投資企業，什麼樣的企業能夠做到十億、百億、千億、萬億美金的市值？

通常一家企業需要集齊以上不止一個要素，齊頭並進才有機會創造持久大價值。不僅科技很強，不僅模式很好，不僅管理非常有效，不僅生產資料很多，也不僅僅是創意很好。更多的是能夠將這些要素都做得很好，進而佔盡天時地利人和。在這樣的情況下，就有機會能做出非常大的價值創造，進而能形成一家體量大、市值高的公司。

2.

科技創新的9個面孔

所有要素中，科技是最重要的，但卻是最難預估的要素。中國在過去的15年中，與美國相比科技通常不是最領先的，但我們的模式創新往往是領先全球：比如Marketplace模式，比如Freemium在遊戲方面的率先使用，還有云服務模式、租賃模式、以及透過併購產生價值等方式。

科技的要素也是最有趣的，他有諸多面孔。今天就要來跟大家分享我們的或感性、或理性的一些總結。

“打不死的小強”“憤怒的小鳥”“春天的小雨”“洪水猛獸”"年長的智者"，剛柔並濟、穩健前行。

科技創新的全貌認知起來很複雜，千變萬化。我們來看看其中的9個面孔。

1. 光環曲線，也叫Gartner曲線。這個曲線大家很熟悉的，例如，現在的人工智慧行業就在光環之中，他的光環可能還會加深並且增多，但是通常是當光環開始退去的時候，價值才會最大的顯現出來，就像“蓮蓬”一樣，最終會浮現水面。

這個現象在科技創造價值、科技改變行業時，常常會出現，是指人們會過於“樂觀”估計某個科技在未來1年、2年所帶來的影響，但是通常低估對未來10年、20年的影響。需要有一個從光環積累，到光環退去，到小荷初露尖尖角，最後碩果累累的過程。

2. 三浪疊加。三浪疊加是指通常第一波技術驅動產生的影響正在勢頭上，第二波大的浪潮已經起來，有甚是第三波浪潮已在積蓄力量。科技行業經常出現這種情況，尤其是在中國經濟發展迅猛的背景下。

最典型的例子是2008年的中國零售業。那個時候有三股力量，第一是傳統零售業透過科技手段不斷提高效率；第二是蘇寧、國美這樣的賣場透過“科技化”、“連鎖化”、併購等做全國性擴張。第三是淘寶為代表的電商的力量。

2008年的時候大家都非常高興，似乎都在享受百分之幾十、100%、甚至更大的增長，但都沒有察覺到來自電商的競爭威脅。

尤其第一和第二股力量，他們認為電商行業雖然增長很快，但是體量還小對自己的影響不大。大家都產生了這類幻象：站在第二波浪潮上的人覺得自己已經很高了，他沒有看到第三波浪潮在後面虎視眈眈。所以我們會說，長江後浪推前浪，前浪被困在自己美麗的溫柔鄉中，這種情況在中國尤其會經常出現。

3. 七顆龍珠：還有誰沒到？這個案例是我自己最刻骨銘心的。我在2004年入行做投資，100%時間全部投入在看移動網際網路的機會，那時還不叫移動網際網路，叫“手機網際網路”或者叫“無線網際網路”。當時上網的形態還是WAP形態，用手機瀏覽器透過功能機上網，大家熟知的移動夢網、3G門戶、易查等是第一波。過了幾年出現了Java、Symbian等第二波。

第二波來得時候覺得是不是終於移動網際網路的春天就要來了？手機終端越來越好，計算能力越來越強，表現功能越來越豐富，應該要來了吧，但其實還沒有來。當時還曾有一個大的假設，就是3G什麼時候來？如果3G來了，移動網際網路的春天一定來了，但是其實3G來了以後，春天也沒有來。

到最後，大家等來喬布斯，他帶來了iPhone，這就是第七顆龍珠。當iPhone來了以後，七龍珠聯齊了，可以召喚神龍，移動網際網路的大潮正式開啟。

所以，我花了八年時間等待這七顆龍珠集齊，這件事對我個人來說非常刻骨銘心。最早的4、5年時間，不能說做了無用功，起碼是很蹉跎。

4. 過度繁殖。大浪開啟後會有大量物種出現，並且同一種物種會有各種小變種。比如,說這張圖片裡的蝴蝶，都是蝴蝶，但形態有小差異。當一個領域開始機會爆發之後，就會進入到過度繁殖階段。

在創業領域，這個時候會有幾百甚至幾千個公司來做同一件事情，有的公司會做小小的微創新，有的沒什麼創新直接複製。這一階段會有各類物種出現，可能有些物種生存幾天就被氣候變化淘汰掉了。比如家電行業，當電力革命的時候，出現了很多電器，但現在被人們在家中使用電器僅僅有少數幾種，當時很多有意思的“想當然”發明，最後都沒有留下來。

再比如，電商行業。當電商大潮開始的時候，各種各樣的電商爆發，垂直自營電商、發現電商、導流電商、平臺電商等，包括現在的社交電商等。再比如，移動應用行業現在大概有150多萬個APP，就像150萬個物種，在移動網際網路大潮最後，應該留下來的就是前面的1%甚至0.1%，會留在移動網際網路生態當中。現在的O2O、無人裝置等，都正在經歷這個階段。網際網路金融已經過了這個階段，到了開始較快收斂的階段。

5. 超級物種。經歷過幾萬、幾百萬種物種的過度繁殖之後，透過3年、5年的生態競爭、最佳化，最後會留下來非常少的幾個超級物種。比如中國網際網路行業格局， “二超十強”。

“二超”是指阿里和騰訊。還有一些有機會，能夠成為超級物種的第二梯隊，儘管超級物種會帶來一些負面的東西，比如壟斷，以及壟斷所產生的後果，但是最終，超級物種給生態創造了最大的價值。

所以，每一波漫長的等待之後，在經歷了物種大爆發，最終會聚攏，形成少數的超級物種為核心的生態，超級物種創造了生態的最大價值。

6. 漫長冰河。冰河期是指超級物種對生態的統治力量太強了，導致其所在之處寸草不生，只有平原不見森林。這個時期的生態可以說是很有序，也可以說很乏味，也可以說是沒有生命力，而這個冰河期有可能會是很長的。

比如汽車行業，特斯拉出現之前的80多年，這個行業是沒有新的公司出現的。領先的汽車公司安然度過了80多年，躺在那兒賺了很多錢。但是即使是像汽車這樣最重的，門檻壁壘很高的，超級物種特別強大的行業，也會在漫長的冰河期之後，出現變化和凍土層的解凍，開始有新的物種出現。

我們相信，像特斯拉這樣的案例，也會在未來10年、20年或者是更久，在電商、社交、資訊搜尋等領域出現。顛覆者們會讓上一批超級物種開始下行，並逐步被新一代的生態所替代。我們看到在產業網際網路（B2B）在讓很多“古老”的穩定行業在發生根本變化。

大家要有耐心，這個過程可能非常長，有可能是我們這代，有可能是我們的下一代能看到。冰河時期雖然漫長，但是一定會有甦醒的這天。

7. 有大有小。有大有小是指，科技產生的影響在初期的時候，看著都是差不多大的，但是經過5年、10年之後，差異則會明顯顯現出來。同樣的行業中，科技產生的影響有各種強度，有的會很大就是一個巨大的東西，比如說社交、電商；有的會小一些，比如說同樣都做社交，熟人的就比陌生人的要大。不同維度的比如說移動電商和手機遊戲，移動電商就比手機遊戲大很多倍，移動網際網路比PC網際網路大。

8. 有快有慢。有快有慢是指科技創新的影響速度會有快慢。比如說手機支付就比POS機刷卡的技術覆蓋起來要快很多；社交網路，例如Facebook、微信、Whatsapp這類應用比電子商務滲透快很多。智慧手機從iPhone之後，其普及率快速代替了功能機，比雲計算替代傳統計算、客戶端的計算要快。車的共享比房的共享要快。比如說Uber、滴滴這類車共享就比房子共享Airbnb要快。

9. 有長有短。有長有短是指科技創新的影響會有長短。比如作業系統、辦公軟體影響期很長，而像MP3、卡片機、可穿戴裝置等等就會短暫很多。

最後其實快慢並不重要，快一些、慢一些都沒問題，最重要的是要能夠持久、真實、宏大。今天，有人說，網際網路已死、格局已定云云。作為投資人也好，作為創業者也好，我們希望大家可以有更多的期待。我們要堅韌地去等待漫長的冰河期過去，過濾光環帶來的眩暈，細數七顆龍珠是否到齊，迎來寒武紀的物種大爆發，去偽存真最後來供養新一代的超級物種構建新生態平衡。創造持久真實價值。

如果就網際網路公司來講，Sarah Tavel 現在在 Benchmark Capital 做投資，她還在 Greylock 時曾經在斯坦福談過這個問題，她講了她們機構如何評估估值有潛力超過 10 億美金公司的評估框架，主要集中在“非交易類的消費級公司”的投資邏輯上，比如說社交類創業公司。

（PS：Greylock 是 Facebook、LinkedIn 的投資者，曾經領投 Facebook 的 B 輪、LinkedIn 的 B 輪）。

簡單講，Sarah 特別強調了“使用者參與層次理論”，並將這個理論分為三個層級：

第一級，完成產品核心任務設定的使用者數增長情況怎麼樣。

注意：這裡重點不是說“增加使用者數”，而是指那些能完成這個特定產品核心任務設定的使用者數增長情況。這是有區別的，比如社交影片分享軟體 Viddy 在 Facebook 宣傳後，使用者數有非常大激增，但是沒有發展出完成它產品核心任務設定的使用者數量，即那些會上傳影片的人。

第二級：使用者留存率怎麼樣。

這裡主要看兩點：第一，使用者參與後，產生的“收益”。比如說，使用者用得越勤，使用者收穫有就越多，這絕大部分表現在使用者新增自己資料資訊給到產品，然後公司用這些資料反過來為使用者增益，去提高產品體驗。

第二，使用者離開後，使用者的損失怎麼樣。比如使用者用得越久，他停用後損失就越大，產品已經變得是他需要依賴的東西，成為他“身份”一部分；或者這已經是個使用者積累了某些價值的產品。

第三級：是否產生迴圈效益。

最高階的”迴圈效益鏈“應該是這樣的，比如說 Pinterest：當越多使用者透過 Pinterest 來收藏時，它上面就有越多內容，使用者也就可以探索到越多他們想要的東西。

這裡還有另一些“迴圈效益鏈”。比如：使用者在 Pinterest 上發現了一個很有意思的圖，然後把它分享給好友，他好友很感興趣，繼而註冊；又比如，B 使用者轉發了 A 使用者的收藏，A 使用者收到訊息提示，A 使用者登入 Pinterest 檢視訊息，不知不覺，A 使用者在 Pinterest 逛了好久。

但是“迴圈效益鏈”非常難創造，很多產品甚至都不具備。比如 Evernote，它可以輕鬆增加使用者、留住使用者，但是卻在第三級落馬，因為它很難實現“迴圈效益”。其實，它更偏向於為使用者創造價值，而不是去找內在的迴圈效益。

美國約會應用 Tinder 倒有些“迴圈效益鏈”，但是仔細一想：一段成功的勾搭，應該會讓男女雙方都不再使用 Tinder，因此迴圈效益鏈在這裡也就斷裂。