企業文化應該怎麼落地？為什麼企業文化融入績效考核體系中還是效果不大？

當前，越來越多的企業開始重視企業文化的建設，但是，在建設企業文化的過程中，很多企業都遇到了企業文化成為“口號”，難以落地的情況，員工們也對“口號”不以為然，不加以重視，最後導致企業文化建設“流於形式”，“文化建設”止於“口號”的尷尬局面出現。因此，越來越的企業開始探索將企業文化融入績效考核體系中，使企業文化能夠真正落地，影響員工們的日常工作習慣。

首先，要完成企業文化的頂層設計

一般包含使命、願景、價值觀，其實還有經營理念、管理理念，今天著重說前3個。

1、使命：一般為利他的、成就客戶的。企業的價值主張、承擔責任和社會使命感。

例如：阿里的使命：讓天下沒有難做的生意。

滴滴的使命便是：讓出行更美好。

2、願景：一般為利己的、成就公司、股東、員工的。企業的願望與前景，達成使命所達到的境界、得到的彙報。

例如：阿里成為一家持續發展102年的公司

3、價值觀：達成使命，完成願景應該具備的員工行為準則和規範。例如阿里的“六脈神劍”

“六脈神劍”分為三個層次

1、分別是自我聯結篇，強調個人修為

包括：敬業、誠信、激情

2、他人聯結篇，強調團體協作，服務他人

包括：客戶第一、團隊協作

3、環境聯結篇，強調適應市場、迎接變化。

包括：擁抱變化

如果用哲學邏輯來分析，是典型的：人與自己、人與他人、人與社會（自然）

1、在職員工的價值觀考核：

（1）定軍規

所謂國有國法家有家規，文化也要有自己的規則，即要什麼：如要”虛事實做”“以身作則”“言傳身教”，紅燈是什麼：沒有CEO和核心團隊真正相信和共同遵守， 沒有核心價值觀的牽引， 企業文化是無法形成的。

（2）做量化

首先價值觀為企業文化落地的具體規範，是要有可量化等級的，阿里系的價值觀評分一般為5分，由低至高的

（3）設規則

工作目標和價值觀權需要設計重，得分中高分和低分均需要舉出案例說明。例如均分為5分，則5分不需要任何說明，如高於5分或者低於5分，均需要附案例說明，即誰打分誰作證。

（4）用比喻

一定要聯想和比喻，讓價值觀更加鮮活，易於理解。可以用顏色、物體等等。例如

激情：用紅色，代表燃燒激情的歲月；誠信：只有誠信才能點亮前行的綠燈等

面試中HR常用提問情景模擬的方式判定候選人是否符合價值觀，某網際網路的問題庫，其實很多問題是沒有標準答案，重點是洞悉答案背後的思考方式、價值觀、心智模式。以下案例分享僅僅為引發大家思考，切勿生搬硬套，拿來主義。

（1）客戶第一

Q：你認為一個企業能夠生存的最根本原因是什麼？

此問題主要發掘候選人是否能夠意識到，客戶才是企業發展的根本，如果沒有客戶，那麼一個組織是不能得到發展的。

Q：在物質非常豐富的今天，對企業的生存提出了更高的要求，你覺得一家企業應該創造什麼樣的價值才能發展壯大？

---此問題主要發掘候選人是否能意識到，為客戶帶來價值，才是自己生存的根本；而價值的的定義可以很多元，但終歸是為客戶提供服務。

（2）團隊合作

Q:你在過往的經歷中，有沒有發現什麼行為，是對團隊合作不利的？

---你是如何解決的？或者你認為應該如何解決？

Q你認為把一個團隊中的人凝聚在一起的原動力是什麼？

---共同的目標和價值觀（信仰）

Q你在過去的經歷中，有沒有什麼跟別人合作取得成績的案例？

---如果有，則進一步詢問細節，判斷候選人與人合作的能力，重點詢問在合作不順暢的時候，他是如何做的。

（3）擁抱變化

Q:因為業務需要的調崗甚至調換工作城市，你能夠接受嗎？原因？

---此問題用施壓方式考察候選人應對變化的適應性。在做出選擇後發掘原因，可以得到更多深層價值觀。

Q:一個你非常不喜歡的人，向你提供幫助，你會接受麼？原因？

---這個問題也屬於壓力問題，接受自己不喜歡的人幫助，比幫助不喜歡的人更說明胸懷。

（4）激情

Q請問你覺得一個人工作的目的是什麼？

---說出：熱愛、獲得成就感、成長、等任何一條都能算合格；後面可以繼續追問候選人是否在目前的工作中獲得了以上繼續判斷。

謝謝邀請！企業文化說起來就是企業的宣傳和企業產品的歷史或者技術等方面的資訊，說到考核，大部分企業文化是以在報刊媒體上的發表篇幅，或者所做的變相宣傳廣告，當然也有發明創造之類的文章，專利等內容，各個企業的要求和生產的產品不同，企業文化考核也不一樣！

企業文化應該如何評價，不同的企業會有不同的做法，不同的領導也會有不同的想法，從不同企業實踐的經驗看，企業文化評價主要有以下三個方面：

這裡主要是指這個企業的企業文化本身所呈現出來的狀態，比如說企業願景、企業使命、企業精神、企業理念、核心價值觀是否統一成型，具體是如何描述的，是否符合企業文化的基本規律及企業的實際情況。

對於企業文化的評價，因為每個企業的實際情況不同，所以這裡的評價，主要是評估其文字內容是否表述準確；其願景、使命、精神、理念、核心價值觀是否符合社會主義核心價值觀，是否符合黨和國家的政策、方針和法律法規，是否符合企業的行業特點、地域特徵、員工隊伍狀況和企業發展實際，是否綜合考慮了股東、員工、客戶、社會等各方面的利益，是否可以起到統一目標、規範行為、內聚人心、外樹形象的作用。

這裡主要是指企業是如何建設企業文化的，比如說企業願景、企業使命、企業精神、企業理念、核心價值觀確立成型後，企業領導和員工是如何開展形式多樣的培訓、宣傳與活動，幫助員工學習、理解、落實、傳播企業文化的；企業文化的組織架構是否健全；企業文化的制度、機制、流程是否完善；是否定期組織企業文化建設的檢查、評價等。

從定性的方面來說，如企業文化建設的組織領導是否健全，企業文化主導部門是否建立，企業文化建設規劃、實施計劃等是否完善，企業是否定期和不定期開展企業文化建設活動，企業文化建設是否有相應的場地、裝置、人員、時間和經費保障等；企業的各項制度、規定和獎懲激勵政策，是否符合企業文化；企業領導是否帶頭執行企業文化、主動宣講企業文化；企業內部氛圍與企業文化的匹配程度。

從定量的方面來說，企業文化建設相關的建設規劃、實施計劃是否明確具體，一年內組織企業文化建設活動、宣傳和培訓的數量和參加的人數，對相應人員的考核/評價的數字化結果如何？企業文化先進典型人物和團隊是否有定期評選、表彰和宣傳，具體數量是多少？企業文化在推動業務工作開展有什麼具體的措施，達成了什麼樣的效果？

這裡主要是指員工對企業文化是否瞭解、熟悉、掌握、踐行、傳播，企業文化的相關內容是否已經轉化為員工的實際行動，是否已經成為員工的行為習慣，有沒有具體的案例故事，是否有典型的人物和團隊；是否在企業內部已經培養、形成員工自發學習企業文化、自覺踐行企業文化、主動傳播企業文化、共同建設企業文化的良好氛圍。

好的企業文化為企業創造價值，讓企業健康發展，走得更遠。無論是著名的跨國公司，微軟、福特、可口可樂，還是國內名企，阿里巴巴、海爾、聯想、華為，其企業文化在對企業的品牌形象建設過程中發揮巨大作用。

如果接觸過積分管理的模式，就會知道企業文化也是可以量化考核的，請看匯入積分管理的民網是如何考核的？

積分管理就是對員工的的能力和綜合表現全方位量化考核，就連員工的思想也可以進行量化考核。

做企業文化一定要解決行為變成習慣的問題。

在民網，企業精神是： “客戶第一、激情、敬業、感恩、誠信、合作”。

使用員工積分管理後，可以做到員工的大事小事都與積分掛鉤，再以積分排

名發放各種獎勵，充分調動員工積極性。

客戶第一：只要員工服務好客戶，得到客戶的表楊，就會給他加分，今天的

企業要讓客戶滿意很難，但讓客戶感動確很容易，員工想得到客戶的表楊或給自

己填滿意卡，就會主動去服務好客戶。服務好客戶就會得到加分。比如企業使用

當天的事情能當天處理完成，標準化的話術，主管評比的時候，第一名加 5 分，

第二名加 3 分 第三名加 2 分，其它客服人員不加分。

傳統企業管理中，員工接到不是自己份內的事情，就會心不甘情不願，相互

推諉，實行員工積分管理之後，員工接到不是自己份內的事情都會高興，因為他

們又可以得到 2-20 分的加分了。

傳統管理中，管理者們總要求員工要理解客戶的抱怨，在受到委屈的情況下，

心胸寬廣，為客戶解決問題為導向，而不是受到一些委屈，便不高興，不把客戶

需求放在心上，抱怨或表現脆弱。然而員工也是人，很多員工做不到，實行員工

積分管理之後，員工受到委屈，每一次都可以加 5-10 分。

管理者們都要求員工要具有超前服務意識，防患於未然，要反映出計劃和規

劃工作時的超前意識，對客戶需求的深刻理解，提出的解決方案，如果考核呢？

實行員工積分管理之後，凡是提出的解決方案客戶滿意，就會得到 10-20 分加分。

用員工積分如何考核 “激情” 呢？

團隊中每天工作狀態最好的前三名，第一名 5 分，第二名 3 分，第三名 1

分，其它員工不加分。今天的工作量，業績量超過了昨天的工作量或業績量就會

得到 5-50 分的加分，每天進步一點點。有抱怨的人，第一次扣 2 分，第二次扣 4

分，第三次扣 8 分……篇幅有限不在此一一列舉。可檢視下方企業文化導圖及影片講解。前往關注平臺：資料積分管理，獲取更多考核措施！

並且在企業文化考核中結合積分管理系統記錄事件，便於隨時調取檢視，在企業內進行公開透明化考核，全體員工都能在平臺檢視。避免考核流於形式，如下所示：

積分管理的原理雖然簡單，但要形成完整的管理方案，卻是極其複雜，資料量極大，必須用專門的軟體統計、彙總、分類，才能真正實現有效、能落地的積分管理。（文中系統為民網積分管理）

說企業文化能考核的基本都是瞎說的，中國就是人情社會怎麼考核這麼虛的東西？公司如果規模大可以成個測評小組定期測評