作為一個過來人，我認為在創業初期，德比才重要。

一是，企業早期，管理不到位是正常的，因為管理意味著成本增加。所以企業會有各種各樣的管理漏洞，這就需要員工要用道德自我約束。

二，初期因為資源不多，很多的工作推進起來極為困難，大家壓力都會非常大，一個德性很好的團隊才能互相支援，彼此體諒，攜手走下去。

三，創業初期，生存是壓倒一切都的目標。很多工作不需要你多麼高瞻遠矚，但需要你放下身段，踏踏實實的從最基礎的工作做起，這個時候耐心和毅力比才華重要的多。

四，有才之人大多恃才傲物，做事為人鋒芒畢露，這會給團隊的穩定帶來很大的負面影響，甚至會給企業未來的發展帶來隱患。幾個精誠合作的普通人的價值，絕對大過一個不諳世事的聰明人。

技能幹貨丨創業時期創業者該如何解決用人問題？

上週去上課，有小夥伴在課堂上向老師吐槽初創企業招人難。這位美女姐姐是某品牌茶館在浙江區域的代理商。創業的勢頭非常好，基本保持兩週開一家新店的節奏。然而這位優雅從容的創業女性在課堂上大吐苦水，感嘆創業遇到的最大困難是缺乏人才，她吐槽說：

“普通的人吧，我看不上。我看得上的呢，又擔心留不住。”

華人說：可以同甘苦，不可以同富貴。現在看來，富貴不可同享，共苦也不可期。然而，對創業者來說，事業也絕非能靠單打獨鬥博下來的呀。作為資源、福利、錢途、前途都毫無吸引力的初創公司如何招募到人，並留住人呢？

找到合適的隊友

初創團隊中如缺乏經驗豐富的HR人士，在初期的人才招募中，會有一段彎路要走。其中兩種情況會非常普遍，一種是一味求高大上，另一種一味考慮成本。

想來很多人也心中明白，合適職位的才是好的，只是在操作中，人總是忠實於自己的喜好。但創業者一定要有大局意識，必須清楚從公司的現狀、未來規劃、應聘者潛力和願景等幾方面加以綜合考慮，不求最好，只求最適合公司現階段的夥伴。

有些初創企業為了節約成本，總是找一些“可有可無”的人。我們要明白，創業是用結果說話的，找夥伴當然不能找“豬”隊友。不能省的錢絕對不要省。

如創業團隊中缺乏HR人士，可以藉助第三方的專業HR人士，或是創業者自學習職位規劃模型，並不斷透過實踐，去提升企業和自己在HR領域的能力，摸索出適合企業的獨創的選材之道和能力模型。

三觀一致才能一起奮鬥

找合適的人是美好的期望，現實很骨幹。現今，頂級公司都很難招募到合適的人才，更不要說初創公司了。那麼在找不到合適的人的情況下，我們一定要找到和公司價值觀相對一致的小夥伴。

除了關鍵職位，務必要留給合適的人以外，其餘的職位，企業可以挑選有潛力的員工，後期靠培訓、歷練來提升他們的能力。

我們要清楚，能人不一定能陪你守住寂寞，只有價值觀一致，擁有共同夢想的人才會陪伴公司走出困境，和公司一起成長。當公司積蓄了一定的能力，自然會吸引諸多人才加盟。

不僅是就初創時期來說，塑造統一的價值觀對公司發展的任何階段都是很重要的一件事。

我曾採訪過一家國內IT服務領域巨頭公司的CEO。他們的企業以指數型發展速度快速成長。這個行業的特點就是出差多，年輕人多。公司前景一片大好，團隊反而越來越沒有戰鬥力。原因何在？「開荒牛」精神隨著團隊擴大迅速被稀釋，團隊缺乏核心人物和統一價值觀所致。

在思考業務增量高速發展，企業如何解決人才斷層的問題時，這家企業的CEO就談到：

挖掘並發現和公司價值觀高度統一的員工，以此形成企業核心力量層，以點帶動面，推動公司價值觀的傳承。

這頗有點毛澤東「支部建在連隊」上的意思。

另外，初創團隊「MINDSET」的工作是重中之重。我們分析一下很多成功的創業公司，他們的創始人團隊裡必然有一人有著鮮明的個性，極具領袖慾和感召力。

這種能力對一家初創公司來說是一種珍貴的能力，是保證團隊凝結力的粘合劑。創業者們，看看自己的團隊裡是否缺乏這種人。如是，請儘快彌補這種缺失，或者找專業的HR來構建公司文化，把公司的「MINDSET」紮實的執行下去。

初創團隊成功留人的兩種方法

人有七欲，對高薪的追求是自然的。對於初創團隊來說，再有錢，也是不能拿去燒的。所以，創業公司要留人，薪資和福利絕對不是最好的牌。除了讓員工感受到尊重，和被理想感召外，合夥人制度和股權激勵是目前兩種實施得比較成功的方法。

其一，合夥人制度。很多人認識這個制度是透過華為。事實上，不少南方公司在很多年前就自發形成了這種制度。以深圳太辰光舉例，公司在未上市時，他們的一線工人都是公司的持股人（企業未上市，等同於合夥制度），而且公司制度切實保證了普通的持股人都能從公司的發展中收穫與其付出相等的分紅。這種公司不可能缺乏主人翁精神。

我曾去上海青浦的一家實施類似制度的企業走訪。我到的時候，發現辦公室一個人都沒有，因為公司從上到下都在車間裡加班趕訂單。在這種制度下，員工對工作的投入完全是自發的。

其二，股權激勵。亞馬遜是深諳此道的高手。亞馬遜的用人成本一直得到嚴格控制，即使挖來的是行業大咖，也是透過普通工資+股權激勵來留住人才。

中國的市場複雜而多變，我們肯定會在實踐中創新出新的人才激勵方法。

帶團隊也要講隊形

我之前帶團隊一直會組2431隊形，即2成是優秀人才，4成是表現良好，有發展潛力的人才，3成是普通人才，有可能變成第二梯隊，也有可能下滑到第四梯隊，最後一成是每年必須要淘汰的人。

對於一個有企圖的團隊來說，擁有優秀人才是必須的，畢竟優秀團隊要靠業績說話的。不要指望一堆守城的人能讓團隊登頂，登頂必須要靠組織裡的20%。

第二梯隊也是需要用心培育的，因為他們是優秀的後備團隊，也是團隊穩定的最中堅力量。第三梯隊是需要用心去呵護和教育的。這個梯隊裡也許有能力不出色，但兢兢業業的“老黃牛”，他們是需要珍惜的，因為他們是團隊和公司最忠誠的守護者。

第三梯隊還有一批人是抓抓就好，不抓就下滑的，他們是需要持續關注和教育的。不教視為棄，對於後進員工如果不教育，不給機會，這對各方都不公平。但公司也不會一味給他們機會，大家都是成年人，公司沒有義務和你父母一樣教你做人。

最後的一成，是公司要花成本在面試的時候就剔除掉，若不幸被他們混進公司，也要不惜一切成本驅除的。

即使是流淚，馬謖也是一定要殺的

在用人上，很多創業者還會有一個誤區，就是對於骨幹即使有錯也一味姑息。這種做法是養虎為患的做法，非常有害。作為一名職業人，身處團隊中，個人擁有再出色的能力，如不能協同團隊作業，不為公司所用，那麼，對公司來說，有能力等同於沒有能力。如不能改觀，必須果斷棄之不用。

跳脫如韋爾奇，他也只是作風硬朗，敢說敢做，但他的行為一直和GE的價值觀相符。

我的一名客戶就有類似問題。只要他覺得有能力、有貢獻的員工，就一味縱然，公司的一切規則都不會適用於這類寵兒。就因為他這種無節制的“寵愛”，一位原來的銷售精英最終走到公司的對立面，私自截留公司的一切銷售資源，謀劃獨立，甚至不惜以身試法。最終，員工和企業都蒙受很大的損失。

大家都熟知柳傳志和孫宏斌一笑泯恩仇的橋段。在這事裡，柳傳志一點都沒錯。如果他不果敢決絕，聯想也不會走到今天。後面的相逢一笑無非是相望於江湖，沒有利益糾纏，大家自然彼此禮敬三分。

相遇時難別亦難，創業艱難人心惶。對創業者來說，創業之所以是美的，是快樂的，正是他在不斷的艱難摸索中，比普通人更快更深刻地認識世情和人性，自己的視野和胸懷也在磨礪中更上層樓。高處固然不勝寒，但更有瓊樓玉宇，不似在人間的無上風景。