一、單店盈利模式——預則立，不預則廢

　　古人云“預則立，不預則廢”，意思是做一件事情前有充分的準備就容易成功，否則就可能失敗。同樣，連鎖店成功與否，首先在於是否有成功的單店盈利模式。

　　一個單店盈利模式的構建，包括客戶定位、商品與服務組合、選址模型、運營策略四個關鍵要素。

　　客戶定位

　　客戶定位是單店盈利模式的基礎。也就是說，首先要清楚連鎖店的顧客是誰？他們具有什麼樣的特徵、他們具有什麼樣的消費觀念、購買習慣，他們有什麼樣的獨特需求等等。只有明確了客戶的需求，才能夠清楚能為客戶提升什麼樣的價值。在此基礎上，才能知道應該如何去滿足顧客的需求，包括提供什麼樣的產品和服務，店面如何選址、如何營造店面環境，採取什麼樣的促銷策略等等。

　　選址模型

　　在連鎖經營行業，一談到開店的成功要素就會說“第一是選址、第二是選址，第三還是選址”，可見選址對開店成功盈利的重要性。但很多企業往往沒有將選址模型納入到盈利模式的範疇，認為選址只是操作層面的問題。這些企業沒有意識到開店經營必須是在一定的市場環境，不是閉門造車，而選址就是對開店環境的選擇。

　　所謂選址模型，就是連鎖店選址的原則和條件要求，比如商圈人口數量、收入狀況、店鋪位置和結構以及面積等等。由於區域市場的巨大差異，選址模型需要考慮幾種不同的方案，比如，在一二級市場和三四級市場的選址模型應當由差異。即便在同一市場，在不同商圈的選址模型也應該有差異，比如在商業區和居民區的選址條件和標準就不一樣。

　　 商品組合

　　商品（包括服務）的組合，也是單店盈利模式的關鍵要素之一。在全國擁有近8000個連鎖專賣店的國際化妝品品牌雅芳，其專賣店銷售的不僅包括護膚、彩妝、個人護理、香品等化妝品，還包括流行飾品、時尚內衣和健康食品等商品，2003年雅芳將免費護膚等售後服務引入專賣店。最近雅芳推出的第四代形象店，還設立了包括美體、美甲在內的收費美容服務專案，店內區域規劃也由原來2/3面積承擔零售功能，轉變為2/3區域由售後服務佔據。從雅芳的商品與服務的組合我們可以看到，作為連鎖店應該具有相對完善的產品線來滿足顧客的需求，同時在連鎖店內提供關聯性服務，更能體現連鎖店的獨特優勢。

　　運營策略

　　這裡的運營策略指對單店的顧客進店率、購買率、客單價、重複購買率等指標起到關鍵作用的經營策略。在不同的連鎖體系中，其關鍵的運營策略可能有所不同，比如有的連鎖店透過會員制模式提高重複購買率、有的透過媒體廣告提高進店率，有的透過獨特的現場銷售流程和技巧提高購買率和客單價等等。獨特的運營策略往往是連鎖店致勝的法寶。

　　二、連鎖支援系統——成功的連鎖店背後有一個成功的總部

　　連鎖店只所以比獨立開店更容易成功，就是因為在總部和連鎖分店的專業分工基礎上，總部能夠對連鎖店提供強有力的支援。連鎖支援系統，應該包括以下幾個方面：

　　選址評估支援

　　如前面所述，開連鎖店不是想開到哪裡就開到哪裡，一個錯誤的選址必然將導致連鎖店的虧損和失敗。特別是特許加盟店，加盟者往往在選址方面缺乏經驗，如果總部不能提供支援幫助，加盟店很有可能是“來去匆匆”。

　　品牌形象支援

　　連鎖經營要求各個連鎖店在品牌形象上的統一。連鎖經營本身就是品牌推廣的重要方式。同時，統一的品牌形象也有助於連鎖店業績的提升。否則，如果沒有統一的品牌形象，“千店千面”，很難獲得品牌形象上的“規模效應”，不用說，沒有良好的品牌形象，連鎖店的盈利能力也將大打折扣。因此，就要求總部提供統一的品牌形象標準，並對品牌形象進行嚴格的管理。

　　培訓輔導支援

　　筆者曾為一家企業提供過家電連鎖經營模式設計諮詢，這家企業是一知名家電製造商，意欲採取特許加盟方式在三四級市場發展全國家電連鎖店，加盟者大多是家電經銷商。在起初，該企業認為自己在店鋪零售方面的專業經驗和能力不足，無法為加盟店提供店鋪經營管理方面的培訓和輔導，而經銷商（加盟商）的家電零售經驗非常豐富，也不需要這方面的支援。但當筆者在對該企業的意向加盟商進行深入調研時發現，這些處於三四級市場的家電零售商儘管擁有多年開店經驗，但仍然是很粗放的經驗型管理，迫切希望加盟後能獲得總部在門店經營管理方面的規範化的培訓和輔導，以持續保持在當地市場的競爭能力。

　　營銷策劃支援

　　連鎖經營體系的營銷活動常常是自上而下的統一行動，往往忽視了地區市場的差異性。筆者的建議是，在市場區域跨度大，比如全國性連鎖體系中的促銷活動，最好的辦法是採取自上而下和自下而上雙向結合的方法來開展營銷活動，連鎖店可以根據當地市場和自身情況提出營銷促銷方案，報經總部討論通過後即可實施。這樣的營銷活動貼近市場和顧客需求，更容易贏得顧客，使連鎖店容易獲得良好的經營業績。

首先大家來看一張圖。

大家可以看得到，平臺商業模式已經在影響各行各業，我相信大部分企業家都認識。你有沒有發現？這些企業從剛“出生下來”到成長成為世界有影響力的企業大概只花了5-10年的時間，他們的成長速度非常地快，而且在很多行業裡面都有“贏家通吃”的現象，這樣的“贏家通吃”指一家公司佔了70%、80%、90%的市場佔有率。舉例，臉書和微信已經在人們的生活中扮演著重要角色，當越多人使用微信的時候，人們就都會覺得微信很好用，因此這種網路效應帶來越來越多人的使用帶來大家的增值。你會發現，當規模越來越大，你所帶來的價值越來越高的時候，你的價格不僅不用下降，還可以越來越高。也就是說，規模不但可以帶來過去所說的成本降低的規模經濟，還可以帶來價值提升，網路效應的增加，你的價格還可以提升。所以這就是我們看到的網路效應，平臺正在引向各行各業的原因。

平臺也在影響著傳統的行業。比如說Uber的產生，它沒有自己的一臺車和一個司機，但是它所能夠幫忙連線的司機和乘客的單量卻是這個世界上所有計程車公司都沒有辦法比擬的。Airbnb的產生，服務的單量已經超過行業的老大萬豪酒店40年所累計的單量。所以我們看到，平臺不只是存在於網際網路，也藉助數字化、網際網路化的優勢，大幅度的改變傳統的各行各業。

什麼時候應該平臺化？

什麼時候做頭牌？比如說萬豪酒店、計程車公司，什麼時候應該做平臺？還是舉Uber、Lbnb的例子，各位可以看一看，大家所處的行業裡面的客戶需求屬於比較標準化還是比較個性化？如果屬於比較標準化，表示你在長尾理論裡面頭的部分，比較肥厚，因此你做了兩三個比較聚焦的產品，能夠涵蓋80%的市場佔有率的時候，我們建議你好好的做頭牌，三十年磨一劍，創造很多獨特的競爭優勢。

但是，如果你的行業面對的物件是非常分散的，大家需要的需求都非常個性化，我們就會傾向於建議你往右邊走，這樣你才可以拿到更大的市場份額。因為，在個性化市場裡面，如果你只有生產兩三種產品，有可能只拿到1%、2%的市場佔有率。你若想拿到50%的市場佔有率或者影響力，就要往平臺化的路上走。所以，做頭牌，就像京東從自營起家一樣，能夠透過自己投資、自己經營來控制品質，但是它的缺點是必須非常聚焦才能產生獨特的競爭優勢，萬一投入的重資產資源跟不上世界的變化，在接下來五年不再是這個世界所需要的東西的時候，就會讓我們產生很大的風險。另外，我們做頭牌的擴張也會比較慢一點，因為頭牌畢竟吃的是青春飯，所以在頭牌最強大的時候是矚目的焦點，但是如果跟不上時代變化，衰敗也會非常快，這樣我們就會希望職業生涯能從頭牌做到媽咪，做到有“更長時間”的職業生涯。

頭牌的模式如何往平臺化延伸？

因此，頭牌如果想要做到平臺化，就特別需要有機制跟技術的能力，大家可以想象一下，像滴滴打車等平臺，它如何徹底改變了我們國內出行的服務體驗。想一想三、五年前大家坐計程車的感覺，可能司機很懂得路，但是司機並不覺得把你從A地載到B地是一種服務體驗。現在出行搭專車，司機會下車給你開車門、提行李，上車問你要不要喝水、要不要充電，整個服務大幅度改變。這個改變是兩件事情造成的：第一是導航技術，導航技術導致服務人員不必對這個城市非常瞭解，變成老司機以後，才能夠當司機，現在很多年輕白領白天可能在上班，晚上也可以來當專車司機，他不懂得路，但是可以透過導航，因此無形中為這個生態圈帶來很多新鮮血液，這些新鮮血液不必經過十年、二十年的培訓，馬上就能夠成為新生態圈的供應幫手。再加上機制設計，每一個乘客在打完車以後花兩三秒鐘，很簡單的可以給司機做評價。乘客的評價將會影響到司機接下來接單的次數，也會影響到司機的收入。你想一想看，當你的收入由乘客來決定，而不是由老闆來決定的時候，你如何對乘客好，而不是在組織裡面對老闆的唯上主義。

一個組織如果創造出讓終端使用者決定員工薪水的時候，你可以看到員工的行為會發生180度大改變。每一個司機雖然都是兼職的，但都不是在行政命令和權威下工作，他們是為自己工作的，他非常注意使用者的感受，因為使用者決定了他的收入，因此他會把使用者當成最重要的人來服務，這就是為什麼在專車市場能夠造成留在裡面的司機都是身經百戰，都是習慣為乘客服務的。我們連鎖行業有非常多基層員工，如果把基層員工的行為和心態除錯成不是為了公司，而是為了自己、為了能夠得到客戶的肯定而服務的時候，我相信他們的自豪感和責任感就會油然而生，這將是世界上最強的服務體驗。

所以，我們傳統的思維都認為，我們要透過管控、行政命令，給他四金和更多的薪水來創造一個更有價值、更強大的服務體系，可是專車市場的出現卻讓我們發現，原來兼職的員工也可以把他的服務品質提升，而且心態上還感覺到他是為了自己而為客戶服務的，而不是為了老闆而去為客戶服務的，所以這一點讓我們非常有啟發。

我知道我們很多過去的理論都在教導我們如何成為好的頭牌，但是我覺得未來的世界有可能在消費者的需求越來越個性化的時候，需要我們思考成為頭牌以後下一步要延續企業的競爭力、要延續我們的職業生涯，是不是需要考慮往平臺化體系發展。往平臺化進行的話，就需要有技術和機制的準備。其實從做頭牌往平臺化走，是有很多很多的優勢的。

極端分散且個性化的市場應該做什麼？

舉例來講，餐飲連鎖業是一個面對著極端分散、而且個性化需求的產業，可以說這個長尾的尾巴特別長。中國的餐廳有好幾十萬、上百萬家，如果分類講，牛肉麵這種容易標準化的佔比比較高，餃子這種其次，西餐漢堡炸雞等等也佔有一些份額。

有一次，我跟百盛集團肯德基的高管團隊交流，我說，作為一個外商，你們做得很好，在中國有著最大的連鎖體系（如果不算沙縣小吃的話）。肯德基有4000多家門店，這算是做得非常好的了，問他在中國餐飲外食市場比例有多少，他們的回答讓我非常吃驚，說連3%都不到。我說你們做得那麼好才3%，如果做到30%的市場佔有率要怎麼做？

如果再成立1000個肯德基品牌或許可以，但是再成立的品牌不可能像肯德基那麼成功。那麼如果肯德基要將市場佔有率或者影響力提升50%，應該怎麼做呢？是靠自己去開連鎖店嗎？

我們過去所說的連鎖理論是標準化、快速複製。標準化在現在多元化的世界裡面，如何能夠讓原來標準化的能力又包含著能夠服務多元化的需求呢？這是這個時代給我們帶來的極大的矛盾。因此，我們需要考慮如何讓組織既能達到標準化、又能夠有彈性的應對環境帶來的多元化需求。

在這樣的情況下，肯德基做了一個練習，把自己現在的核心能力分析一下，看看哪個能力可以開放出去給社會化運營的。比如說肯德基知道怎麼去選址、怎麼開店、怎麼把店經營好，如果有這樣的能力，全國各地有很多網紅，有很多有興趣創一個網紅品牌的企業家，但是他們不知道怎麼做食品供應鏈管理、不知道怎麼開店，這裡面有成千上萬的各地網紅的品牌，他們都有自己的粉絲、有自己的理想，能夠幫他們把食品供應鏈做好。在這時，肯德基其實可以做到成功不必在於是我的品牌，但是影響力卻可以巨大。如果肯德基做這樣一個“賦能”平臺，中國可能有一千、一萬個品牌都是肯德基在背後做的運營和支援。這也就打開了我們的一個思路，因為我們曾經以為“品牌”是連鎖店最重要的核心資源，我們是靠著品牌來吸引我們的使用者的。但在這個時代，品牌的成長速度和死亡速度都特別快的時代，我們還能夠完全依靠這個品牌嗎？如果我們輔助那些可以成功的企業家，運用我們的能力讓他們獲得成功，成就他們的同時也成就了自己千秋萬世的企業，不一定用我們的名字，但是卻可以成就大家。

平臺化的發展趨勢

成功企業其實可以好好思考自己的優勢在哪裡，有一些優勢與其只放在內部使用，不如開放給社會化用，這樣可能為你帶來更大的增值，為你帶來更大的影響力，為你帶來能夠設立這個行業規則的機會。

因此，我們可以發現各行各業都已經開始在進行平臺化的轉型和孵化。可以看到，在製造業、技術行業、銷售行業、品牌行業都有例子，從頭牌能夠去孵化平臺的事業，國企、民企甚至外企都不例外。這個轉型，我覺得本質上是讓自己的公司從原來100%的靠製造來賺錢，到後來能夠透過一些其他“服務”來獲得利潤。我們知道現在製造的進入障礙非常低，很容易就形成價格競爭，因此能不能轉成透過多一點的服務來賺錢呢？服務是有溫度的，做得好有可能得到溢價。能不能從以前只注重發展特別好的產品，轉型成能夠提供整體解決方案，消費者不僅要買到這個產品，還要考慮如何得到這個產品、購物體驗如何、有沒有錢拿到這個產品和售後服務等等整體解決方案。最後，讓我們的企業從以前只注重技術到後來能夠注重更多的機制的設計。

我想跟大家分享一下我所觀察到的幾個案例，這幾個案例也是在我們所謂的物聯網時代裡面傳統的零售業、傳統的實體連鎖業受到很多衝擊，還記得三年前整個中國企業家們都感覺到網際網路來了，我們快要完了、我們快要死了，一片的擔心和憂慮的時代，因此，激發了幾家企業開始嘗試轉型。如果給大家帶來幾個在網際網路化時代裡面做得稍微有一點意思的轉型案例的話，我覺得可以分為兩個思考：第一個是到底你要做的是你的行業加上網際網路的做法，還是網際網路加上你的行業的做法，這兩個做法我認為是戰略上必須確定的，因為你後來的資源完全就因為這樣的戰略而做調整。網際網路+的時候，是以網際網路為主，你的行業為輔，這時候組織配備就應該讓新的事業有更多的自主性，你的人有比較高的比例是讓懂網際網路的人來做引導，因此這個戰略一旦確定以後，它決定了你接下來的資源分配。

我跟大家講述一下這幾個案例，他是怎麼做決定的、資源怎麼分配的、達到了什麼樣的結果。

第一個分享的是發生在洗衣連鎖行業的故事

榮昌洗衣創始人張榮耀說過去洗衣連鎖行業痛點特別多，他說在轉型之前全國大概有著1000家門店，裡面有25%是直營店，75%是加盟店。他有兩個品牌，榮昌是直營的，伊爾薩是加盟的。網際網路的到來，讓他對傳統商業模式做了反思，他說在這個行業裡面，品牌商以賣裝置給加盟商為最主要的賺錢來源，裝置的單價很高，賣了以後毛利也不錯，賺第一桶金就好了。但是對於加盟商，掛了你的品牌和名字，到底能不能賺錢，老實說，品牌商並沒有花太多的心思。加盟店買下了加盟裝置以後，再加上租店僱人，遇到人工成本的上升、租金成本的上升等等，經營情況不是很滿意，因此髮卡套現，如果消費者預付1萬塊，可以拿到2萬塊洗衣費用，消費者趨之若鶩，但是買了卡基本上沒有用完，要麼這個店倒了，要麼買卡的時候特別熱誠，但是後來發現送衣服要走出十分鐘才去到連鎖店，想一想還是自己洗算了，所以一直沒有用卡。因此，張榮耀說這個行業有點像是品牌商賣裝置給加盟店之前兩邊像是同舟共濟的概念，但是賣完裝置就開始同床異夢，兩邊預期不一樣，接下來兩邊產生爭吵，然後進入同室操戈，最後同歸於盡。

所以，網際網路的到來讓張榮耀覺得，這可能不只是一個擔憂，可能還有一點小小的興奮，說網際網路可不可以改變行業現在的痛點，因此他開始做一個網際網路洗衣的概念。請問，網際網路洗衣到底應該是“網際網路+洗衣”還是“洗衣+網際網路”？這就是一個很重要的決定。洗衣+網際網路是洗衣店為主，加上APP、電話，使用者需要上門取送衣服，我們門店可以派人取送衣服。什麼叫網際網路+洗衣？消費者在網上下單以後，有人上門接衣服，但是拿了衣服以後送到哪裡洗不是消費者關心的，消費者關心的是最後拿到洗的質量很好的衣服。因此，如果你是網際網路+洗衣，去哪裡洗？就不一定用門店洗，可以用中央工廠的方式來獲取規模經濟。如果這個模式能夠成功，將會對這個行業裡面過去佈滿千百個門店的模式產生巨大沖擊甚至顛覆，因為過去布點越多的，在未來世界裡面並沒有優勢，反而還成為包袱。

因此，張榮耀發展出來一個模式，使用者透過APP下單，我提供使用者更多服務，到家去接和送。拿去洗，洗了以後三天內回到使用者身上，使用者就進行點評。他還希望設計價格更便宜的，到你家接送，價格還更便宜。張榮耀有總結這個想法，到底是網際網路+還是+網際網路取決於門店能不能創造價值。衡量標準是使用者希不希望在這個門店裡面待超過5分鐘的時間，如果你有一個很有氣氛的咖啡廳、很好的餐廳，消費者覺得要在餐廳裡面待越長越好，那你就不用擔心網際網路，因為實體店優勢還在。但是洗衣店裡面，使用者把衣服拿過來以後就想趕快走，因為車停在外面，現在開單越來越多了，所以他很緊張，但是門店老闆說“等一下，不要走，算一下是兩件襯衫、三件西褲”，轉身要走時門店老闆還讓你等一下，拿你的衣服翻來覆去的看，看衣服有沒有破洞，看到一個破洞，說我要記下來，這不是我的責任。消費者說，你拖我在這邊5分鐘，你的目的是免除你的責任，我的車子停在外面很擔心，你是擔心自己，不是為使用者在思考，因此覺得這樣的門店根本沒有存在的必要。所以，他所有的操作都是朝向“網際網路+洗衣”的模式，重新打造了商業模式。

我們可以看到，這個商業模式增加了收和送的物流成本。怎麼節省成本呢？他就送到中央工廠，節省了30%的成本，用這個節省的成本彌補接跟送的額外的物流成本。但是，這個物流成本那麼高，每次一個單跑一趟就要給10塊，如果消費者只拿出一件衣服不就賠錢了嗎？因此，他讓消費者做好玩的遊戲，叫e袋洗，一袋99元。接下來市場增長以後他遇到兩個瓶頸：第一個瓶頸，跟人家說要下單一小時內就上門收送衣服，龐大的遞送人員從哪裡來？你自己給薪水、自營嗎？那每個月花出去的薪資成本很高。第二個挑戰，有消費者說現在需要三天才能夠送回到我家裡面，能不能兩天、能不能一天？如果速度變得很重要的時候，怎麼辦？因此，張榮耀看到鄰里有一些洗衣店，有閒置產能，有的是自己的品牌，有的是競爭者的品牌，張榮耀下了一個決定，為了終端使用者的最大價值，我也得把鄰里洗衣店用起來，他們有閒置的產能。張榮耀陸陸續續把他的自營店給關掉了。張榮耀碰到同學的時候都說，我24年創造的榮昌品牌，現在沒了，估值為零，我“自宮”了。但是我看著他，我覺得他是含笑“自宮”的，因為他現在擁有一個更有希望的平臺，這個平臺叫e袋洗，能夠把這個作為單量入口分配到其他洗衣門店上面去。

另外一邊的遞送人員怎麼處理呢？他想到能不能利用中國的剩餘勞動力，兼職員工，可能是社群的業主們，可能是大爺大媽，也可能是兼職的專業人員和賦閒的專職媽媽，所以就產生了10萬名的小e管家，引起投資方注意，投資1億美元資金，使得e袋洗變成了獨角獸公司。

e袋洗的故事還在路上，因為我們知道過去一年融資環境發生改變，因此e袋洗必須收縮。所有創業都是這樣，起起伏伏的，對我們很多現有的企業來講也是這樣，常常我們覺得明年就差不多要死了，都有這樣的危機感，在過去短短兩三年內e袋洗的成長經驗給我們什麼啟示？第一個，他是透過網際網路把單量大幅度提升，沒有想過原來網際網路可以這麼快把生意催生起來，結果發現自己的自營門店已經沒有辦法滿足使用者的需要了，他需要利用人家的門店。人家是誰？就是他的競爭者門店。因此他下了一個決定，第一步網際網路化以後開始轉向第二步平臺化，開放給其他競爭者，讓自己從原來頭牌的角色變成媽咪的角色。這個模式如果能夠做成功的話，我們說他基本上把一個垂直價值鏈全部自己做的模式轉成雙邊平臺的模式，這個平臺帶來了去中間化、去中心化和去邊界化，他以後不只是做洗衣了，還可以做很多其他社群服務。去中心化是可以賦能給鄰里的夫妻老婆店，幫他們賦能成長起來。

全家便利店的平臺化征途

如果剛才是網際網路+的例子，再說一個+網際網路的例子。全家便利店自2014年開始轉型，也是遇到網際網路的刺激，從開到1200家店的時候開始要擁抱網際網路。到2016年，我們可以看到，他的轉型成果是蠻豐富的，他做了什麼呢？第一步是這樣，他說現在線上流量也很貴，本身便利店是線下入口，不如把線下的流量導到線上。怎麼導呢？用集享卡來導，這個卡可以把使用者的使用情況資料化，而且記錄下來，可以進行分析。我們與其線上買流量，不如把線下的流量導上來。這個集享卡不能夠只是用在自己公司的產品裡面，讓他在其他吃吃喝喝上面也能用，就涉及到去邊界化，就需要跟其他行業的廠商合作，把資料積澱卡上。2015年，有了海量資料以後開始貼標籤，這個使用者大概買了哪些產品，代表什麼樣的消費風格，有了這些標籤可以更能夠做資料的分析。

2016年是第三年，就開始想著在線上有抓手，這個抓手開始成立一個電商，但是這個電商要跟BAT不一樣，能夠賣一些精品選擇的、可能是海外進來的等等產品，他利用O2O的閉環，也就是線上的這個成立不過幾個月，現在每日交易額都有好幾十萬，而且沒有花一分廣告費用，全部都是線下導流上來的。為什麼一定做線上和線下？線下消費者來買常常買一件、兩件，線上通常買十件、二十件，因此線上客單價比較多。他們在線上買以後，有50%的人選擇來店面取，順便買了其他東西，形成了一個正向的閉環。我覺得，這還是以線下店為主的思考，但是也在線上做了很多扶持和佈局，這是我們稱為零售+網際網路的故事。三年時間，他們在會員累積了2500萬會員。營業額的年平均成長也超過20%，帶動了更多營業額的產生，能夠做更精準的推送等等。

平臺的思維也開始進入了組織的形式裡面，所以我們看到很多內部市場化，內部切成小型化，內部用市場化交易，內部創業孵化也是這樣的例子，就是調動員工積極性，賦能給他，讓他做更多事情。這個世界開始感受到了傳統層級組織的問題，我們連鎖店管加盟店，由於質量要求保證，因此常常做成嚴格的組織，這個組織就像任正非講的，做決策的人聽不到炮聲，常常做出莫名其妙的決策，而你的下屬不會跟你講，表現的支援你的樣子，心裡並沒有接受，所以上有政策、下有對策的情況出現。中間層常常成為資訊遮蔽層，沒有辦法做更好的增值服務，整天做著管理報表，沒有產生真正的價值。我們也會發現，如何用平臺思維去中間化，去除那些靠資訊遮蔽來獲得自己私利的階層，如何去中心化，讓基層員工都能夠被賦能，拿著智慧的機器裝置能夠到各地偵測市場，彙報市場資訊。如何能夠去邊界化，鼓勵員工做事情，讓他有內部創業的可能性。

永輝超市的內部創業孵化——超級物種

永輝超市也是我們可以思考的，這也是非常新的嘗試，在總部福州有一家店，還沒有對外擴張，在試驗階段。這是一個零售廠商，之前也曾經想要靠著BAT來轉型，但是靠別人不如靠自己。當然，我們可以看到店面展示是開放式的，提供一些海鮮、生鮮產品可以現買，在店裡面現煮給你吃。這裡面有好幾家攤位是可以幫你煮的，而且這幾個攤位是內部創業做成的，內部的員工更能夠體會到老闆的一些企業文化和照顧，公司也鼓勵這些員工創造生態圈上面的新物種，這個專案稱之為超級物種。如果把以前零售賣產品的變成做服務，而且也提高了消費品質，讓使用者能夠在店裡面留更長的時間，因此可以產生更多的消費。

歐普的內部創業經驗

我也可以分享一個內部創業做得比較久的，最近幾年我們也跟歐普一起走過這個過程。

我總結出來，任何要做內部創業的人，在公司要注意到三個關鍵點：第一個關鍵點是新事業和老事業之間的戰略相關度，你是想讓新事業最後獨立出去，比如說上市和退出，或者是新事業留在集團裡面。歐普的電商沒有用獨立模式，是包含在母體裡面的，因為它對公司的戰略重要性，不像業界其他的照明公司，可能是完全找了一批網際網路的人獨立操作。歐普覺得公司以後應該是線上、線下都應該有能力，不能夠獨立出去，找了以前管供應鏈的老幹部，但是卻有很多新想法，賦能給他，讓他內部創業起來。但是，另一個模具事業的孵化，卻儘量要讓他獨立出去，因為照明需要的模具的技術並不比家電或者更高階的製造需要的技術更高，如果模具製造有最先進的裝置，只為了自己養著，那其實是大材小用。歐普要讓模具廠商能夠出去，接更多外面優質的單，增加競爭能力。他們現在接的已經不只是國內的單，包括國際上幾個大廠的單。技術上做得很好，讓他更加獨立的發展，而不是讓母體拖累他。

我們還發現，創業的人逐漸從打工的變成自己是一個老闆，這裡面的心理產生了改變，他的能力產生了改變。如果原來的老闆不能認知到這一點，兩個曾經合作十幾年、二十年的夥伴關係就會形成變化，這是很可惜的事情。我們要對孵化出去的企業實時觀察、實時賦能、實時調整權責利，這樣才能把生態圈越做越大。

歐普是品牌商，但是歐普做的很多事情是線下連鎖店運營的，對於線下經銷商有什麼啟示呢？如果品牌商都這麼努力做創新，如果線下經銷商不進步的話，未來的命運是什麼呢？以前只是被動的銷售，現在連品牌商都已經走到前面，它已經是行商，而不是坐商，行商是直接到家庭裡面服務了。如果你的渠道還是在店裡面等著客人過來，最後被淘汰不是理所當然的事情嗎？因此，我覺得這個世界已經在發生變化，這個變化讓我們注意到所謂的數字化，能夠把數字具體起來，不要拍腦袋做決定，能夠互聯化，把資料打通，最後會進入人工智慧化，這個趨勢對我們的運營模式產生轉變，也對商業模式產生轉變。就像e袋洗，以前賺取門店的授權金額，現在變成自己是洗衣流量的入口，還能夠發展更多的洗衣以外的業務，因此商業模式和盈利已經發生徹底的改變，最後組織結構也會受到這些影響。

對於連鎖企業來講，其能夠成功複製、拓展，成為能夠盈利的企業，其最為根本的解決不僅是企業運營的標準化體系問題，而是需要解決的是企業的盈利這個最為關鍵的問題。也就是說在確保能夠盈利的前提下，迅速拓展連鎖企業才是連鎖企業經營者真正關心的問題。

秋秋菇涼從事連鎖行業諮詢多年，對於連鎖企業的盈利模式多有研究，曾經幫助過十幾家不同行業的企業進行商業模式的設計，都取得了企業的認可以及現實運作過程中的驗證。企業的盈利模式從整體格局上講由現實收益、整合收益、衍生收益三個部分組成：

透過終端連鎖運營體系和品牌系統運作，擴大連鎖終端盈利能力和品牌附加值,提高品牌價值收益；

2、整合收益:

透過對上游供應商、下游加盟商及商業地產合作伙伴的整合，做大規模，獲得整合收益；

3：衍生收益：

將單店贏利模式不斷複製，擴大市場佔有率，形成規模效益，從而提升連鎖商業價值，實現資本收益和地產收益。

對於連鎖企業一般來講，是要保證其現實收益，包括產品或服務的收益，以及品牌增值收益，其是保證連鎖企業能夠快速複製的基礎保證，即保證門店進行快速複製的盈利以及吸引加盟商的基礎保證，畢竟加盟商要在能夠確保收益的前提下，才會和企業同心協力一起建設企業的未來。有了單店盈利（即現實收益）後，企業才能夠獲取收益的複製，來實現其收益模式的不斷複製，實現重複性的盈利，進而不斷擴大市場份額，擴大企業的規模，最終透過上、下游合作伙伴的整合，獲取整合的收益。透過多年對企業經營者的調研中，很多企業競爭者都意識到了單店盈利的重要性，對他們來參加學習的目的的總結中，發現有近50%以上的企業經營者是帶著單店的盈利模式的提升的問題來參加學習的。單店盈利對連鎖企業的重要性就不言而喻了。

對連鎖企業來講怎麼樣才能夠提升企業的整體盈利水平呢？我們可以透過以下幾個方面進行探討。

1、單店盈利提升

單店盈利是連鎖企業能夠擴張的基礎性建設，但是目前很多連鎖企業都普遍面臨的問題是怎麼樣進行單店盈利的提升。例如在逸馬集團服務過的一家山東企業，是以服務作為其產品，產品單價較高，一個月做10單左右就可以盈利3-4W，是附加價值很高的產品。但是隨著市場成熟度的不斷提高，以及競爭程度越來越激烈，其產品的單價勢必會降低，因此經營者比較困擾的是怎樣能夠提前將單店盈利進行提升，使自己在競爭中立於不敗之地，並且用更高的單店盈利來吸引加盟商。透過逸馬專案團隊幫助其進行盈利模式的打造，設計出以服務產品為核心產品，並在其門店進行附加產品及相關產品的售賣等盈利點的加入來提升門店的盈利水平，這些產品進入門店一個月就見效，提升了門店的盈利水平。在市場上，類似這樣的盈利模式蘋果專賣店就是很典型的例子，這裡就不詳細闡述了。

2、加盟盈利

連鎖企業的加盟盈利主要體現在加盟費用、品牌使用費、培訓費用等等。通常普遍存在加盟盈利形式是加盟費用，在加盟初期收取加盟費用，後期通常以品牌使用費、管理費用、培訓費用，甚至罰款等形式來體現，當然費用收取的形式要根據企業的實際運營操作模式息息相關。例如：北大青鳥對於各地的加盟分公司的費用不僅僅來自於加盟費用、品牌使用費，更多的盈利來源是對加盟分公司沒有按照總部要求的制度、規範來執行管理而進行的罰款的盈利。但是也並非絕對如此，例如金象大藥房在2002年、2004分別給予加盟商門店改造費用5W和1W，並且免收加盟費用和培訓費用這樣有利於加盟商的政策。之所以有這樣的政策部分源自企業文化，更多的則是體現出企業家對於夢想的執著和堅持。

3、總部盈利

總部盈利一方面需加強內部的流程化、標準化的管理，降低管理、人力及產品等成本，提高工作效率；另一方面加強店面標準化的運營管理及品牌運作水平，從而提升產品價值、服務及品牌價值，增加銷售業績及盈利水平；同時還可以帶動會員卡、電子商務等銷售，電子商務的普及和流行，也給總部盈利帶來了新的盈利點，透過所謂的線上和線下的運營模式，線上下透過門店客戶關係管理系統來不斷的擴充其線上會員，並透過對會員產品或服務的提供，形成以服務為核心的線上、線下平臺。例如：北京的一家汽配連鎖企業，已經形成了線下的區域性布點，並將線下的會員整合到電子商務網路作為其會員，透過網路資訊作為媒介，給線下的會員進行服務，而並非一定要到連鎖企業的門店才能夠提供服務。最為典型的就是如家酒店，透過攜程網的運作，線上進行酒店的預定，進而獲得總部的盈利。

4、上游盈利

常見的連鎖企業的上游盈利可以理解為企業大規模採購而獲得的原材料低成本，再分銷到各分支機構而獲得的隱性盈利。例如：典型的企業就是連鎖超市，透過大規模的商品採購，壓低採購價格，透過物流體系運輸到門店進行銷售，從中獲取採購更大的差價獲得上游盈利。而對於沃爾瑪來講其採購差價的獲得不是用來獲得額外上游盈利的，其利用大規模採購獲得的成本低價，轉而形成其門店低價的核心競爭力，即沃爾瑪“天天平價”的口號，因此對於連鎖企業其是否合適在上游進行盈利，也要看其核心競爭力是什麼，盈利的前提下是不能夠影響企業核心競爭力的發揮。

5、衍生盈利

對於一些較大型的連鎖企業，例如麥當勞、肯德基等等，經過多年的運作發現，在保證了日常的經營運作而獲取一定的盈利外，還獲得了由於門店地產升值而帶來的衍生盈利。門店是連鎖企業經營運作的必不可少的資源，對於連鎖企業來講這是作為最基本的一項成本，是固定成本是需要進行折舊計算成本的，而在近幾年的國內房地產價格的節節攀升，門店的價值也在不斷地升值，有的甚至升值了4-5倍，即便企業不能夠將盈利化為現金使用，但是企業資產是無形中在增加的。

透過上述對連鎖企業盈利點的分析，對於連鎖企業的整體盈利有了一定的認識，但是具體結合到企業的實際發展，企業的核心競爭力的打造，在盈利模式的設計上就不能夠不慎重考慮是否會影響其核心競爭力的發揮。例如：沃爾瑪的核心競爭力是“天天平價”，因此它的組織架構、採購中心地點的選擇等等會充分考慮到成本的問題，一切組織、團隊行為都以“天天平價”為核心進行工作的開展，因此對於沃爾瑪來講，其從上游獲得的採購差價就不能夠作為其主要的盈利點，而是企業構建其核心競爭力在戰略層面所作出的決策。

在日常生活中，秋秋菇涼也見到了另外一種比較創新的商業模式，即寵物醫院的商業模式是比較值得研究的。

寵物醫院的商業模式可以總結為，“進、來、出、去”都要盈利。最大的盈利點在於：寵物醫院獲取寵物看病的治療費用，和附加產品售賣，比如：狗糧、貓糧、奶粉等等；其次是寵物寄養和售賣的盈利，有些寵物生病或被人棄養在寵物店，都需要向店面繳納一定寄養費用，用以在寵物找到新的主人之前在寵物店的寄養費。再次，當有新的主人在寵物醫院領養寵物的時候，同樣如此也必須繳納一定的收養費用。由此我們可以看出寵物醫院的盈利模式在於寵物的治療，以及寵物的“賣進”、賣出，只要是有寵物進店就一定會有盈利。

秋秋菇涼:Sweet_LQH

連鎖盈利模式的選擇是一個綜合的過程，非簡單的利潤收益，包括複製收益（複製單店盈利、管理模式、人才來實現）和現實收益（提升終端盈利能力和品牌附加值）及整合收益（對上下游、客戶、渠道資源整合）。只有現實收益的企業，屬“連而不鎖”，只是多店之稱。連鎖企業在盈利模式的格局上應具備透過平臺整合供應商、加盟商、渠道合作方及地產產生收益的思維，擴大市場佔有率，形成規模效益，從而提升連鎖商業價值。

一、單店盈利模式——預則立，不預則廢

古人云“預則立，不預則廢”，意思是做一件事情前有充分的準備就容易成功，否則就可能失敗。同樣，連鎖店成功與否，首先在於是否有成功的單店盈利模式。

一個單店盈利模式的構建，包括客戶定位、商品與服務組合、選址模型、運營策略四個關鍵要素。

客戶定位

客戶定位是單店盈利模式的基礎。也就是說，首先要清楚連鎖店的顧客是誰？他們具有什麼樣的特徵、他們具有什麼樣的消費觀念、購買習慣，他們有什麼樣的獨特需求等等。只有明確了客戶的需求，才能夠清楚能為客戶提升什麼樣的價值。在此基礎上，才能知道應該如何去滿足顧客的需求，包括提供什麼樣的產品和服務，店面如何選址、如何營造店面環境，採取什麼樣的促銷策略等等。

選址模型

在連鎖經營行業，一談到開店的成功要素就會說“第一是選址、第二是選址，第三還是選址”，可見選址對開店成功盈利的重要性。但很多企業往往沒有將選址模型納入到盈利模式的範疇，認為選址只是操作層面的問題。這些企業沒有意識到開店經營必須是在一定的市場環境，不是閉門造車，而選址就是對開店環境的選擇。

所謂選址模型，就是連鎖店選址的原則和條件要求，比如商圈人口數量、收入狀況、店鋪位置和結構以及面積等等。由於區域市場的巨大差異，選址模型需要考慮幾種不同的方案，比如，在一二級市場和三四級市場的選址模型應當由差異。即便在同一市場，在不同商圈的選址模型也應該有差異，比如在商業區和居民區的選址條件和標準就不一樣。

商品組合

商品（包括服務）的組合，也是單店盈利模式的關鍵要素之一。在全國擁有近8000個連鎖專賣店的國際化妝品品牌雅芳，其專賣店銷售的不僅包括護膚、彩妝、個人護理、香品等化妝品，還包括流行飾品、時尚內衣和健康食品等商品，2003年雅芳將免費護膚等售後服務引入專賣店。最近雅芳推出的第四代形象店，還設立了包括美體、美甲在內的收費美容服務專案，店內區域規劃也由原來2/3面積承擔零售功能，轉變為2/3區域由售後服務佔據。從雅芳的商品與服務的組合我們可以看到，作為連鎖店應該具有相對完善的產品線來滿足顧客的需求，同時在連鎖店內提供關聯性服務，更能體現連鎖店的獨特優勢。

運營策略

這裡的運營策略指對單店的顧客進店率、購買率、客單價、重複購買率等指標起到關鍵作用的經營策略。在不同的連鎖體系中，其關鍵的運營策略可能有所不同，比如有的連鎖店透過會員制模式提高重複購買率、有的透過媒體廣告提高進店率，有的透過獨特的現場銷售流程和技巧提高購買率和客單價等等。獨特的運營策略往往是連鎖店致勝的法寶。

二、連鎖支援系統——成功的連鎖店背後有一個成功的總部

連鎖店只所以比獨立開店更容易成功，就是因為在總部和連鎖分店的專業分工基礎上，總部能夠對連鎖店提供強有力的支援。連鎖支援系統，應該包括以下幾個方面：

選址評估支援

如前面所述，開連鎖店不是想開到哪裡就開到哪裡，一個錯誤的選址必然將導致連鎖店的虧損和失敗。特別是特許加盟店，加盟者往往在選址方面缺乏經驗，如果總部不能提供支援幫助，加盟店很有可能是“來去匆匆”。

品牌形象支援

連鎖經營要求各個連鎖店在品牌形象上的統一。連鎖經營本身就是品牌推廣的重要方式。同時，統一的品牌形象也有助於連鎖店業績的提升。否則，如果沒有統一的品牌形象，“千店千面”，很難獲得品牌形象上的“規模效應”，不用說，沒有良好的品牌形象，連鎖店的盈利能力也將大打折扣。因此，就要求總部提供統一的品牌形象標準，並對品牌形象進行嚴格的管理。

培訓輔導支援

筆者曾為一家企業提供過家電連鎖經營模式設計諮詢，這家企業是一知名家電製造商，意欲採取特許加盟方式在三四級市場發展全國家電連鎖店，加盟者大多是家電經銷商。在起初，該企業認為自己在店鋪零售方面的專業經驗和能力不足，無法為加盟店提供店鋪經營管理方面的培訓和輔導，而經銷商（加盟商）的家電零售經驗非常豐富，也不需要這方面的支援。但當筆者在對該企業的意向加盟商進行深入調研時發現，這些處於三四級市場的家電零售商儘管擁有多年開店經驗，但仍然是很粗放的經驗型管理，迫切希望加盟後能獲得總部在門店經營管理方面的規範化的培訓和輔導，以持續保持在當地市場的競爭能力。

營銷策劃支援

連鎖經營體系的營銷活動常常是自上而下的統一行動，往往忽視了地區市場的差異性。筆者的建議是，在市場區域跨度大，比如全國性連鎖體系中的促銷活動，最好的辦法是採取自上而下和自下而上雙向結合的方法來開展營銷活動，連鎖店可以根據當地市場和自身情況提出營銷促銷方案，報經總部討論通過後即可實施。這樣的營銷活動貼近市場和顧客需求，更容易贏得顧客，使連鎖店容易獲得良好的經營業績。