就是合夥人制度。同甘共苦，一起擔當。合夥人公司是指由兩個或兩個以上合夥人擁有公司並分享公司利潤，合夥人即為公司主人或股東的組織形式。其主要特點是:合夥人共享企業經營所得，並對經營虧損共同承擔無限責任;它可以由所有合夥人共同參與經營，也可以由部分合夥人經營，其他合夥人僅出資並自負盈虧;合夥人的組成規模可大可小。

一、事業合夥人的本質是打造企業家群體

這兩年股權激勵越來越熱，事業合夥人炒得越來越兇。到底什麼是事業合夥人？和股權激勵有什麼樣的關係？

很多人搞不清事業合夥人機制與股權激勵機制兩者的區別。其實區別很簡單，股權激勵是用股權實現對人的有效激勵的管理辦法，事業合夥人機制則是對一個特定群體實現有效化的全生命週期的管理機制。換言之，事業合夥人機制一定包括股權激勵，但是股權激勵則不一定只針對事業合夥人。

那麼，究竟什麼是事業合夥人？

會計師事務所、律所等組織是合夥人機制，海爾、樂視、小米等企業推行的也是合夥人機制，之間有什麼區別？

所謂的合夥人有兩種，一種是法律意義上的，即合夥人企業中的合夥人。包括有限合夥人和普通合夥兩種型別，普通合夥人承擔無限連帶責任，有限合夥人以所投入的財產份額承擔有限連帶責任。

另一種是企業管理意義上的，我們稱之為事業合夥人。事業合夥人是企業為適應知識經濟時代的發展要求，真正激發知識資本的創造力而設計的一種內部制度安排。事業合夥人不同於法律意義上的合夥人，但在實際操作中，二者往往兼顧。

我們認為，事業合夥人是高度認同組織價值觀，承諾併力行組織目標與原則的人的群體。事業合夥人機制，就是建立、甄選、管理、激勵事業合夥人的全生命週期的管理機制。

事業合夥人實質上是在企業中建立起企業家的群體。打個不太恰當的比方，如同在公司裡建立起一支類似黨的組織。這群人抱有共同的理念，共同的價值觀，有共同的追求，為了一個共同的目標而奮鬥終身。建立這樣一支隊伍，分配環節自然要共同參與分配，這就叫事業合夥人機制。

二、企業二次創業需要事業合夥人

為什麼這兩年事業合夥人成為了企業管理創新的要點？

首先，二次創業呼喚事業合夥人。中國企業的發展，普遍到了需要以創新來帶動成長的“二次創業”階段，實現二次創業，就需要改變以往創始人或主要經營者承擔責任、制定決策、引領發展的局面，需要打造出一支優秀的企業家隊伍。這支隊伍要能夠共創共擔共享，要能夠支撐戰略轉型與落地，要能夠高度認同並傳承企業文化，要能夠持續激發奮鬥激情，還要能夠保障企業基於未來的核心能力（見圖1）。



圖1：事業合夥人五項基本標準

各位再給公司做事業合夥人計劃，可以拿這張圖原封不動地去用。我們在近十個專案中都使用了這張圖，框架不變，語言略做調整，所有老闆都說，正是他想要的東西。為什麼會百試百驗？正是因為這是中國企業現在面臨到的共性化的問題。

其次，獲取關鍵人才的要求催生事業合夥人。正如彭老師講的，21世紀企業的競爭體現為創新競爭，具有創新精神與能力的關鍵人才，就成為企業爭奪的最有價值的資源。如何獲取關鍵人才？讓他們單純地去打工已經不現實了。在人的價值不斷彰顯的今天，企業不得不把人才納入合夥人的行列，與他們共同決策企業命運，成他們共享企業經營成果。

第三，資本市場的發展使得事業合夥人成為普遍現象。如果沒有股權市場或者叫資本市場的繁榮，合夥人體制也走不起來。如果對事業合夥人的激勵都要老闆來買單，事業合夥人機制就不可能像現在這麼繁榮。

第四，管理技術使得事業合夥人貢獻核算成為可能。任何管理機制都以資訊科技為基本保障，資訊科技發展不到位，管理機制是無法落地的。目前，管理領域的資訊科技越來越細化，核算一個經營單元甚至一個部門的價值與成本可以做到沒有任何遺漏，衡量事業合夥人的貢獻就成為了可能。

因為以上四個趨勢，事業合夥人機制和股權激勵現在成為了一個熱潮。

三、傳承使命、引領文化、創造價值是事業合夥人的責任

研究各家公司事業合夥人的標準與條件，可以看出有兩條共同點，第一是基於使命、願景和價值觀的企業文化傳承，第二是創造價值，不斷為公司貢獻力量。

這兩條是構建事業合夥人機制的基本方向。比如阿里，對事業合夥人的一個標準，就是高度認同公司文化，品質、行為和公司的使命、願景和價值觀保持一致，願意為之竭盡全力。復星也是如此。

所以，這兩條成為評價事業合夥人的一個共性化的要求。很多企業家會說，我不要股權激勵，我要實現事業合夥人體系。其實他要的就是這兩條，是希望建立起來一支傳承使命、引領文化、創造價值的團隊，是把股權激勵作為打造這個團隊的環節和有效保障來實行。很多人說公司老闆摳門，不願意真心實施股權激勵，其實並不是，當你真的實現了這些條件，老闆何樂而不為。

四、事業合夥人的核心是“共擔”

從建立事業合夥人機制的各家公司來看，都希望謀求達到一個目的——建立一支共擔責任、共享價值的團隊。阿里、萬科也好，華為也好，所有的制度安排都在圍繞這一點進行。

阿里要求候選人在任命前，要擁有一定的公司股份。從某人成為合夥人之日起3年內，其必須至少保留成為合夥人時所持股權（包括可行權股票和不可行權股票）的60％。3年之後，如果其仍是合夥人身份，其必須至少保留成為合夥人時所持股權（包括可行權股票和不可行權股票）的40％。萬科強調事業合夥人要與股東捆綁在一起，共同持有萬科股票，共冷暖，風險共擔。在合夥人機制設計上，公司高管被要求出資額不得低於一定數額購買公司股票，以確保高管階層和公司發展利益的繫結。在專案跟投制度中，則要求專案所在一線公司管理層和該專案管理人員必須跟投，其他員工自願參與。華為員工的收入結構包括工資、獎金和股票三部分，大體各佔1/3。職級越高，股票部分的佔比就越大。華為股票需要員工出資（年終獎金和貸款）購買，從而形成利益繫結。

為了形成“共擔”，事業合夥人評價機制裡，態度、價值、責任心的評價置於最前，不管是叫價值觀的評價，還是叫責任心的評價，或者是態度評價，評價核心是相同的，是要看你這個人，是不是符合我們這個團體宗旨、目標、追求。

五、事業合夥人機制是公司治理與管理體系的有效補充

阿里的合夥人模式出來以後，九個董事裡面有五個董事是合夥人會議推介的，那他是不是已經分得了董事會的權力？合夥人會議的決議是不是就已經成為了董事會的決議？合夥人機制是不是已經取代了治理機制？還有人問到，合夥人機制建立起來以後，再往下延伸，合夥人會議形成的公司的經營策略、政策、制度，在公司總經理辦公會、經營管理會上肯定是全票透過的。不管是萬科、復星，還是各大公司的合夥人，都涵蓋了關鍵崗位上的管理人員。所以，合夥人會議的決策是不是可以取代Quattroporte辦公會的行政決策指令？

我們認為，事業合夥人機制不是對公司正常治理機制和管理機制的取代，合夥人身份本身並不具有公司直接運營的管理權。在有些企業的合夥人制度安排下，合夥人享有關鍵人事決策的提名權，但正常的人事任免程式仍須按照公司的治理機制和管理機制進行。

事業合夥人與管理團隊成員不一定重合，合夥人通常屬於管理團隊範疇，但不是所有管理團隊成員都屬於合夥人，只有達到一定要求（如服務年限/持股數量）的才能成為合夥人。阿里合夥人的職責是體現和推廣阿里的使命、願景和價值觀，合夥人雖擁有提名董事的權利，但履職的責任主要是精神和身份層面的，不直接透過合夥人管理公司。升級後的萬科專案跟投制度規定，專案操盤團隊透過競聘產生，這個環節則是由專案跟投人透過投票表決來確定。但在多數情況下，事業合夥人一般是享有利益分享權，並不實際參與企業的管理決策。

所以說，事業合夥人機制與公司正常治理機制、管理機制之間，不是取代關係，而是豐富和完善的關係。越來越多的公司對合夥人會議的內容做了嚴格的限定，更多的是涉及到這一支組織和公司發展的重大問題的決策，而對日常經營和治理是不涉及的。因此，合夥人的會議更有點像黨委會，使事業合夥人這一支特定的團體人員，為了共同的理想、共同的目標、共同的價值觀，商定出來一些決策和一些成果，以貫徹體現這些基本理念。在這個範疇之外的事件，治理機制、董事會會議、經營會議應該是各負其責各盡其職。所以，事業合夥人機制更多的是透過對人的決定來影響治理機制和經營管理機制。

六、獲取控制權是事業合夥人的客觀效果

研究美國資本市場的數次併購浪潮，發現或明或暗地涵蓋著一條主線——管理層和股東的權力之爭。簡言之，誰對這個公司創造出來的價值越大，控制權就應該掌握在誰手裡，但是實情往往容易出現偏差，所以透過資本市場來予以調節。

在國外，管理層獲取企業控制權主要是由於股權高度分散，在此情況下，因為管理層更能引領企業的發展。權責利不相等的情況下，必然出現最佳化和調整。隨著管理層形成內部人控制，出現腐敗、貪婪，個人利益大於企業利益的時候，又必須要透過外部監管、股東監督等手段，讓管理層退回到職業管理的層面，把權力收回到籠子之中。所有企業的發展過程，始終圍繞這個波動式的變化在進行。

中國絕大多數的企業股權並不分散，最核心的問題是所有者缺位。再加上中國企業的發展更加尋求創新化，所以企業家的價值在不斷彰顯。在此基礎之上衍生出事業合夥人機制，以解決對企業的控制權問題。所以，有人呼喚董大姐，說願意給她一個億創辦她自己的企業。這說明在當代的資本市場上，最難獲取的戰略要素是企業家。

當初阿里上市時，最擔心的也是這個問題——上市之後，是不是就成了資本決定企業發展的一個模式？它的合夥人機制旨在透過制度安排，有效掌握公司的控制權，進而保證創始人和管理層的權益並傳承公司的企業文化。阿里合夥人會議擁有半數以上董事提名權，如果提名被股東大會否決，合夥人會議可以繼續提名，直至股東大會表決透過。此外，如果提名的董事一直未被股東大會同意，章程中又規定合夥人有“過渡董事”指定權。“過渡董事”不需要經過股東大會同意，任期一年，直接補缺董事空位，使合夥人的董事提名權得到真正行使。這樣的機制設定之下，阿里的合夥人機制就牢牢把握住了公司的控制權。這個權力怎麼獲取的？是由最大的股東讓渡而形成的。所以，阿里的案例不具有代表性，不排除某天股東易主，提出修改公司章程而取消權力讓渡的可能。當然這個代價太大了，而且以阿里的發展趨勢，現在基本上已經沒有太大可能。

萬科則是反向而行，透過合夥人企業增持公司股份加強經營層的控制力。即以事業合夥人獎金建立認購基金，透過盈安合夥收購萬科A股股權來實現。萬科推出的事業合夥人制度與當時萬科背景高度相關。當時萬科的股權高度分散，第一大股東華潤持股比例不足15%，且不干涉公司經營，這造成了公司的股權意義上的實際控制人缺位。同時，公司經營層持股比例很低，包括王石、鬱亮等高管在內的管理層持股總數，也不及萬科最大的個人股東劉元生(1.21%)。如果沒有寶萬之爭的提前爆發，再過五年左右萬科的這個計劃可能基本上會實現。在萬科採取的漸變過程中，很可惜的是發生了最大的變數——大股東華潤的高層易主了，最終形成了一個大的變局。這其中紛繁複雜的資本故事很戲劇化，但涵蓋的核心內部條件就是控制權。

事業合夥人贏得對公司的控制權，福兮禍兮？眾說不一。管理學界普遍認同，認為是彰顯了企業家的價值，金融學界大多否決，認為破壞了同股同權的資本市場基本遊戲規則。我們的觀點，是否有利於企業發展，是否有利於股東價值最大化，是判斷這件事的唯一標準。在普遍需要創新引領的今天，企業家擁有更大話語權，對企業發展是有好處的；長期來看，也是股東利益最大化的保證。

七、事業合夥人的四種模式

從人員範圍的角度來看，我們把事業合夥人的模式分成四種類型：

（一）創始人模式。是狹義合夥人，特指企業的創始人股東，如小米、騰訊等。在小米，只有雷軍等幾位創始人擁有合夥人頭銜，並且，在公司內部不提或有意弱化合夥人概念。這種模式很多公司比較常見，公司在初始期的時候，創始人就是合夥人，之後再逐步滾雪球似的壯大，這其中堅持的是寧缺毋濫原則。

（二）企業精英模式。合夥人主要是由對企業未來發展有至關重要影響的核心人員構成，比如阿里巴巴、復星。復星的首批18位全球合夥人中，包括復星國際執行董事、復星集團各業務板塊和職能板塊的核心高管等，把核心的高管層面幾乎全都覆蓋了。這其中可以看到，雖然說阿里定義的是你入職要達到一定年限、價值觀認同等等條件滿足的情況下，才能進入合夥人隊伍。可是它最潮的幾個業務板塊的人員，入職不到一年也進入了合夥人隊伍，可見它已逐步從創始人模式走向企業精英模式。

（三）管理團隊模式。這種模式的合夥人範圍廣泛，包括企業的中高層管理人員，最突出的代表就是萬科。當然落到哪一層取決於目的——建立一支共擔責任、共創價值的團隊，還是贏得公司的控制。目的決定前後次序、優先次序，影響到人員的範圍。

（四）全員合夥人模式。有些企業期望所有員工都要具有合夥人精神，打造全員合夥人文化，如在華為、樂視和小米，都在實行全員持股計劃。樂視希望每一位員工都是股東，都是共同的創業者，給予員工最具“合夥人”精神的激勵計劃、最慷慨的激勵額度。它的計劃是在去年12月份，把合夥人計劃做一個全盤的新的調整，小米同樣實行全員持股計劃，員工持股計劃帶來的效果是小米人具有很強的“合夥人”精神。

八、多層事業合夥人實現不同崗位創造最大價值

從結構設計角度來看，我們把事業合夥人分成單層和多層結構。單層結構很容易理解，整個公司是一支合夥人團隊，其中有角色的劃分但是沒有層級的劃分。多層結構指的是什麼呢？指在集團、分子公司、業務線、部門等各核算單元，都建立起不同層次的事業合夥機制。阿里、騰訊等公司，都是採用多層事業合夥機制。

傳統單層事業合夥人與股權激勵下，分配和價值實現其實是一體化的，容易造成搭便車的問題。隨著資本市場越來越獨立化，企業本身商品化，股價的高低跟企業的業績經營之間不完全是正相關關係，股權激勵就會出現問題。你乾的多未必拿的多，幹得好未必拿的好，什麼都不幹可能你還拿得很高。有個很典型的例子，有家公司的CEO上任四十多天就被解職，結果拿了兩千多萬美金的期權，價值分配和價值創造出現了嚴重的不對等。

多層事業合夥機制下，每個事業部、每個子公司、每個核算單元，都有各自業態的估值邏輯。在此基礎上，分別建立起各事業部、子公司、核算單元的股權激勵，可以實際操作，也可以實行虛擬股權。各事業部、子公司、核算單元的總體價值，又構成整個集團的價值結構，從而建立多層事業合夥人股權“上翻機制”，在集團上市公司層面解決流通的問題。

多層事業合夥人機制下，價值評價與分配和價值實現出現了一個分離。我們透過企業的價值體系來進行價值評價和分配，再透過兌換到上市公司的流通性股權來實現最後的價值實現，這樣其實就解決了傳統搭便車的問題。你在哪個位置所創造的價值，就拿這個經營實體的價值對等的價值激勵，最終帶來價值上翻。有個案例，某家公司的管理層，開始時都希望往集團層面走，希望擔任集團的副Quattroporte、Quattroporte，職務越高，拿到的股權期權份額也越高。我們幫公司建立起多層股權激勵體制時，一位副總就非常主動地提出申請，要去西南片區當子公司的總經理。為什麼？他說：我的資源在那邊，能力在那邊，相信經過兩年，上翻上去的價值比做副總達到的價值更高。

九、拓展外部事業合夥人構建企業生態

沿著事業合夥人的思想，有些企業將事業合夥人的範圍擴充套件至企業所在產業鏈的利益相關者，從而形成一個生態體系。

很多公司規定內部員工才能成為事業合夥人，一些更加開放的公司，像小米、樂視，明確提出來“但求為我所用不求為我所有”。產業鏈上的供應商、經銷商、外部的戰略合作伙伴、其他的外部專家，不管什麼樣的角色，只要給公司創造貢獻的，都可以納入到事業合夥人機制裡面，按照所作出的貢獻獲取相應的價值分配。它的本質是什麼？就是除了給勞動定價以外，讓價值參與到增值部分的分享當中。

有一家公司，今年計劃銷售收入要達到去年的近6倍。總經理做了個龐大的組織和人員計劃，老闆就不幹了，6倍的銷售收入能不能達到尚且未知，這一下首先要增加大量成本，所以這個計劃遲遲得不到批准。我們把內外部事業合夥人體制推出來，這個問題就迎刃而解了。老闆說和三個經銷商吃了頓飯，每個人認領了三分之一的銷售收入。為什麼？因為公司有上市計劃，經銷商也十分清楚企業的實際情況，很樂意參與到企業增值的收益分配中來。在這兩年資本市場比較活躍的情況之下，越來越多的人願意參與事業合夥人計劃變化，把現金性收入轉化為增值收益。

樂視、萬科現在都有合夥人內外部結合的做法。樂視為實現年銷售150萬電視的目標，改變了原有線上單一的渠道，增加了新的線下渠道，推出了“LePar 超級合夥人”計劃，並將此計劃延伸為 “O2O+C2B+眾籌”的新業務模式。這一計劃旨在透過創新的“O2O+C2B+眾籌”多維一體合作模式，吸引更多的合作伙伴加盟，透過合作伙伴線上下開設統一授權管理、統一標準、統一服務的樂視TV體驗店。萬科則在2015年4月，推出《內部創業管理辦法》，鼓勵司齡超過2年的內部員工創業。萬科為創業員工提供數額不等的資金，作為專案入股，萬科持股40％，外部合夥人持股60％。

十、事業合夥人的權利與退出

事業合夥人的權利主要體現在參與重大決策和激勵計劃兩方面。各個公司的具體形式有所不同。

為有效管理事業合夥人相關事務，如事業合夥人政策、人員進入和退出、合夥人激勵和日常管理等，一些公司會建立合夥人管理機制，形成一套選、育、用、留的辦法。之前談到，合夥人機制既不能完全取代治理機制，也不能取代經營管理體制，所以合夥人的選拔、任用、激勵、評價，更加側重的是價值觀，而不是他的業績。

從事業合夥人的退出機制看，“離開公司工作”是都適用的退出條件；此外，有些公司會跟評價掛鉤，從關鍵崗位上離開同樣會退出。

基於以上的分析，我們提出“華夏基石基於使命、願景、價值觀為導向的事業合夥人機制的設計模型”。



這裡麵包括七個模組，構成了一套完整的合夥人的管理體系。第一要明確建立合夥人機制的目的。第二是合夥人的機制框架構建，包括層次劃分、管理機構的設計、日常管理和權利義務的界定；第三是合夥人的資格條件。像萬科的合夥人全部都是管理層，但有的公司不以崗位來確定，而是以價值觀認同來確定。所以一個廚師可能是公司的“黨支部書記”，一個副總未必能進入合夥人機制中。現在一些企業裡，這樣的條件體現得越來越明顯，很多管理層最終評價下來，對遠大的目標不認同，的確很難進入到合夥人的團隊之中；第四，合夥人的選拔機制；第五，評價機制；第六，激勵機制。這往往體現為一個股權激勵計劃；第七，合夥人退出機制。

我們相信，只要找準問題，理清思路，堅定決心，事業合夥人機制一定可以在企業落地生根。

1991 年，萬科企業在深圳證券交易所成功上市，並逐漸在中國房地產行業站穩了腳跟。為了進一步激發管理層的積極性與主動性，萬科採取了一系列的員工激勵計劃。

萬科的事業合夥人制度不是一蹴而就的，在員工激勵的道路上萬科也進行了經濟利潤獎金制度、員工持股計劃、股權激勵制度、事業合夥人制度、專案跟投制度等一系列的探索。

一、員工激勵方案探索歷程

2006年萬科啟動第一次限制性股票激勵計劃；2010年萬科啟動經濟利潤獎金制度。；2010年4月啟動第二次股權激勵；2014年實行事業合夥人制度和專案跟投制度，這為公司經營轉型提供了管理機制的支援。

1、股權激勵

2006年，萬科實施了為期3年的限制性股票激勵計劃（限制性股票，是指公司按照預先確定的條件授予激勵物件一定數量的本公司股票，激勵物件只有在工作年限或業績目標符合股權激勵計劃規定條件的，才可出售限制性股票並從中獲益。）除2006年外，其餘年份由於受到全球金融風暴造成的股市動盪影響，整體激勵效果並未實現管理層所期望的目標。

2010年萬科又推出了為期5年的股權期權激勵計劃【具有這種選擇權的人，可以在規定的時期內以事先確定的價格(行權價)購買公司一定數量的股票(此過程稱為行權)，也可以放棄購買股票的權利，但股票期權本身不可轉讓。】但是，由於此次股票是透過定向增發獲得，不斷稀釋了股東的股權，造成公司股權進一步分散化，在不到四年的時間裡，有眾多高管和職工離職。

2、經濟利潤獎金制度

2010年，萬科同時還提出了“經濟利潤獎金制度”，即當公司的淨資產收益率超過社會平均股權收益率時，公司給予管理團隊從經濟利潤計提的獎金，反之，則管理團隊需要承擔相應的賠償，該計劃的實施在當年有幫助萬科實現了淨資產收益率的提升。

3、專案跟投制度

2014，萬科還提出了專案領投和跟投制度，要求單個專案的管理團隊和公司管理層都需要用自有資金與公司共同投資房產開發專案，從而將專案經營與管理團隊的利益進一步捆綁。

4、事業合夥人制度

2014年，萬科的事業合夥人制度，就是在“經濟利潤獎金制度”基礎上，提高這部分集體獎金的槓桿倍數，形成了資金池，並將集體獎金滾存下來委託第三方（實為萬科控股的“盈安”財務顧問企業）利用信託計劃購買萬科A股股票，將管理層與公司利益進行更深層次的捆綁。同時在專案跟投的基礎上發展事業跟投，從而實現真正意義上的事業合夥人制度。

“合夥人制度”這一名詞首先被阿里巴巴的創始人馬雲提出，他認為阿里巴巴合夥人為

“公司的營運者，業務的建設者，文化的傳承者以及股東”。

二、事業合夥人制度的成與敗

1、實施事業合夥人制度的根源

應當說，萬科歷次員工激勵雖然也為萬科的發展提供了動力，但是也造成了一系列的問題，例如股權激勵計劃的行權失敗、高管離職等。所以，萬科的核心管理層為了彌補兩次股權激勵制度帶來的損失、解決職業經理人的激勵問題、更進一步的實現公司的內部人控制權而推動並不斷強化事業合夥人制度的內容。

回顧了事業合夥人制度的前世今生，讀者會發現其本質就是透過將現金鼓勵轉化為股權激勵，同時釋放房地產專案部分利潤以進一步將企業、專案的利益與事業合夥人捆綁在一起。歸根結底，就是為了在與企業管理團隊共擔風險的同時實現收益最大化，同時將利益捆綁在萬科的股票上。筆者雖無緣得見相關內部激勵協議，但深信一定存在離職後股票與錢財兩空的結局，更有甚者，應該存在一致投票權的協議以進一步實現管理層對公司的控制。

2、實施事業合夥人制度的效益

事業合夥人制度的推行帶來的收益是巨大的，在彌補了前兩次股權激勵的造成損失後，萬科的營業收入也實現了持續穩定的增長，即使是在萬科大股東之間發生控制權之爭的2016年，萬科的銷售金額仍然創造了歷史新高，突破3000億元大關，同比增長39.5%，營業收入實現同比增長23%的業績。

那麼，是否事業合夥人制度不存在任何問題呢？

顯然不是，我們只要追根溯源，查詢事業合夥人制度設立的初衷，即可探知一二。

3、實施事業合夥人制度產生的隱患

前兩次股權激勵方案實施失敗，造成了股權的進一步稀釋和分散，股權結構的分散化容易造成企業惡意併購出現，寶能系收購一案就是現實的例子。

同時，從事業合夥人的本質大家也可看到，其實最終公司管理層與專案管理層的利益都繫結到公司的股票，而這部分員工持股所代表的利益是掌握在萬科的核心管理層的手中，萬科已經屬於較為明顯的內部人控制。

管理層把控企業，甚至可能與大股東利益產生較大沖突，都不利於企業長久的發展。包括萬科運用較大槓桿倍數來放大管理層集體獎金的行為，都為萬科資金安全、股權結構穩定等埋下了隱形炸彈。

值得一提的是，自深鐵入駐萬科，國有層面要求萬科停止該類槓桿操作，從實質上一定程度抑制了管理層控制力和資金池放大效應，有利於萬科整體的平穩發展。

對於中小型企業來說，最適合他們的就是合夥人制了。

為了鼓勵和留住中心人才，很多企業推廣股權鼓勵，可是一切中小民營企業真的合適股權鼓勵嗎？

中小民營企業完成股權鼓勵有哪些首要妨礙與危險：

坐收漁利－報答高怕職工沒創造力怎麼辦？

報答存疑－報答低怕職工不願意投入怎麼辦？

失控危險－老闆會失掉對開創企業的控制力嗎？

誠信危險－資料不透明贏利不準職工能信賴嗎？

操作危險－怎麼退出才幹靈活且相互保全？

運營危險－財政不標準運營資訊不方便揭露怎麼辦？

法令危險－稅前淨贏利資料要揭露嗎？你懂的！

作用危險－做股權鼓勵未必能鼓勵到人怎麼辦？

傳統股權鼓勵的八大危險

那有沒有一種跟合適中小民營企業的辦法？

有！合夥人形式

1、職工既出錢更要出力。

2、合夥人出錢卻不佔有公司股權。

3、合夥人共享的是超價值，向市場要利益分配。

4、合夥人並不分走股東的既得利益，而是不斷做大股東利益。

5、合夥人的收益不只與出資相關，更與團隊超價值、個人貢獻價值相關。

6、合夥人餞別的是現代企業體系，將一切權與運營權別離。

7、合夥人將辦理者轉變為運營者。

8、合夥人使辦理團隊完成高度利益趨同。

9、合夥人既留人、招引人，更強調鼓勵人。

10、合夥人將傳統的虛擬股份、崗位增值股、在職分紅股高度交融！

這是讓公司的中心主幹人才掏錢參與運營，吸引投資人的商業計劃書定製，找doctorZbp，卻不佔公司股權的一種鼓勵形式。選用的是增量分配的分配形式，職工有必要盡力做大增量，才幹得到好的共享，並且不影響企業主的即得利益。

合夥人形式與股權有何本質區別

比較股權而言，合夥人形式將辦理者轉變為運營者，更具備留下中心人才和招引高階人才的作用，並且具有很強的鼓勵性；合夥人共享的是超價值，不會給企業帶來擔負，不會分走股東的既得贏利，而是不斷做大市場，新增股東的利益，同時還避免了職工成為股東後座食公司利益的不良後果。

股權激勵是企業為了激勵和留住核心人才而推行的一種長期激勵機制，也稱為期權激勵，它是透過給予符合條件的員工定量股東權益的方法，增強其主人翁意識，與企業分享利潤、承擔風險，形成一定時期內的利益共同體，促進企業與員工共同成長。是目前最常用的激勵、留人方法之一。常用模式包括股票期權、虛擬股票、限制性股票、員工持股和管理層收購等。

股權激勵透過多年的實踐已經比較成熟，有眾多的企業選擇將其作為員工激勵的手段，其方式雖然多種多樣，但其利潤共享的本質是相同的。

合夥人制從法律的角度是相對於公司制，它是指由兩個或兩個以上合夥人擁有公司並分享公司利潤，合夥人即為公司主人或股東的組織形式。其特點：合夥人共享企業經營所得，並對經營虧損共同承擔無限責任；它可以由所有合夥人共同參與經營，也可以由部分合夥人經營，其他合夥人僅出資並自負盈虧；合夥人的組成規模可大可小。近年來，企業為留住人才，提升職業經理人的積極性將合夥制創造性地進行了變革，移植到了企業運營之中。其本質在於建立一套優於股權激勵效果的企業分配機制，真正轉變核心人才或職業經理人的身份，實現利益共享、風險共擔的創業機制，為職業經理人、關鍵人才提供創業平臺，幫其實現人生價值，實現與企業的共同發展。

實行合夥人制的企業已經很多了，比較成功的還有小米、萬科、阿里巴巴等。

“合夥人制”與“股權激勵”的區別及聯絡

1. 合夥人制≠股權激勵

股權激勵從管理的角度僅僅是一種激勵手段，而經營主體的經營、控制本質沒有改變，它仍然是以企業主要資產所有者為中心的管理模式。老闆認為你做的好就給予獎勵，做的不好就給予懲罰，說的通俗一點股權激勵就是將短期可見的獎金，變成了更久期待的股權價值。員工與企業仍然是僱傭和被僱傭的關係。

合夥人制則是去中心化的經營理念，是企業與合夥人有共同的事業與理想，每個人雖然有能力上的優勢、劣勢，但企業所謀求的是取長補短，形成整體優勢。是依據合夥人貢獻的大小，如資金、能力、資源等，雙方形成合作股權的比例，然後賺取短期的收益及長期的資本價值。其核心優勢是較股權激勵更有內部公平性的感受。

2.有區別的利益共享

無論是股權激勵還是合夥人制其共有特點是利益共享，但合夥人制不僅僅止步於利益共享，它完整的思想是，要建立“共識、共創、共擔、共享”的企業文化；而這其中，只有“共享”是股權激勵的內容。合夥人制強調共擔、共創、共享，更強調共擔，沒有共擔為基礎的合夥人制，企業不可能持續、長久執行，共擔是合夥人制的前提。股權激勵強調的是利益共享，共擔也僅僅是效益利益，而不是企業所有資本損失的共擔。

3.短期激勵與長期激勵

股權激勵相對於合夥人制屬於短期激勵，受激勵者會存在短視思維，往往只重視能否獲取當前利益，以期得到年度或幾個年度的價值增量中的分配。合夥人制則是激勵合夥者持續的、持久的思維與行為貢獻，合夥必須從企業長遠發展的角度去思考問題、採取行動，以能夠使企業基業常青。企業發展要的不是股東，而是合夥人。

4.選擇的物件不同

合夥人制不是把一群人放到一起，各自幹各自的。它是期待擁有一群圍繞企業發展抱團打天下的人才。實施合夥人制的企業，更青睞有一定的業務能力，能夠帶團隊、帶隊伍，完成良好團隊業績的人；更青睞在某一領域有特殊才能的人；更青睞有特殊資源的人。同時，要求合夥人認可公司的文化和理念，以期實現事業共識，實現志同道合。而股權激勵的物件即可以是企業的所有成員，也可以選擇能夠創造出更高業績或有創造更高業績潛能的人。合夥人制更注重發掘人本的價值，而不僅僅是資本的價值；其分享的是貢獻價值的大小，而非投資金額的大小。合夥人制企業一般不要求有過多的人，應根據情況進行嚴格的人員限制。

5.靈活性

股權激勵有嚴格的程式和法律要求，如資產評估、佔股比例、利潤公開等，退出嚴格受公司法約束；而合夥人制的適用範圍較廣，可以採用事業合夥人、股東合夥人和生態鏈合夥人（供應商、客戶、投資人等）等各種形態，退出也相對靈活。

與股權激勵相比，合夥人制的優勢在於：合夥人既出錢更要出力；合夥人分享的是增量價值，向市場要利益分配；合夥人不分股東既得利益，而是持續做大股東利益；合夥人的收益更與團隊增量價值、個人貢獻價值關聯；合夥人將管理者轉變為經營者，實現高度利益趨同。

合夥人制與股權激勵有很多不同之處，概括起來：股權激勵有資本整合的內涵，合夥人制則是資源的整合；股權激勵重在資本的價值分配，合夥人制重在人創造價值的分配；股權激勵受法律等要素的制約，合夥人制相對更趨靈活和具有大的想象空間；股權激勵要求參與者對投資負責，而合夥人制還要求對經營負責。

不管是股權激勵還是合夥人制其根本目的是吸引人才、留住人才、促進企業的持續發展。合夥人制與股權激勵都是人才激勵的手段，沒有好壞之分，只有適合不適合之說，企業應根據自身情況選擇使用。

無論是股權激勵還是事業合夥制，都不能做成短期激勵，而要做成中長期激勵。只要導向正確、方法得當、約束到位，兩者其實是相通的，企業實在沒有必要糾結如何二選一。本文探討兩者的關聯，幫助企業做出選擇。

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股權源於合夥

商業經濟發起於物物交易，無所謂買或賣，貨幣的出現使得買房和買房的角色變得清晰，於是就有了經商群體。在跨地域散貨貿易和手工作坊時代，經商者都是以家庭為單位，只有東家與夥計兩種角色，這是個人獨資形式的商業主體。

有些經商者為了將生意做大，開始合夥經營，就會涉及到投資與收益的分配，這已經是股權的雛形。其實早在古巴比倫，就已經出現了合夥經營方式；到了古羅馬時期，合夥經營已經很普遍。可以說，合夥制是商業社會追求規模效應的必然產物。

英國在19世紀明確了公司的有限責任，也就使得現代股權得以明確，有兩個基本特徵：

投多少錢承擔多少責任；投多少錢獲得多少收益

而股份公司的出現，則使得公司的股權可以向更廣泛的人群開放。

從股權的產生可以看到，其本質在於投資。並且早在合夥經營時代，就已經有了投資與分紅的概念，並非有限責任公司或股份公司所獨有。

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投資與投勞

企業大股東希望員工改變打工者的角色，於是將股權分給一些核心人員，使其成為企業股東。法律賦予股東哪些權利呢？除了收益權，還包括表決權、處置權，可以這樣來理解：

收益權：不幹活或不好好幹活也能分錢；表決權：達不到高層的高度也能進入決策層摻和；處置權：對公司不看好或股權有增值時可以套現。

由此可見，授予股權雖然能帶來一定的激勵作用，能夠讓具有老闆特質的人才真正成為老闆，然而其實這樣的人才並不多見，大多數人並不能很好地駕馭好“股東”這一角色，因此很多“股東”並沒有因此變得更加努力，更有甚者開始坐享其成。這就是投資型股東的弊病，有沒有真正出錢不是關鍵，收益與股權固定掛鉤才是關鍵。

企業進行人才激勵的本質是什麼呢？是促使人才能夠持續努力，使收益與所創造價值掛鉤。因此簡單授予股權的做法並不可取，企業需要設計在中長期都有效的激勵機制，使人才成為投勞型股東。投勞型股東的關鍵在於，在日常收益以外增加超額收益，超額收益與創造的價值成正比，如果激勵物件不再努力，就不再有超額收益。

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虛擬股權與投勞

前面提到，由於法律賦予股東很多權利，因此真正的股權是與投資掛鉤的，因此會帶來很多後遺症。於是有企業引入虛擬股權，相比法律上的股權，增加了很多約束條件，比如收益與業績掛鉤、不得隨意轉讓、離職必須退出等。

虛擬股權有兩個核心，一是動態機制，既然是“虛擬”，就要有約束，而不是打著法律的名義將一切固化，包括三種動態：

股數動態：激勵物件創造的價值穩步提升，則股數可以增加，反之則減少。收益動態：收益與努力程度、業績高低成正比，不能變成固定收益。身份動態：不努力、創造價值少，則會失去股東身份。

二是將虛股做實，既然是“股權”，就要做成真的股權，有兩層含義：

在企業內部要有制度保障，制定的規則要得到堅定執行；虛股股東的收益要與實股股東相當，而不是厚彼薄此。

虛擬股權的引入，使得股權激勵向“投勞”方向前進了一大步，然而虛擬股權側重點仍然在於分股和分錢，因此需要升級。

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事業合夥人還要投什麼？

企業需要將虛擬股權進行升級，為什麼這麼說呢？因為虛擬股權的本質仍然是股權，企業常常會按照實股的思路設計方案，由此帶來很多弊端，股東身份也會成為產生糾紛的根源，而“股權”也會使收益被刻意強化。

企業真正需要的不是等著分錢的股東，而是將企業發展當成事業的合夥人！事業合夥制是虛擬股權的升級版，也是企業人才管理的升級版。相比股東的投資，事業合夥人投入的更多：

分內責任：將企業當成自己的事業平臺，將幫助企業實現發展當成分內責任。事業主導：主動爭取更多權利和資源，以更好地有利於對事業的主導。文化表率：不僅融入企業，更能主動為他人做表率，能夠帶動團隊成長。成長規劃：做好個人在企業中的成長規劃，越成熟對事業的主導越強。

事業合夥制的核心是“事業”，大家為共同的事業而“合夥”，在具備足夠能力的前提下，對自己的事業有足夠的主導權，並從中獲得能力的成長和豐厚的收益，因而不再是打工心態，而是事業的主人。

從國企時代開始，總喜歡強調“做企業的主人”，而事實上呢？國企是大家的又不是大家的，改制成員工持股後，股權過於分散，到最後還是核心管理層說了算。民企則天生就是老闆的，老闆在企業中擁有無上的權威，再怎麼給員工股權、強調小股東也是企業主人，在老闆絕對的控制權面前，顯得是那麼蒼白。

在公司治理體系中，所有權和經營權代表兩個層面，股東對應的是所有權，事業合夥人對應的則是經營權。兩權分離是企業走向成熟的必然方向，而國內網際網路企業的實踐已經證明控制權分散或旁落有害於企業的發展，因此對於國內多數企業而言，應該在保證現有所有權穩定的前提下，在經營權層面啟用人才。因此企業不應強調“做企業的主人”，而應強調“做事業的主人”。

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企業選哪個？

無論是股權激勵還是事業合夥制，都不能做成短期激勵，而要做成中長期激勵。只要導向正確、方法得當、約束到位，兩者其實是相通的，企業實在沒有必要糾結如何二選一。

企業在實施股權激勵時，要注意多種人群的不同激勵方式，也要注意激勵物件的成長階段與激勵的匹配，還要注意與業績考核相配套的對激勵物件的充分授權，這些其實都是事業合夥制的核心內容。

企業在實施事業合夥制時，也可以充分借鑑股權激勵的方法，比如激勵物件的選擇、激勵力度的確定、多種激勵方式的組合、收益的計算與發放、與考核的掛鉤等，尤其是虛擬股權的方法幾乎可以照搬。

我們在與企業溝通時，常聽到企業方說：“你們的方法太複雜了，要涉及到管理體系的方方面面，我們只是要簡單地分股、分錢”。殊不知中長期激勵本就是對管理體系的變革，簡單地分股、分錢並不能做出中長期激勵的效果，如果片面強調簡單，我只能愛莫能助了。

當然，隨著更多事業合夥人逐步承擔起更多責任，能夠得到更大自主權甚至內部創業，就需要進行組織再造，這也是很多人認為事業合夥制有別於股權激勵的依據。但多數企業並不會輕易進行組織再造，因此建議更多考慮常規情況，也就是本文所探討的內容。