零售市場依然是萬億級體量，可這些年，不管線下還是線上，業績和利潤雙雙遭遇了滑鐵盧。
今年6月，廣東三大超市巨頭新一佳宣告破產，這家鼎盛時期曾年銷180億的零售商轟然倒下，令人扼腕。除了本土品牌，國際零售巨頭如沃爾瑪，日子也不好過。據媒體爆料，為了提升利潤，降低運營成本，2016年沃爾瑪在全球關閉了269家門店。2017年，國內又有14家門店關門大吉。
實體零售和電商向來此消彼長，現在一方蕭條，另一方是否在偷笑？
從當前看，線上似乎也高興不到哪兒去。在剛過去的618狂歡節中，京東前腳提交1199億成交量，後腳就被人質疑真實交易額不足546億，“摻水”超過50%。去年雙11，天貓交易額突破1207億，隨即有人爆料：“近80%開設的天貓店鋪負盈利，即使市場消費前景和購買力充足，只不到3層的商家能夠月銷過10萬。”這樣的資料，讓人懷疑是不是撞見了“假天貓”。
零售業線上線下雙雙遭遇滑鐵盧，誰才是幕後的操盤手？就筆者看，成本優勢的流失以及被傳統化的管理和營銷模式，才是作死節奏的開始。
零售業遇空前危機 斷臂求生是理想出路？
“零售業發展的黃金十年，行業遇上了兩場浩劫。第一次是2008年全球性金融危機，第二次是現在，原因是固有模式捉襟見肘！”一位剛從零售轉行產品的朋友這樣感慨。
他所言不虛。除了上文提到的沃爾瑪、新一佳等國內外知名連鎖零售商，在美國，眼下實體零售店關閉的速度已經超過了2008年同期。多方證據表明：實體零售萎靡不振 ，正在引爆一場新的“經濟危機”。
線下如此，線上零售提交的成績單也不夠樂觀。據研究機構資料統計：2016年，國內電子商務交易額達22.97萬億，2019年有望突破32.7萬億，資料喜人，但市場增長率明顯大不如前。最明顯的例子莫過於歷年的購物節成績。
為了提振經濟，雙11、雙12、618等購物狂歡節被成功造出。2016年雙11，阿里天貓上千億銷售額創下了另一個交易神話。總量雖持續攀升，反觀增長率，卻一路走低。2010年有上千倍的增長，眼下已不足33%。
說到這兒，某人不樂意了。你往年成交量越大，後面想要超越自然難上加難啊！話雖如此，可是數億購物人群擺在那兒，這兩年又是網際網路購物集中爆發的時段，這時候眾電商平臺大玩資料造假、摻水，只能說明2個問題：
1）業績淡了，平臺自嗨勁兒卻更足了。
2）在市場增長疲軟面前，打臉充胖子成了新常態。
高增長一去不復返，原因出在哪？
從深層次看，電商行業增速放緩是有原因的。就眼下這個市場蛋糕，外有亞馬遜，內有阿里天貓淘寶、京東、唯品會、蘇寧、國美等多家巨頭，加上遍地開花的微商城，多足鼎力的市場格局，讓銷售量和使用者量大大分流。
另外，近年來，底層商家的銷售運營成本持續走高，以價格促銷為基礎的購物狂歡，被視為竭澤而漁、殺雞取卵的短視之舉，難以為繼。為了實現約定的折扣，假貨舊貨風波不斷，損害電商信譽的同時，也極大地傷害了消費者的利益。
有知乎網友曾算了一筆賬：
做電商不比實體店提貨，花在物流上的成本約佔10%。
線下走流轉倉，上架商品，走銷售倉，倉儲管理方面的成本至少也得10%。
開網店要有流量，消費者才能看到你。在流量獲取成本上，保持常規的曝光量，成本控制在10%就已經非常不錯了。再加上反向物流成本（退換貨成本）、貨損成本（貨物寄送有丟失損壞）、溝通成本、跌價損耗、包裝、第三方支付等，還沒開始賺錢，電商們50%的成本壓力先擱那兒了。
目前，整個市場能保持既有交易規模，很大程度上來自萬億體量的慣性。加上這兩年，供給側（去庫存）、支付手段和業務入口的增多，還能緩慢發展。可越往後，觸及業務天花板的日子會越來越近。
零售業真的不行了？其實是模式落伍
依託存量市場保持慣性發展的模式越來越難以為繼，隨著網際網路紅利、人口紅利、政策紅利的消失，零售業的處境越發不利。如何突破業務瓶頸？就筆者來看，其實可從以下3點予以改善：
1、降本再降本，保持競爭優勢。
難賺錢基本就一個思路：賺的少，成本高。單純提高價格並不實際，使用者也不會買單。保持低成本，再配合規模化優勢，才能真正意義上扭虧為盈。
降低成本的法子有很多。沃爾瑪關閉門店的做法，一定程度上可以降低人力和運營成本，集中調配現有資源，不過並不能解決根本問題。更何況，沃爾瑪的薪酬本來就在同行中處於中下水平。對於零售商尤其是電商來講，從貨源和銷售渠道入手，減少中間支出，合理調配倉儲、物流資源，增加流量入口，才可能從源頭上控本。
2、最佳化供應鏈管理，增質提效。
對於視速度為生命的零售商們來說，管理滯後，沒法及時把商品賣出去，就是最大的成本和風險。在缺乏精準營銷的情況下，很多商家喪失優勢而不自知。
一朋友去商城買空調，被告知漲價300元，斷貨多日後再配送。店員對此的解釋是：“人力、原材料、倉儲物流成本上揚，大部分品牌機型均漲價10%-20%。出於庫存管控，不會多備貨。臨時調貨，物流會慢很多。”朋友氣憤作罷。以提高單品價格和延後送貨為慣例的這家電器零售商能否做大做強？結果可想而知。
這些看似棘手的事，其實是有辦法解決的。
比如商家提高訂單響應速度，彙總需求，合理調配資源，就能實現產能最大化。如果提前加強倉庫管理、貨物分揀、物流配送等的精細化管理，中間環節和時間成本能大幅降低，貨物到手能快1倍不止，定價主動權、貨物流通性還能大幅改善。可惜大部分時候，他們對此置若罔聞。
透過資訊化建設升級供應鏈管理的方法，並不新奇。從表單管理到自建IT系統再到第三方軟體，企業選擇性呈多樣化。在新一代供應鏈管理產品，如daydao供應鏈管理雲,不僅做到了貨主管理、入庫管理、出庫管理、在庫管理、退貨管理、異常處理、計費等全覆蓋，還能和淘寶、天貓、京東、唯品會、聚美等電商平臺以及順豐、EMS、四通一達、菜鳥等物流供應商做深入對接，每天可處理上百萬訂單行為。對比我們不難發現，其實很多的使用成本極低，還支援高可配。不過意識上沒轉變，既有管理還是老一套，一邊著急說減負，一邊無動於衷。想有改變，也難。
3、差異化玩法。
同樣的市場環境，同樣的價格，如果你能做到區別於他人，更容易獲取使用者流量，也更有可能和同行拉開差距。
如何實現差異化？從產品品類、服務體驗、推廣打法等方面入手都是切實可行的法子。這方面京東算是典型。在玩家如過江之鯽的後電商時代，京東開創了另一個電商平臺品類：3C，並將自營模式和供應鏈管理做到極致。聚焦特定領域，又有絕對的物流優勢，賦予了它崛起的某種必然性。“倉儲和物流是京東的核心競爭力”劉強東早就坦白了真相。
未來零售業往哪兒走？
“包括電商在內的零售業將是一個綜合發展的形態，是一個以客戶為圓點的球體，在這個球體裡沒有絕對界限，所有因素互融一體，目的都是做好使用者體驗，創造利潤。”在和理才網供應鏈產品總監，原京東倉儲的資深產品經理、玄武及亞洲一號產品工作負責人謝柳芳聊及未來零售業發展時，她回了這麼一句。
不過“未來眾玩家的核心競爭力在於對供應鏈的把控，對使用者的服務是否到位”那句倒點醒了我。
談到供應鏈，目前，以倉儲和物流為核心，深入產業上下游的管理升級，已經為不少從業者打開了思路。
針對此需求，市場上湧現出了一大批供應鏈管理尤其是電商ERP產品。國外如SAP，國內如理才網、金蝶、用友、易訂貨、管易雲、賣家雲、萬里牛等。除了聚焦行業屬性，部分產品如daySCM還綜合考慮了通用性和其他關聯業務如財務、銷售、協同的無縫適配，以“OS”作業系統模式在後端集成核心業務，幫助零售企業搭建完整的應用體系。大型零售巨頭如京東、亞馬遜、阿里則透過和金蝶、用友等老牌軟體開發商聯姻，強化供應鏈管理。
消費體驗上最佳化，在今年得到充分體現。主張以資料為驅動，透過新科技發展，升級使用者體驗的“新零售”就是典型的代表。目前，針對人力成本高這一問題，“新零售”實踐者推出了無人售賣機/超市。人工智慧技術和大資料的應用，為精準營銷和降低成本創造了可能。以上創新帶來了一定積極影響，但還處於發展早期，沒有形成集中化優勢。
“結合自身特點，抓準適合點線上實體結合，控好供應鏈，運用智慧物流體系，做好使用者服務，剩下的就是利潤增長值的體現了。”對於未來，很多和謝柳芳一樣的從業者表示樂觀態度。
完成內部管理重組的零售業，能否迎來新生？不妨看看變革後，這兩年的成績單如何，再做結論。
零售市場依然是萬億級體量，可這些年，不管線下還是線上，業績和利潤雙雙遭遇了滑鐵盧。
今年6月，廣東三大超市巨頭新一佳宣告破產，這家鼎盛時期曾年銷180億的零售商轟然倒下，令人扼腕。除了本土品牌，國際零售巨頭如沃爾瑪，日子也不好過。據媒體爆料，為了提升利潤，降低運營成本，2016年沃爾瑪在全球關閉了269家門店。2017年，國內又有14家門店關門大吉。
實體零售和電商向來此消彼長，現在一方蕭條，另一方是否在偷笑？
從當前看，線上似乎也高興不到哪兒去。在剛過去的618狂歡節中，京東前腳提交1199億成交量，後腳就被人質疑真實交易額不足546億，“摻水”超過50%。去年雙11，天貓交易額突破1207億，隨即有人爆料：“近80%開設的天貓店鋪負盈利，即使市場消費前景和購買力充足，只不到3層的商家能夠月銷過10萬。”這樣的資料，讓人懷疑是不是撞見了“假天貓”。
零售業線上線下雙雙遭遇滑鐵盧，誰才是幕後的操盤手？就筆者看，成本優勢的流失以及被傳統化的管理和營銷模式，才是作死節奏的開始。
零售業遇空前危機 斷臂求生是理想出路？
“零售業發展的黃金十年，行業遇上了兩場浩劫。第一次是2008年全球性金融危機，第二次是現在，原因是固有模式捉襟見肘！”一位剛從零售轉行產品的朋友這樣感慨。
他所言不虛。除了上文提到的沃爾瑪、新一佳等國內外知名連鎖零售商，在美國，眼下實體零售店關閉的速度已經超過了2008年同期。多方證據表明：實體零售萎靡不振 ，正在引爆一場新的“經濟危機”。
線下如此，線上零售提交的成績單也不夠樂觀。據研究機構資料統計：2016年，國內電子商務交易額達22.97萬億，2019年有望突破32.7萬億，資料喜人，但市場增長率明顯大不如前。最明顯的例子莫過於歷年的購物節成績。
為了提振經濟，雙11、雙12、618等購物狂歡節被成功造出。2016年雙11，阿里天貓上千億銷售額創下了另一個交易神話。總量雖持續攀升，反觀增長率，卻一路走低。2010年有上千倍的增長，眼下已不足33%。
說到這兒，某人不樂意了。你往年成交量越大，後面想要超越自然難上加難啊！話雖如此，可是數億購物人群擺在那兒，這兩年又是網際網路購物集中爆發的時段，這時候眾電商平臺大玩資料造假、摻水，只能說明2個問題：
1）業績淡了，平臺自嗨勁兒卻更足了。
2）在市場增長疲軟面前，打臉充胖子成了新常態。
高增長一去不復返，原因出在哪？
從深層次看，電商行業增速放緩是有原因的。就眼下這個市場蛋糕，外有亞馬遜，內有阿里天貓淘寶、京東、唯品會、蘇寧、國美等多家巨頭，加上遍地開花的微商城，多足鼎力的市場格局，讓銷售量和使用者量大大分流。
另外，近年來，底層商家的銷售運營成本持續走高，以價格促銷為基礎的購物狂歡，被視為竭澤而漁、殺雞取卵的短視之舉，難以為繼。為了實現約定的折扣，假貨舊貨風波不斷，損害電商信譽的同時，也極大地傷害了消費者的利益。
有知乎網友曾算了一筆賬：
做電商不比實體店提貨，花在物流上的成本約佔10%。
線下走流轉倉，上架商品，走銷售倉，倉儲管理方面的成本至少也得10%。
開網店要有流量，消費者才能看到你。在流量獲取成本上，保持常規的曝光量，成本控制在10%就已經非常不錯了。再加上反向物流成本（退換貨成本）、貨損成本（貨物寄送有丟失損壞）、溝通成本、跌價損耗、包裝、第三方支付等，還沒開始賺錢，電商們50%的成本壓力先擱那兒了。
目前，整個市場能保持既有交易規模，很大程度上來自萬億體量的慣性。加上這兩年，供給側（去庫存）、支付手段和業務入口的增多，還能緩慢發展。可越往後，觸及業務天花板的日子會越來越近。
零售業真的不行了？其實是模式落伍
依託存量市場保持慣性發展的模式越來越難以為繼，隨著網際網路紅利、人口紅利、政策紅利的消失，零售業的處境越發不利。如何突破業務瓶頸？就筆者來看，其實可從以下3點予以改善：
1、降本再降本，保持競爭優勢。
難賺錢基本就一個思路：賺的少，成本高。單純提高價格並不實際，使用者也不會買單。保持低成本，再配合規模化優勢，才能真正意義上扭虧為盈。
降低成本的法子有很多。沃爾瑪關閉門店的做法，一定程度上可以降低人力和運營成本，集中調配現有資源，不過並不能解決根本問題。更何況，沃爾瑪的薪酬本來就在同行中處於中下水平。對於零售商尤其是電商來講，從貨源和銷售渠道入手，減少中間支出，合理調配倉儲、物流資源，增加流量入口，才可能從源頭上控本。
2、最佳化供應鏈管理，增質提效。
對於視速度為生命的零售商們來說，管理滯後，沒法及時把商品賣出去，就是最大的成本和風險。在缺乏精準營銷的情況下，很多商家喪失優勢而不自知。
一朋友去商城買空調，被告知漲價300元，斷貨多日後再配送。店員對此的解釋是：“人力、原材料、倉儲物流成本上揚，大部分品牌機型均漲價10%-20%。出於庫存管控，不會多備貨。臨時調貨，物流會慢很多。”朋友氣憤作罷。以提高單品價格和延後送貨為慣例的這家電器零售商能否做大做強？結果可想而知。
這些看似棘手的事，其實是有辦法解決的。
比如商家提高訂單響應速度，彙總需求，合理調配資源，就能實現產能最大化。如果提前加強倉庫管理、貨物分揀、物流配送等的精細化管理，中間環節和時間成本能大幅降低，貨物到手能快1倍不止，定價主動權、貨物流通性還能大幅改善。可惜大部分時候，他們對此置若罔聞。
透過資訊化建設升級供應鏈管理的方法，並不新奇。從表單管理到自建IT系統再到第三方軟體，企業選擇性呈多樣化。在新一代供應鏈管理產品，如daydao供應鏈管理雲,不僅做到了貨主管理、入庫管理、出庫管理、在庫管理、退貨管理、異常處理、計費等全覆蓋，還能和淘寶、天貓、京東、唯品會、聚美等電商平臺以及順豐、EMS、四通一達、菜鳥等物流供應商做深入對接，每天可處理上百萬訂單行為。對比我們不難發現，其實很多的使用成本極低，還支援高可配。不過意識上沒轉變，既有管理還是老一套，一邊著急說減負，一邊無動於衷。想有改變，也難。
3、差異化玩法。
同樣的市場環境，同樣的價格，如果你能做到區別於他人，更容易獲取使用者流量，也更有可能和同行拉開差距。
如何實現差異化？從產品品類、服務體驗、推廣打法等方面入手都是切實可行的法子。這方面京東算是典型。在玩家如過江之鯽的後電商時代，京東開創了另一個電商平臺品類：3C，並將自營模式和供應鏈管理做到極致。聚焦特定領域，又有絕對的物流優勢，賦予了它崛起的某種必然性。“倉儲和物流是京東的核心競爭力”劉強東早就坦白了真相。
未來零售業往哪兒走？
“包括電商在內的零售業將是一個綜合發展的形態，是一個以客戶為圓點的球體，在這個球體裡沒有絕對界限，所有因素互融一體，目的都是做好使用者體驗，創造利潤。”在和理才網供應鏈產品總監，原京東倉儲的資深產品經理、玄武及亞洲一號產品工作負責人謝柳芳聊及未來零售業發展時，她回了這麼一句。
不過“未來眾玩家的核心競爭力在於對供應鏈的把控，對使用者的服務是否到位”那句倒點醒了我。
談到供應鏈，目前，以倉儲和物流為核心，深入產業上下游的管理升級，已經為不少從業者打開了思路。
針對此需求，市場上湧現出了一大批供應鏈管理尤其是電商ERP產品。國外如SAP，國內如理才網、金蝶、用友、易訂貨、管易雲、賣家雲、萬里牛等。除了聚焦行業屬性，部分產品如daySCM還綜合考慮了通用性和其他關聯業務如財務、銷售、協同的無縫適配，以“OS”作業系統模式在後端集成核心業務，幫助零售企業搭建完整的應用體系。大型零售巨頭如京東、亞馬遜、阿里則透過和金蝶、用友等老牌軟體開發商聯姻，強化供應鏈管理。
消費體驗上最佳化，在今年得到充分體現。主張以資料為驅動，透過新科技發展，升級使用者體驗的“新零售”就是典型的代表。目前，針對人力成本高這一問題，“新零售”實踐者推出了無人售賣機/超市。人工智慧技術和大資料的應用，為精準營銷和降低成本創造了可能。以上創新帶來了一定積極影響，但還處於發展早期，沒有形成集中化優勢。
“結合自身特點，抓準適合點線上實體結合，控好供應鏈，運用智慧物流體系，做好使用者服務，剩下的就是利潤增長值的體現了。”對於未來，很多和謝柳芳一樣的從業者表示樂觀態度。
完成內部管理重組的零售業，能否迎來新生？不妨看看變革後，這兩年的成績單如何，再做結論。