財務共享服務是依託資訊科技以財務業務流程處理為基礎，以最佳化組織結構、規範流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分散式管理模式。

財務共享服務是將公司（或集團）範圍內的共用的職能/功能集中起來，高質量、低成本地向各個業務單元/部門提供標準化的服務。鉑略諮詢Linked-F致力於研究跨國企業財物共享服務管理難點的研究。共享服務中心所集中的通常是諸如財務、資訊系統、人力資源、法律、採購、研發等職能，透過這種方式，既可以發揮規模效應、節約成本，同時也有助於保證這些職能的質量和一致性。

對於正致力於對建立財務共享服務中心進行可行性分析的中國財務人，鉑略的此份報告結合共享服務實踐者的專業經驗指出業記憶體在的常見誤區：

誤區一：任何企業都可以藉助於財務共享服務中心實現資料標準化和流程標準化。

誤區二：建立財務共享服務中心將有效降低企業財務成本。

誤區三：財務人員流失情況將在建立財務共享服務中心後有所緩解。

涵義

1、資訊科技為基礎：資訊科技的廣泛應用已成為現代財務共享服務的基礎，財務共享服務中心資訊科技應用多為ERP（企業資源計劃系統）財務模組，但呈現ERP 財務模組－ERP非財務模組－ERP外圍輔助業務系統的轉移趨勢。同時工作流、票據影像、OCR識別等資訊科技工具得到廣泛應用；

2、業務流程為核心：財務共享服務中心的組織形式更多的考慮到流程的因素，基於流程加強專業化分工能力，改進生產效率；

3、多樣化的實施動機：內部服務型財務共享服務中心的建立可能成為最佳化整個財務組織架構的契機，並在此基礎上達到規範流程，提升流程效率，降低運營成本的目的，此外企業藉助財務共享服務加強內部控制的行為也較為常見。服務經營型財務共享服務中心以業務流程外包服務為主導，以獲取利潤為主要目的。行業呈現多樣化實施動機。

4、市場化的視角：無論內部服務或者服務經營型財務共享服務中心，均應保持市場化的視角，在此內涵下，財務共享服務中心應重視客戶，為客戶提供滿意服務，並在服務過程中體現其其他運營動機；

5、生產式服務：視財務服務為生產運營，關注生產效率、及生產質量，建立完善的現場績效評估體系及生產質量控制體系；

6、分散式服務：視財務共享服務中心為服務端，商業單元為客戶端，提供基於客戶/服務模式的分散式業務支援；

7、財務共享服務是一種管理模式，是包括資訊科技、組織管理、服務管理、質量管理、績效管理等多種管理手段的綜合體，不可狹義理解為其中一種。

目標

財務共享服務中心必須是客戶導向型，這是避免和客戶溝通不暢的唯一途徑。財務共享服務中心的運營管理及其內部員工必需關注客戶服務與客戶滿意。

財務共享服務的影響

（一）財務業務一體化。

共享服務中心的建立提升了企業集團財務管理能力，而新興的財務組織—業務財務也隨之出現。業務財務顧名思義體現了財務和業務單位的有機結合。業務財務在不同企業中歸屬有所不同。一些企業將其歸屬於業務單位進行管理，績效考核由其所負責的業務單位進行，這在一定程度上加強了財務對業務的支援力度，但同時帶來的問題是財務體系對此類人員的失控，無法形成與業務財務人員的良性互動。還有一些企業將其辦公場所和業務單位放在一起，但人員仍歸屬於財務部門管理，績效管理和薪資發放也歸屬財務部門管理，但業務單位對其績效具有評價和建議的權力。基於這種模式的財務業務組織能夠達到業務單位和財務單位之間的平衡，既保證了財務對業務的支援，也強化了人員的管理。

（二）財務人員逐漸分化。

財務共享服務將很多基本財務職能集中到SSC後，由於基礎業務被共享中心所替代，先前的人員編制得以釋放，財務人員開始從繁瑣的基礎業務中解脫出來，並向業務財務及財務管理決策轉型。傳統的財務人員被分化成為高階財務決策人員、業務財務人員和SSC財務業務人員。高階財務管理決策人員負責宏觀業務。與業務財務的介面工作是將其收集整理的財務資料進行進一步的挖掘分析並做出決策；與SSC的介面工作是對其實施綜合管理和支撐服務，如定義業務流程、系統開發決策等。為此，這類財務人員不僅需要具體業務知識，更要具備綜合管理知識。業務財務人員必須對業務具有敏感性，如對其所負責的產品或價值鏈環節有深入的瞭解。此外，這些人員需要掌握包括財務核算、預算、績效考核、營銷管理、對外貿易、融資、風險管理、金融等多方面的綜合知識。SSC財務業務人員僅需要了解區域性某一方面的制度規定就可以完成工作（如費用報銷業務等），對他們的專業要求一般不高。

總體上說，財務共享服務分化了傳統的財務人員，出現了人員水平上的兩個極端。除了業務能力的要求，財務共享服務對財務人員的溝通能力提出了更高的要求。

動因

1、支援企業集團的發展戰略。

隨著經濟全球化的推進，越來越多的企業集團實施了全球化擴張戰略，並迅速在世界各地建立了分（子）公司。同時，伴隨著企業集團的不斷擴張，在全球建立分（子）公司的同時，也建立了相應的財務組織，使得企業集團財務管理形成了一種分散式的財務核算及管理模式。分散式財務管理模式不僅使得財務管理效率低下，而且使成本大幅增加，制約了企業集團發展戰略的實施。而財務共享服務模式將分散在不同分（子）公司的共同業務提取出來，放在財務共享服務中心完成，使得幾百人在不同的分（子）公司完成的工作（登記總賬等），只需由一個共享服務完成，從而提高了財務核算的效率。

2、強化財務管控。

隨著企業集團規模的擴大，分散在全球不同國家的分（子）公司財務組織是相對獨立的。由於不同分（子）公司財務核算和財務處理的不一致性，各分（子）公司的財務狀況和經營成果須透過報表層層彙總到集團總部，使得集團管理者很難監控基層業務單位及分（子）公司的財務狀況和經營成果，從而導致整個集團運作效率低下，資源配置協同難度較高。在財務共享服務模式下，服務中心透過制定統一的財務核算標準和核算流程，實時生成各分（子）公司的財務資訊，並透過網路為各分（子）公司和集團總部的管理者監控提供支援。

3、降低財務管理成本。Deloitte諮詢和國際資料公司透過對50家《財富》500強企業的調查表明，財務共享服務專案的投資回報率（ROI）平均為27%，員工人數可以減少26%。

構建財務共享服務模式的策略

財務共享服務模式透過提高財務運作效率和客戶滿意度，最佳化、細化財務流程，實時監控分（子）公司的財務狀況和經營成果，最終推進企業集團發展戰略的實施，因此，財務共享服務模式已成為跨國企業集團實施全球化擴張戰略的必然選擇。然而當一家企業在選擇運用這種新型的財務管理模式時，除了要考慮企業文化與技術支援方面的基本問題外，還要思考以下問題：財務共享服務的收費該如何定價；如何在減少成本與提高服務水平間找到均衡；企業內部如何形成一種面向不同部門的服務文化；不同業務單元或事業部門是否可以被視為不同的細分顧客；實行共享服務後，現有的部門績效評價方式該如何改進等。結合以上問題，筆者在此提出構建財務共享服務模式的策略。

、實行財務管理制度的標準化。財務管理制度的創新主要體現在整個集團財務管理制度的標準化，這也是財務共享服務模式構建的基礎。首先，在集團層面制定標準業務規範，並以經過評審的標準業務規範作為實施財務共享服務的基礎。其次，透過集中培訓的方式使各地的財務組織全面掌握新的標準，為正式施行打下基礎。再次，持續的監督執行是最終完成標準化的保障。

2、從分散式管理模式向集中管理模式的轉變。財務共享服務是一種典型的集中式組織模式，它透過將服務端（共享服務中心）和客戶端（企業集團成員單位）分離的方式，重新定位集團和基層業務及分（子）公司之間的業務介面和業務關係，並將從事標準化財務工作的財務人員從成員單位分離出來，歸屬到財務共享服務中，以實現財務人員的集中化。集中式組織模式能夠實現資源的有效共享，一個服務端向多個客戶端提供服務，客戶端能夠共享服務端資源。此外，透過服務端進行服務的封裝獲得一個或者多個數據塊並把它們集合成一個簡單物件能夠使財務的服務介面簡單化。這樣使原來基於整個集團按照成員單位進行的財務部門構建就轉變為基於業務型別的財務部門構建，並將基於業務型別的財務部門剝離出來，集中歸屬到財務共享服務中心。

3、再造財務流程，實現財務共享服務中心的業務和資料整合。實施財務共享服務時的流程再造應遵循六個原則，即：財務資料業務化；資料全程共享；財務流程標準化；財務流程模組化；整合財務資訊系統；將基礎業務與財務分析分離。例如國泰君安總部透過建立財務共享服務中心將各個營業部的財務許可權上收，取消原各個營業部的財務部門，在區域管理總部設定派出機構，統一處理審查、記賬、支付、監督、報表及核對等基礎性會計作業。作為財務共享服務中新的前臺，各派出機構統一處理業務提高了財務資料傳遞的及時性和準確性，使得位於總部的財務共享服務中心的後臺可以將更多的精力集中在財務分析和報告上，為制定財務政策、編制預算提供更多的依據。

4、藉助資訊科技實現財務共享服務中心整體能力和效率的提升。財務共享服務中心最重要的作用在於它建立了一個IT平臺，將一切財務共享服務中心制定的一切財務制度都固化在統一的資料庫中，包括財務作業流程等都在資訊系統中進行統一設定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰略得到有效貫徹和落實。中興通訊的實踐表明以網上報銷模組、票據實物流、票據影像模組、過程績效測評模組和綜合管理模組為核心的共享服務系統平臺為財務共享服務的實施奠定了較強大的資訊系統基礎。國泰君安採取集中方式部署系統，即總部設立Web伺服器、應用伺服器和資料伺服器，透過交換機與網路連線；23個區域管理總部和5個分公司透過網路登陸到總伺服器，110多個營業部的員工直接透過網路提交費用報銷申請等。

5、完善財務體系，形成基於共享服務的管理決策思想。在財務共享服務得到成功實施後，企業還需要構建一套包括營銷財務、產品財務、研發財務、海外財務、子公司財務在內的完整的財務體系。藉助這套財務體系，集團的各項戰略和財務管理需求就可直接傳遞至業務單位的核心決策層。

在資訊化發達的今天“共享"這個詞彙已走進入許多領域和行業，是一個新型事物。共享單車、共享汽車、還有共享大資料等，已經發揮作用，這是個趨勢，不久將來會有更多的共享為我們提供服務。 在上月26日剛剛閉幕不久的來自國內外知名企業騰訊、蒙牛、德勤等300名專業人士齊聚上海旨在″2017中國財務共享服務中心高峰會″交流、探討財務共享現狀及發展方向。 財產共享就是藉助資訊化手段將企業集團內分散的財務核算工作集中起來，進行統一處理，提升工作效率和服務質量。透過結合中國國情以及不同行業特點，分享企業財務共享服務中心落地實踐經驗，旨在打造“中國特色”財務共享中心。 會計機器人、 新零售等新事物、新概念為財務共享提供的機遇和挑戰。目前的財務共享不再僅僅是報帳平臺、影像系統、銀企直聯，而是要以創新為最大動力，突破業務、財務、稅務的職能界限，真正實現“財稅共享”。而共享正是為了幫助企業打造業財稅一體化全流程共享的的的整合平臺。這個工作很好有遠見，值得肯定。這個人就是就是“愛共享“CEO吳碧峰。

財務共享服務中心是指將分散的、重複的財務基本業務，從企業集團成員單位抽離出來，集中到一個新的財務組織統一處理，這個新的財務組織即財務共享服務中心，透過網際網路絡為分佈在不同地區的集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，為企業創造價值。

建立財務共享服務的動因支援企業集團的發展戰略，公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，財務共享服務中心能馬上為這些新建的子公司提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業務，而將其它的輔助功能透過財務共享服務中心提供的服務完成。同時，使更多財務人員從會計核算中解脫出來，能夠為公司業務部門的經營管理和高層領導的戰略決策提供高質量的財務決策支援，促進核心業務發展。

強化財務管控，在企業集團中，若沒有一個統一的財務集中管理平臺，各單位財務核算差異很難掌控，集團財務總部很難實時監控基層業務單位的財務狀況和經營成果，資訊往往滯後。財務共享服務中心可以對所有子公司採用相同的標準作業流程，擁有相關子公司的所有財務資料，實時資料彙總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合資料，為企業提高財務管控水平提供強有力的支援。

提高效率、降低成本，透過對基礎性、事務性工作的集中處理，一個財務人員可以處理幾個公司的相同崗位的業務，從而在業務量不變的同時減少了人員。使得原來成百上千人在不同的子公司完成的工作由一個財務共享服務中心完成，提高了財務核算的效率。降低了原分散在各單位工作量的處理費用，節約了人工成本。

財務共享服務中心必須有相應的組織架構來保證業務的開展。

1、財務共享服務中心負責人：全面負責財務共享服務中心的各項工作，保障財務共享服務中心的安全和高效運轉，確保向企業集團內部客戶提供財務資訊的及時性、準確性和完整性。

2、服務管理組：負責財務共享服務中心相關的業務流程的建立與持續最佳化、資訊系統與會計核算實務操作的制度、規範等的建立和維護，負責對財務共享服務各核算組的具體核算業務的真實性、完整性、合規性、及時性進行內部稽查。

3、檔案管理組：負責安排財務共享服務中心內外部的紙質單據的交接及除員工報銷單據外的所有合規性稽核工作，以及所有內外部電子文件、紙質文件的整理保管和歸檔工作。

4、應付組：負責供應商應付款結算業務的會計核算工作，同時負責供應商協議的稽核管理，以及供應商對賬工作。

5、應收組：負責客戶應收款結算業務的會計核算工作，同時負責客戶協議的稽核管理，以及客戶對賬工作。

6、總賬報表組：負責總賬業務的會計核算工作，同時對外和對內出具財務會計報表和管理報表。

7、報銷組：負責費用報銷類業務的會計核算工作。

8、資產稅務組：負責成本管理、資產管理和稅務業務的核算工作。

建立一個完整的財務共享服務中心，需要編寫財務共享服務中心負責人、服務管理、檔案管理、應收、應付、總賬報表、費用、資產稅務等崗位職責說明書。明確各崗位職責和分工，提高相互之間的協作能力。

財務共享服務是依託資訊科技以財務業務流程處理為基礎，以最佳化組織結構、規範流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分散式管理模式。

財務共享服務的概念在中國的跨國企業與大型本土企業間方興未艾，諸多中國財務人的職業發展也不可避免的捲入這一全球性趨勢中，面對這一新興事物，如何看待其中蘊含的挑戰與機遇是放在每個有志於成為公司戰略伙伴的中國財務人必須面對的問題。財務共享服務是將公司（或集團）範圍內的共用的職能/功能集中起來，高質量、低成本地向各個業務單元/部門提供標準化的服務。鉑略諮詢Linked-F致力於研究跨國企業財物共享服務管理難點的研究。共享服務中心所集中的通常是諸如財務、資訊系統、人力資源、法律、採購、研發等職能，透過這種方式，既可以發揮規模效應、節約成本，同時也有助於保證這些職能的質量和一致性。1、資訊科技為基礎：資訊科技的廣泛應用已成為現代財務共享服務的基礎，財務共享服務中心資訊科技應用多為ERP（企業資源計劃系統）財務模組，但呈現ERP 財務模組－ERP非財務模組－ERP外圍輔助業務系統的轉移趨勢。同時工作流、票據影像、OCR識別等資訊科技工具得到廣泛應用；2、業務流程為核心：財務共享服務中心的組織形式更多的考慮到流程的因素，基於流程加強專業化分工能力，改進生產效率；3、多樣化的實施動機：內部服務型財務共享服務中心的建立可能成為最佳化整個財務組織架構的契機，並在此基礎上達到規範流程，提升流程效率，降低運營成本的目的，此外企業藉助財務共享服務加強內部控制的行為也較為常見。服務經營型財務共享服務中心以業務流程外包服務為主導，以獲取利潤為主要目的。行業呈現多樣化實施動機。4、市場化的視角：無論內部服務或者服務經營型財務共享服務中心，均應保持市場化的視角，在此內涵下，財務共享服務中心應重視客戶，為客戶提供滿意服務，並在服務過程中體現其其他運營動機；5、生產式服務：視財務服務為生產運營，關注生產效率、及生產質量，建立完善的現場績效評估體系及生產質量控制體系；6、分散式服務：視財務共享服務中心為服務端，商業單元為客戶端，提供基於客戶/服務模式的分散式業務支援；7、財務共享服務是一種管理模式，是包括資訊科技、組織管理、服務管理、質量管理、績效管理等多種管理手段的綜合體，不可狹義理解為其中一種。目標財務共享服務中心必須是客戶導向型，這是避免和客戶溝通不暢的唯一途徑。財務共享服務中心的運營管理及其內部員工必需關注客戶服務與客戶滿意。財務共享服務的影響（一）財務業務一體化。共享服務中心的建立提升了企業集團財務管理能力，而新興的財務組織—業務財務也隨之出現。業務財務顧名思義體現了財務和業務單位的有機結合。業務財務在不同企業中歸屬有所不同。一些企業將其歸屬於業務單位進行管理，績效考核由其所負責的業務單位進行，這在一定程度上加強了財務對業務的支援力度，但同時帶來的問題是財務體系對此類人員的失控，無法形成與業務財務人員的良性互動。還有一些企業將其辦公場所和業務單位放在一起，但人員仍歸屬於財務部門管理，績效管理和薪資發放也歸屬財務部門管理，但業務單位對其績效具有評價和建議的權力。基於這種模式的財務業務組織能夠達到業務單位和財務單位之間的平衡，既保證了財務對業務的支援，也強化了人員的管理。（二）財務人員逐漸分化。財務共享服務將很多基本財務職能集中到SSC後，由於基礎業務被共享中心所替代，先前的人員編制得以釋放，財務人員開始從繁瑣的基礎業務中解脫出來，並向業務財務及財務管理決策轉型。傳統的財務人員被分化成為高階財務決策人員、業務財務人員和SSC財務業務人員。高階財務管理決策人員負責宏觀業務。與業務財務的介面工作是將其收集整理的財務資料進行進一步的挖掘分析並做出決策；與SSC的介面工作是對其實施綜合管理和支撐服務，如定義業務流程、系統開發決策等。為此，這類財務人員不僅需要具體業務知識，更要具備綜合管理知識。業務財務人員必須對業務具有敏感性，如對其所負責的產品或價值鏈環節有深入的瞭解。此外，這些人員需要掌握包括財務核算、預算、績效考核、營銷管理、對外貿易、融資、風險管理、金融等多方面的綜合知識。SSC財務業務人員僅需要了解區域性某一方面的制度規定就可以完成工作（如費用報銷業務等），對他們的專業要求一般不高。總體上說，財務共享服務分化了傳統的財務人員，出現了人員水平上的兩個極端。除了業務能力的要求，財務共享服務對財務人員的溝通能力提出了更高的要求。動因1、支援企業集團的發展戰略。隨著經濟全球化的推進，越來越多的企業集團實施了全球化擴張戰略，並迅速在世界各地建立了分（子）公司。同時，伴隨著企業集團的不斷擴張，在全球建立分（子）公司的同時，也建立了相應的財務組織，使得企業集團財務管理形成了一種分散式的財務核算及管理模式。分散式財務管理模式不僅使得財務管理效率低下，而且使成本大幅增加，制約了企業集團發展戰略的實施。而財務共享服務模式將分散在不同分（子）公司的共同業務提取出來，放在財務共享服務中心完成，使得幾百人在不同的分（子）公司完成的工作（登記總賬等），只需由一個共享服務完成，從而提高了財務核算的效率。2、強化財務管控。隨著企業集團規模的擴大，分散在全球不同國家的分（子）公司財務組織是相對獨立的。由於不同分（子）公司財務核算和財務處理的不一致性，各分（子）公司的財務狀況和經營成果須透過報表層層彙總到集團總部，使得集團管理者很難監控基層業務單位及分（子）公司的財務狀況和經營成果，從而導致整個集團運作效率低下，資源配置協同難度較高。在財務共享服務模式下，服務中心透過制定統一的財務核算標準和核算流程，實時生成各分（子）公司的財務資訊，並透過網路為各分（子）公司和集團總部的管理者監控提供支援。3、降低財務管理成本。Deloitte諮詢和國際資料公司透過對50家《財富》500強企業的調查表明，財務共享服務專案的投資回報率（ROI）平均為27%，員工人數可以減少26%。構建財務共享服務模式的策略財務共享服務模式透過提高財務運作效率和客戶滿意度，最佳化、細化財務流程，實時監控分（子）公司的財務狀況和經營成果，最終推進企業集團發展戰略的實施，因此，財務共享服務模式已成為跨國企業集團實施全球化擴張戰略的必然選擇。然而當一家企業在選擇運用這種新型的財務管理模式時，除了要考慮企業文化與技術支援方面的基本問題外，還要思考以下問題：財務共享服務的收費該如何定價；如何在減少成本與提高服務水平間找到均衡；企業內部如何形成一種面向不同部門的服務文化；不同業務單元或事業部門是否可以被視為不同的細分顧客；實行共享服務後，現有的部門績效評價方式該如何改進等。結合以上問題，筆者在此提出構建財務共享服務模式的策略。1、實行財務管理制度的標準化。財務管理制度的創新主要體現在整個集團財務管理制度的標準化，這也是財務共享服務模式構建的基礎。首先，在集團層面制定標準業務規範，並以經過評審的標準業務規範作為實施財務共享服務的基礎。其次，透過集中培訓的方式使各地的財務組織全面掌握新的標準，為正式施行打下基礎。再次，持續的監督執行是最終完成標準化的保障。2、從分散式管理模式向集中管理模式的轉變。財務共享服務是一種典型的集中式組織模式，它透過將服務端（共享服務中心）和客戶端（企業集團成員單位）分離的方式，重新定位集團和基層業務及分（子）公司之間的業務介面和業務關係，並將從事標準化財務工作的財務人員從成員單位分離出來，歸屬到財務共享服務中，以實現財務人員的集中化。集中式組織模式能夠實現資源的有效共享，一個服務端向多個客戶端提供服務，客戶端能夠共享服務端資源。此外，透過服務端進行服務的封裝獲得一個或者多個數據塊並把它們集合成一個簡單物件能夠使財務的服務介面簡單化。這樣使原來基於整個集團按照成員單位進行的財務部門構建就轉變為基於業務型別的財務部門構建，並將基於業務型別的財務部門剝離出來，集中歸屬到財務共享服務中心。3、再造財務流程，實現財務共享服務中心的業務和資料整合。實施財務共享服務時的流程再造應遵循六個原則，即：財務資料業務化；資料全程共享；財務流程標準化；財務流程模組化；整合財務資訊系統；將基礎業務與財務分析分離。例如國泰君安總部透過建立財務共享服務中心將各個營業部的財務許可權上收，取消原各個營業部的財務部門，在區域管理總部設定派出機構，統一處理審查、記賬、支付、監督、報表及核對等基礎性會計作業。作為財務共享服務中新的前臺，各派出機構統一處理業務提高了財務資料傳遞的及時性和準確性，使得位於總部的財務共享服務中心的後臺可以將更多的精力集中在財務分析和報告上，為制定財務政策、編制預算提供更多的依據。4、藉助資訊科技實現財務共享服務中心整體能力和效率的提升。財務共享服務中心最重要的作用在於它建立了一個IT平臺，將一切財務共享服務中心制定的一切財務制度都固化在統一的資料庫中，包括財務作業流程等都在資訊系統中進行統一設定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰略得到有效貫徹和落實。中興通訊的實踐表明以網上報銷模組、票據實物流、票據影像模組、過程績效測評模組和綜合管理模組為核心的共享服務系統平臺為財務共享服務的實施奠定了較強大的資訊系統基礎。國泰君安採取集中方式部署系統，即總部設立Web伺服器、應用伺服器和資料伺服器，透過交換機與網路連線；23個區域管理總部和5個分公司透過網路登陸到總伺服器，110多個營業部的員工直接透過網路提交費用報銷申請等。5、完善財務體系，形成基於共享服務的管理決策思想。在財務共享服務得到成功實施後，企業還需要構建一套包括營銷財務、產品財務、研發財務、海外財務、子公司財務在內的完整的財務體系。藉助這套財務體系，集團的各項戰略和財務管理需求就可直接傳遞至業務單位的核心決策層。

關於這個工作好不好無法評判，只能說這是個很有發展前景的工作，也有可能是以後的發展趨勢，這個要看你個人把握了。個人意見，僅供參考！

謝邀,首先什麼是財務共享；共享服務是在公司國際化、資訊化發展和經營規模高速增長的背景下，企業管理和控制活動的創新，透過對集團內部有關業務流程進行分析和評估，分離出一部分日常的、共性的、重複性的、可標準化的事務性活動，由集團內部專門機構，即：共享服務中心，進行統一、標準、快速的處理，實現集團相關部門職能轉變，促進集團內部業務流程的簡化、最佳化及標準的統一，進而提高公司整體執行效率和效益。

其次這個工作好不好呢；為了降低成本，集團企業的財務共享中心通常設立在人力成本比較低的地方，所以對於財務人員來說，在財務共享中心混，在經濟上並不是一件划算的事。由於共享中心分工高度明晰，導致財務人員更是瞭解的範圍少之又少，如果將來脫離共享中心後，可能對整體財務狀況一無所知。財務共享中心的級別通常不高，而財務人員又多的離譜，因此正常的職務升遷是非常艱難的，加薪也是一場夢境。

很多國內外學者均對財務共享服務的概念進行了研究。根據國際財務共享服務管理協會的權威定義：“所謂財務共享服務，是以流程化處理財務業務為基礎，依託資訊科技，目的是規範流程、提升流程效率、最佳化組織結構、降低運營成本，並以市場化的視角為內外部客戶提供專業化生產式服務的管理模式。

財務共享服務中心（Financial Shared Service Center, FSSC）作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內大型集團公司中興起並推廣，是當下流行的會計和報告業務管理方式，它將不同國家、地點的實體會計業務放在一個SSC(共享服務中心)來記賬和報告，保證了會計記錄和報告的規範和結構統一。該模式有效降低了財務運營成本，提升了企業的財務管理水平和財務管理效率，並且有助於企業戰略目標的實現，提升企業的整體價值。目前，眾多《財富》500強公司都已引入、建立“共享服務”運作模式。根據埃森哲公司(Accenture)在歐洲的調查，30多家在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。

財務共享服務的模式

目前財務共享服務主要有以下4種可選的模式，企業應該自己的實際情況和發展階段選擇最適合的模式。

基本模式：與傳統的財務集中模式類似，透過對一般基礎性的業務活動的集中處理實現規模經濟。

市場模式：除了提供基礎業務處理還提供專業諮詢服務，客戶不再接受被動的託管式服務而是可以自由選擇服務機構，財務共享服務中心也擁有更多的決策權和靈活性，可以為客戶提供更加專業的、滿意的服務。

高階市場模式：企業的財務共享服務中心不僅可以為自己的各個分支機構提供財務共享服務，同時也可以為外部企業提供專業的服務；而企業的各個分支機構也可以在企業自己的財務共享服務中心和市場上的其他相關服務提供者中自由選擇財務共享服務的供應者，這是大型跨國公司、企業集團普遍採用一種模式，如惠普、通用、海爾等。

獨立經營模式：此時企業的財務共享服務中心完全成為一個獨立的組織實體，透過為內外部的客戶提供專業的共享服務獲得利潤。國外很多大型跨國公司和諮詢公司都採用這種模式。

21世紀以來，FSSC模式可以說進入到了成熟及持續發展的時期。李炎言將該階段稱為“追求資金流的管理階段”。他認為：“在共享財務服務中心自身運轉成熟後，各大集團開始追求資金流、供應鏈、物流等的全面對接，實現資金流的全面最大化運用。”

FSSC的功能已經不僅僅是進行簡單的會計處理，該模式開始向財務諮詢和戰略支援的角度轉變，更多的企業開始選擇透過建立FSSC來改變自身的財務管理模式。

但是就目前運用的現狀而言，中國企業運用FSSC的水平尚且處於發展階段，對財務共享服務理論的認識還不夠全面，並且對在實踐過程中的人才培養、風險管理等問題上也缺乏經驗。總的說來，中國企業應當不斷提高認識和不斷嘗試，FSSC在中國企業中的應用推進還需要一段時間。