自從電腦也叫筆記本之後，真正的筆記本就陷入了無名的尷尬……
但更尷尬的是，更多的企業連會都不會開。大大小小各種會，什麼問題都沒有解決。
領導者必須要將一些與開會接近的概念，區分開來。資訊披露和溝通與開會很相似，但不是會議，或者說不用開會。如果只是把一些資訊與一部分人分享，方法多得是，不用專門開個會。一些領導經常產生說話的衝動，動不動就開個會……
關於會議的確有一些常識問題亟需梳理清楚。有一些與開會接近的概念，需要區分開來。資訊披露和溝通與開會很相似，但不是會議，或者說不用開會。如果只是把一些資訊與一部分人分享（一般表現為單邊的，不太急於得到反饋的）方法多得是，不用專門開個會。
有很多人，特別是一些領導，無論想跟人說點什麼，甚至具體內容自己還沒想好卻產生了說話的衝動，動不動就要開個會，往往參會範圍還很寬（或者說不知道範圍應該多窄）。溝通雖然是雙邊的，需要及時得到確認或反饋，但一般範圍小，也不一定要開會，簡單三兩個人碰個頭，資訊互通幾個來回就清楚了。所以，能不開會的就藉助各類媒介分享資訊和通知事項而不用開會，能少數人溝通的就別把那麼多人叫上坐到一起來。很多公司需要討論的還不是怎麼開會，而是怎麼不開會。
開會的主要目的是議事，沒有“議”的可能就不是會議，也就不用開會。比如教育、訓練，就不是開會，就不用以開會的方式進行。企業的員工教育一般是指思想的統一或改造過程，基本不屬於討論具體事的範圍，下屬多數沒有“議”的權利，只帶耳朵不帶嘴巴，處於被接受狀態。這本不是開會，也基本沒有多大用途，但領導往往認為自己有洗腦的能力，天真地掏出時間成本做這種沒有價值，至少價值微乎其微的事情。員工訓練的重點在於“練”，要動起來，還要到一線、到現場去，這就更不是開會的範圍。
比如，一個質量指標的分析和認定、一個質量事件責任的認定，就應該是與質量管理或事件相關人員一起開會，而不應該是什麼級別堆在一起天南地北地縱談。企業當然存在某一個層級幹部集中決策的會議，但真正的議事更多是一事一議，自然一事一會，迅速召集，短時開完，避免許多無關者陪會浪費時間。領導們很不習慣會場有人進進出出，但是，講究實際的會議應該允許有人進出，什麼時間段討論你的問題你才進來，完事就可以出去，因為與你沒有太大關係。
不要動輒就開綜合型會議，一個會參加人員複雜，討論議題涉及面極廣，甚至開會前都不知道有哪些事要議，有些主持人總喜歡說“哪位還有什麼事”，實在是無準備之會。難怪沒有必要的會議那麼多，會議根本就沒有進入受控狀態，或者說沒有會議管理。會議過程中的管理固然需要，比如“發言要簡練”“允許發表不同意見”，但更重要的是首先要杜絕沒有必要的會和沒有準備的會，那才是徹頭徹尾的浪費。企業人是有成本的，企業幹部有更高的成本，開沒有價值的會顯然是時間的巨大浪費。
日本企業的會議成本計算公式是：
參會人數 × 會議時長 × 人均小時收入 × 2 × 3 + 會議直接成本
“×2”是一個有用的會需要一倍的時間去消化或分解
“×3”涉及的是機會成本
一個人開會浪費的會議時間所消耗的成本，實際上企業僱傭這個人是要他掙3倍以上的利益的，但用來開會就等於實際浪費了開會時間3倍的機會收益。領導隨意決定開一個會，想過它的成本多大沒有？
深層次討論，習慣藉助會議來解決工作問題，在企業文化層面，很容易破壞企業的“法治”，使之更加顯現“人治”色彩。會議多，習慣開會解決問題，總是一大堆事塞在一個《會議紀要》裡，裡邊各種解決方案、各種指示、各種要求，文中大量的“必須”，結尾一個“遵照執行”；姑且不說這樣未必能解決問題，就算能解決也是行政命令式的，是官本位的。
管理也必須“法治”，都靠領導開會下命令，始終不習慣藉助規則解決問題，不習慣以流程、步驟、標準解決問題，領導越來越忙，更何況領導在開會做決定時，下達新的指示時，每一條能否與過去的管理檔案相一致，哪些內容與企業幾經討論決定的管理規則是增加了、減少了還是乾脆衝突了，可能根本顧不上。企業管理的規則就經常被領導一次會議踢飛了，企業也就很難走向“法治”。
企業不開會當然會失去更多人集思廣益的機會，但會議過多隻會使企業效率下降、管理成本增加，甚至使企業離規範管理越來越遠。無論說多少，開會的首要問題其實是開會幹什麼的問題。會議的實質是議事，是一兩個人確定不了的複雜事物的討論並形成決議的過程。如果對這一根本概念不認同，以上一切都是廢話，就不用再開一個會來討論怎麼開會了。
自從電腦也叫筆記本之後，真正的筆記本就陷入了無名的尷尬……
但更尷尬的是，更多的企業連會都不會開。大大小小各種會，什麼問題都沒有解決。
領導者必須要將一些與開會接近的概念，區分開來。資訊披露和溝通與開會很相似，但不是會議，或者說不用開會。如果只是把一些資訊與一部分人分享，方法多得是，不用專門開個會。一些領導經常產生說話的衝動，動不動就開個會……
關於會議的確有一些常識問題亟需梳理清楚。有一些與開會接近的概念，需要區分開來。資訊披露和溝通與開會很相似，但不是會議，或者說不用開會。如果只是把一些資訊與一部分人分享（一般表現為單邊的，不太急於得到反饋的）方法多得是，不用專門開個會。
有很多人，特別是一些領導，無論想跟人說點什麼，甚至具體內容自己還沒想好卻產生了說話的衝動，動不動就要開個會，往往參會範圍還很寬（或者說不知道範圍應該多窄）。溝通雖然是雙邊的，需要及時得到確認或反饋，但一般範圍小，也不一定要開會，簡單三兩個人碰個頭，資訊互通幾個來回就清楚了。所以，能不開會的就藉助各類媒介分享資訊和通知事項而不用開會，能少數人溝通的就別把那麼多人叫上坐到一起來。很多公司需要討論的還不是怎麼開會，而是怎麼不開會。
開會的主要目的是議事，沒有“議”的可能就不是會議，也就不用開會。比如教育、訓練，就不是開會，就不用以開會的方式進行。企業的員工教育一般是指思想的統一或改造過程，基本不屬於討論具體事的範圍，下屬多數沒有“議”的權利，只帶耳朵不帶嘴巴，處於被接受狀態。這本不是開會，也基本沒有多大用途，但領導往往認為自己有洗腦的能力，天真地掏出時間成本做這種沒有價值，至少價值微乎其微的事情。員工訓練的重點在於“練”，要動起來，還要到一線、到現場去，這就更不是開會的範圍。
比如，一個質量指標的分析和認定、一個質量事件責任的認定，就應該是與質量管理或事件相關人員一起開會，而不應該是什麼級別堆在一起天南地北地縱談。企業當然存在某一個層級幹部集中決策的會議，但真正的議事更多是一事一議，自然一事一會，迅速召集，短時開完，避免許多無關者陪會浪費時間。領導們很不習慣會場有人進進出出，但是，講究實際的會議應該允許有人進出，什麼時間段討論你的問題你才進來，完事就可以出去，因為與你沒有太大關係。
不要動輒就開綜合型會議，一個會參加人員複雜，討論議題涉及面極廣，甚至開會前都不知道有哪些事要議，有些主持人總喜歡說“哪位還有什麼事”，實在是無準備之會。難怪沒有必要的會議那麼多，會議根本就沒有進入受控狀態，或者說沒有會議管理。會議過程中的管理固然需要，比如“發言要簡練”“允許發表不同意見”，但更重要的是首先要杜絕沒有必要的會和沒有準備的會，那才是徹頭徹尾的浪費。企業人是有成本的，企業幹部有更高的成本，開沒有價值的會顯然是時間的巨大浪費。
日本企業的會議成本計算公式是：
參會人數 × 會議時長 × 人均小時收入 × 2 × 3 + 會議直接成本
“×2”是一個有用的會需要一倍的時間去消化或分解
“×3”涉及的是機會成本
一個人開會浪費的會議時間所消耗的成本，實際上企業僱傭這個人是要他掙3倍以上的利益的，但用來開會就等於實際浪費了開會時間3倍的機會收益。領導隨意決定開一個會，想過它的成本多大沒有？
深層次討論，習慣藉助會議來解決工作問題，在企業文化層面，很容易破壞企業的“法治”，使之更加顯現“人治”色彩。會議多，習慣開會解決問題，總是一大堆事塞在一個《會議紀要》裡，裡邊各種解決方案、各種指示、各種要求，文中大量的“必須”，結尾一個“遵照執行”；姑且不說這樣未必能解決問題，就算能解決也是行政命令式的，是官本位的。
管理也必須“法治”，都靠領導開會下命令，始終不習慣藉助規則解決問題，不習慣以流程、步驟、標準解決問題，領導越來越忙，更何況領導在開會做決定時，下達新的指示時，每一條能否與過去的管理檔案相一致，哪些內容與企業幾經討論決定的管理規則是增加了、減少了還是乾脆衝突了，可能根本顧不上。企業管理的規則就經常被領導一次會議踢飛了，企業也就很難走向“法治”。
企業不開會當然會失去更多人集思廣益的機會，但會議過多隻會使企業效率下降、管理成本增加，甚至使企業離規範管理越來越遠。無論說多少，開會的首要問題其實是開會幹什麼的問題。會議的實質是議事，是一兩個人確定不了的複雜事物的討論並形成決議的過程。如果對這一根本概念不認同，以上一切都是廢話，就不用再開一個會來討論怎麼開會了。