主要內容就是資金。圍繞資金展開理解就是：
政府績效管理的過程是指按照績效生成的邏輯形成的績效管理各環節的前後銜接體系。 OECD國家在推行績效管理的過程中，一般是按照“戰略—結構—績效”框架設計績效的生成邏輯[49] ，結構包括花錢 （預算）、辦事 （政策）和用人（人事）三條主線及其關係。三者都要進行戰略和計劃的分解，分解到專案層面的“單位產出”是連線績效生成的紐帶。
專案層面（包括專案群）績效生成的邏輯可以概括為“資源—投入—活動—產出—成果—影響”的結果鏈或邏輯模型。一方面“單位產出”是聯絡預算、政策和組織的紐帶；另一方面若干單位產出構成的“產出”又是上承投入與活動，下接成果與影響的中間環節。“上承”的鏈條中，“投入—活動—產出”三個環節之間基本上是依次對應的關係。“下接”的鏈條中，成果與政策目標的實現程度相關、與利益相關者的目標達成度相關，實現同一成果（比如：安全地從A到B）可能存在多種產出方案（比如：騎車、開車、跑步等）。也就是說：從產出到成果之間存在“驚險的一躍”，這“一躍”考驗著管理者的智慧。
預算績效管理將這一邏輯轉換為管理的“目標（結果）手段（產出）”層級體系，該層級體系“既是個人行為的特徵，也是組織行為的特徵” [50]62 。上級機構確定目標和結果，下級機構確定手段和產出，由此形成“用評價行為後果的某個價值體系，去選擇令人滿意的備選行為方案”的理性決策過程[50]74 。在這一過程中，預算、績效與管理融合為統一的過程。這一過程中任何一個環節的模糊都會導致預算科學性的降低。比如：在確定戰略目標的時候，不設定基數和目標值，就會導致專案設定的隨意性，隨之導致成本約束和預算約束軟化。實現同一戰略目標可能有多種方案，財經紀律限制了部門過度申請預算的衝動，但不能確保方案本身的合理性。方案本身是否合理首先是業務問題，在資金申請過程中往往形成預算申請者與預算批覆者之間的博弈。建立“事前評估、事中監控和事後評價”制度，有助於解決預算申請者和預算審批者之間的資訊不對稱，提高決策和治理的理性化程度。在決策階段引入事前績效評估和成本效益分析可以確保決策的科學性，控制總額，提高資源的配置效率；在執行環節引入績效跟蹤可以確保執行的有效性，提高運營效率；在監督環節開展高質量的績效評價可以確保績效生成機制沿著期望的方向形成良性的“負反饋”迴圈。
主要內容就是資金。圍繞資金展開理解就是：
政府績效管理的過程是指按照績效生成的邏輯形成的績效管理各環節的前後銜接體系。 OECD國家在推行績效管理的過程中，一般是按照“戰略—結構—績效”框架設計績效的生成邏輯[49] ，結構包括花錢 （預算）、辦事 （政策）和用人（人事）三條主線及其關係。三者都要進行戰略和計劃的分解，分解到專案層面的“單位產出”是連線績效生成的紐帶。
專案層面（包括專案群）績效生成的邏輯可以概括為“資源—投入—活動—產出—成果—影響”的結果鏈或邏輯模型。一方面“單位產出”是聯絡預算、政策和組織的紐帶；另一方面若干單位產出構成的“產出”又是上承投入與活動，下接成果與影響的中間環節。“上承”的鏈條中，“投入—活動—產出”三個環節之間基本上是依次對應的關係。“下接”的鏈條中，成果與政策目標的實現程度相關、與利益相關者的目標達成度相關，實現同一成果（比如：安全地從A到B）可能存在多種產出方案（比如：騎車、開車、跑步等）。也就是說：從產出到成果之間存在“驚險的一躍”，這“一躍”考驗著管理者的智慧。
預算績效管理將這一邏輯轉換為管理的“目標（結果）手段（產出）”層級體系，該層級體系“既是個人行為的特徵，也是組織行為的特徵” [50]62 。上級機構確定目標和結果，下級機構確定手段和產出，由此形成“用評價行為後果的某個價值體系，去選擇令人滿意的備選行為方案”的理性決策過程[50]74 。在這一過程中，預算、績效與管理融合為統一的過程。這一過程中任何一個環節的模糊都會導致預算科學性的降低。比如：在確定戰略目標的時候，不設定基數和目標值，就會導致專案設定的隨意性，隨之導致成本約束和預算約束軟化。實現同一戰略目標可能有多種方案，財經紀律限制了部門過度申請預算的衝動，但不能確保方案本身的合理性。方案本身是否合理首先是業務問題，在資金申請過程中往往形成預算申請者與預算批覆者之間的博弈。建立“事前評估、事中監控和事後評價”制度，有助於解決預算申請者和預算審批者之間的資訊不對稱，提高決策和治理的理性化程度。在決策階段引入事前績效評估和成本效益分析可以確保決策的科學性，控制總額，提高資源的配置效率；在執行環節引入績效跟蹤可以確保執行的有效性，提高運營效率；在監督環節開展高質量的績效評價可以確保績效生成機制沿著期望的方向形成良性的“負反饋”迴圈。