戰略就是理性對局勢進行判斷，做出合理選擇，併為了實現目標採取相關行動。對於企業來說，今天可能在某個市場或產品方面佔有優勢，但周圍殘酷的競爭環境使得企業不得不做以下的考慮：繼續保持現有優勢，還是開闢新的戰場尋求更大的優勢？企業每一種選擇都是一種戰略，選對一馬平川，選錯全盤皆輸。所以，戰略也是一種選擇。

傳統戰略管理模式的特點和缺陷

以資源為本、競爭為本和顧客為本的戰略管理模式構成了傳統戰略管理理論的核心內容。儘管這三者的理論出發點各不相同，但是他們都將戰略管理過程劃分為戰略制定、戰略實施和戰略控制三個階段。戰略制定階段主要包括資訊的蒐集和整理，戰略資源的評價和匹配，實施方案的選擇。戰略實施階段是動態的管理過程，包括戰略發動、總體戰略的分解、戰略運作。戰略控制階段主要是建立控制系統，監控績效和糾偏的過程。

缺陷：1、核心內容的目標難於定量。2、戰略管理的決策時間長、實施緩慢。

構建現代動態戰略管理模式

根據現代企業所面臨的不斷變化的環境，企業的戰略管理模式應是一種動態的，即以能夠快速響應客戶個性化需求為起點，以企業經濟活動中的價值鏈分析為保障，以產業結構分析與選擇來促進各企業間核心能力的互補和協同。透過整合分析，通盤考慮，使企業由對抗性競爭轉變為合作性競爭，獲得基於“雙贏”的躍變式的發展。

現代動態戰略管理模式特點

快速響應客戶個性化需求是動態戰略管理模式的起點。未來社會要提供的產品會隨著人們日益增長的個性化、多元化需求的變化而變化，企業產品將會呈現多樣化和非標準化。企業要想在競爭中拔得頭籌，就必須以個性化的客戶需求為驅動，以柔性化、整合化的手段，重視企業內外供應鏈管理。這要求企業要有敏銳的洞察未來客戶需求變化趨勢的先見之明，不斷以客戶的需求為導向做出恰當而迅速的戰略反應。這是動態戰略管理模式的動力系統，透過業務活動整合，有效促進企業各層次、各崗位與企業內外部的關係協調，為核心業務流程的執行提供保證。

企業戰略管理實質就是競爭戰略的決策和實施，其目的是讓企業在日益激烈的市場競爭中形成與競爭對手足以抗衡的方案。企業各業務活動之間透過無縫整合，能夠有機交融和整合，有效解決了“資訊汙染”“資訊孤島”等問題，進而使各業務活動之間有效互補、協同，獲取重塑企業核心競爭力的關鍵性戰略資源。

戰略是一個企業的生存之道

戰略就是建立消費認知

戰略就是要與眾不同。

戰略管理可以被定義為：戰略制定、實施和評價，使組織能夠達到其目標的，跨功能決策的藝術性科學。（產、銷、人、發、財、IT）。

戰略的目的在於為明天的經營創造並利用新的和不同以往的機會。

但是你準備追一個美女，你已經在之前勾勒出美女的樣子，條件，標準，以及你自己的條件標準，並且根據這些一一形成了行動的計劃，並且根據周圍的環境進行了動態的方案管理，這就是戰略。

柳傳志的聯想時代給出了最好的答案：定戰略，建班子，帶隊伍。

似乎柳傳志已經給聯想打上了深深的烙印，而不管是誰一想起聯想自然而然的就會提起柳老，要麼就是提起當年楊元慶和郭為的分家事件，至於楊元慶，似乎一直在陰影中。

而這個陰影的面積不僅沒有縮小，卻越來越大。

居然當有小道訊息說楊元慶退居二線的時候，其股票居然漲了，這是市場的真實的反應嗎？

定戰略這件事

對比京東，當年物流投資虧損，但劉強東一直堅持做下去，直到今年盈利了。

對比阿里，生態圈子越來越大，湖畔大學的建立更是讓阿里系人才濟濟。

對比同是製造業的海爾，其在工業4.0的方向上越來越深入，並建立了幾個樣板工廠。

對比格力，盈利能力那依然是很強，產品過硬，雖然董小姐的手機做的也是一般，但是人家的戰略是掌握核心科技。

那麼聯想的戰略到底是什麼？？？

看家老本PC業務被惠普反超。老大位置丟了。據IDC資料，2017全球PC市場第一季度出貨量中，聯想以1.4%的差距被老對手惠普反超。結束了自2013年第三季度保持至今的連續14個季度全球PC出貨第一的紀錄。後面還有戴爾和蘋果緊追。拿著IBM這手好牌打爛了。

風口業務手機板塊，已是塌方之勢。2017財年聯想智慧手機銷量同比跌22%，市場份額跌1.1個百分點至3.5%。各大排行榜裡早已沒了聯想的影子。不僅國內都沒有了份額，連海外市場也不能夠拿下，據說傳音，估計很多人都沒有聽過這個名字，恰恰是這樣的公司佔領了非洲的90%以上的份額。這一點，聯想已經被吐槽了太多。拿著MOTO這手好牌依然打爛了。

雖然聯想重新定義了，PC不再僅是Personal Computer個人電腦，而是Personal Computing個人計算裝置。智慧手機、平板電腦、智慧手錶、智慧電視、智慧音箱等都屬於這個新PC範疇，AR/VR等裝置也正在加入進來，但是如上面的海爾，格力一樣，聯想的製造能力恐怕都沒有了，何談定義呢。

看出問題所在了嗎？聯想根本沒有自己的戰略，什麼賺錢總在跟風。

蘋果推出了HomePod，還有AR，當然還有iOS。

因為亞馬遜有Echo，谷歌有Home，所以蘋果不能不沒有HomePod。

危機四伏的時候，選擇多元化的佈局戰略，從各個方面去切入生態的佈局，這一點蘋果做的還不算太晚。畢竟亞馬遜的電商業務已經不算是非常主業的事情，而谷歌強大的生態基因，多元的產品佈局已經比較完善。

在這樣的情況下，蘋果不得不找到一個切入點，再次延伸自己的生態戰略。

HomePod在家庭理念開始拓展，利用siri成為追隨者

如果你注意到在HomePod上並沒有按鍵，除了生產工藝角度，美學的角度，更重要的是這些都可以透過siri來完成。

這一細節意味著什麼？

蘋果用Homepod切入三國戰爭，從而進行家庭生活理念的切入，即使庫克明確表示未來不會涉足電商和零售業，但是未來誰能說的清楚。如果siri可以控制Homepod，那麼就可以控制電視，洗衣機，冰箱等一系列的家庭生活產品。

庫克說：“我們的優點就是，手機上的Siri能做很多事，能播放幻燈片的Keynote，以後我們還會有像這樣優秀的產品。”這樣蘋果的軟體和硬體的自我生態已經完成。

看看這就話就會明白，未來蘋果的野心依然很大，畢竟單一的策略風險很大。

AR的功能很強大，軟體場景的入侵者，繼續延伸家庭理念

單一的空間已經不能滿足各行各業的需要。眾多的AR廠家都已經有自己的系統。

當然蘋果所展示的是星球大戰的場景，意味著它要進軍電影業嗎？

哪有什麼不可能的呢？畢竟現在電影已經沒有太多的演技可言了，不是嘛。

西門子，GE等工業巨頭早已經在3D虛擬的工業設計軟體領域搖搖領先，這跟AR有異曲同工之妙。但這恐怕還是要繼續延伸家庭生活理念，讓家庭的生態圈都變成蘋果的領地。

這個是任何巨頭都想要做的事情。就看蘋果如何走了。

雖然蘋果未能一直推出更驚豔的產品，但是庫克的優勢在於善於跟隨市場的需求，保持應有的強硬，這讓蘋果雖然有可能變成一家世俗的公司，但至少不會倒下的太快。

其實明茨伯格早就指出，不管是定位學派，還是能力學派都是基於靜態的戰略，而真正的戰略是需要跟隨時代的動態發展，以及周圍環境的變化。

所以什麼是戰略，你懂了嗎？

很多企業老闆覺得“戰略”是個很高大上的概念，覺得他很飄，非常的抽象，甚至有的老闆一提到戰略都會避而不談，他們覺得戰略是一個很不靠譜的東西。實際上，戰略這個概念是個非常務實、系統，而且意義重大的主題。只是因為我們很多企業對戰略這個概念有了非常大的理解偏差，所以才會出現上述的這種現狀。今天我們就對戰略的概念進行下詳細的闡述。

戰略一詞源自於軍事領域，是從歐洲引入的。戰略應用於企業管理領域，也是從歐洲開始的，最早可以追溯到20世紀40年代。經過幾十年的理論發展，整個戰略管理理論體系在20世紀80年代開始逐步形成成熟的理論體系，並隨後被各大企業研究和實踐應用。但是戰略管理體系在國內企業的認識和應用卻相對比較晚，這是因為國內企業最近幾十年的高速發展主要是搭上國家快速發展的紅利，並沒有經歷充分競爭和較大的經濟週期，因此當國家經濟形勢進入調整週期時，企業逐步認識到了戰略的重要性，開始加強了對戰略的學習和應用。特別是最近幾年，一些大型企業逐步設立了戰略管理部門和戰略經理等關鍵部門和崗位來幫助企業做出正確的戰略決策。儘管在組織設計和能力建設方面，這些崗位的設計存在一些缺陷，但已經足以證明當前企業對戰略這個命題的重視程度。

那戰略的概念是什麼呢？很多人對戰略這個命題都沒能給出一個清晰的概念。我認為戰略需要這樣來進行定義：戰略就是企業透過對外部環境和內部經營進行系統分析，並根據自身資源情況做出的實現價值目標的路徑選擇。這個概念有幾個關鍵點需要引起大家的注意：

一家公司的戰略規劃一定是首先要對企業的外部環境進行系統分析的，因為外部環境就是企業生存的環境，一個脫離環境的企業，那它就像離開水的魚一樣難以生存。企業外部環境分析包括四個方面，具體是：宏觀環境、行業環境、競爭環境、客戶群體等。這四個方面每個層面的分析方法也是非常複雜和系統的，我們會在後面的課程當中給大家進行詳細介紹。因此如果一家連公司外部環境這四個方面的分析都沒有到位，那他制定的戰略就缺少最基本的現實依據。

企業在進行戰略規劃之前也要進行相應的內部經營分析。內部經營分析是指企業對自身內部經營情況進行系統診斷，排查自己在經營過程當中存在的問題，以便於企業排查自身的劣勢和不足，並最終在戰略執行過程當中進行修正和調整。企業內部經營分析也是需要具有系統的分析方法，我們也會在今後的課程當中將進行系統介紹。如果沒有系統的內部環境分析，將會導致企業在戰略制定完成後，面臨無法執行和落地的尷尬境地。

資源是每個企業都面臨的難題，沒有一家企業的資源是無窮無盡的。因此，企業的戰略目標和方向一定是基於自身擁有多少資源而確定的。如果在設計公司戰略的時候，沒有考慮到公司的資源問題，就會給人以不切實際的感覺。而且公司有限的資源如何高效利用，也是企業戰略規劃當中非常核心的命題。因此，如果戰略脫離資源考慮，將是空中樓閣，脫離實際的，會最終導致公司資源的嚴重浪費，甚至業績下滑。

實際上，戰略的本質就是一種選擇，它是為了實現目標而在不同的實現路徑之間做出的決策。不同的目標實現路徑都是有好壞之分的，都有外部環境和內部經營情況的掣肘，都受自身資源的限制，這也就是為什麼，內外部環境和自身資源的盤點對戰略的制定這麼重要了，因為沒有這些基礎工作，你就無法在眾多選擇之間做出明智的決策。

綜合以上四個方面，我認為才可以把戰略這個命題描述的非常清晰透徹，而且還不會讓人們遺漏核心的關鍵點。因此，如果您覺得戰略很重要，那就先從深入瞭解它的概念，開始吧。

什麼是戰略？對創業來說，戰略就是對創業活動做出的全域性性、長遠性和前瞻性的總體謀劃。它要清晰地描述“我是誰”、“我站在哪”、“我要幹什麼”、“我上哪”和“路怎麼走”的問題。諸葛亮是一戰略大師，他未出茅廬已定天下三分，制訂“興復漢室”戰略目標，提出“奪取荊益”戰略基點，明確“聯吳抗曹”戰略措施，打出“漢室之胄”戰略旗幟，強調“以攻為守”戰略思路，協助劉備開創一代帝業。 我們成立山東雲谷文化傳媒有限公司。理念是“壯志凌雲，虛懷若谷，心感神傳，天地為媒”； 宗旨是“研究健康產業，服務文化旅遊，開展管理諮詢，助推企業發展”；使命是“傳承文化，成就員工，回報客戶，服務社會”；路徑是“整合資源，借勢發展。勝於易勝，後發制人”；定位是逐步形成“以管理諮詢和企業培訓為主導，以戰略策劃、品牌建設、專案管理、廣告創意和文化傳播為支撐”的產業格局。重點是“立足臨沂，輻射日照，開發魯南，拓展全省”。目標是“一流服務，國際品牌。上市公司，百年企業”。願景是“打造全省一流文化傳媒公司，建設國內著名管理諮詢企業”。每一家創業公司都應制定清晰的發展戰略，明確描述企業的發展願景，企業使命、發展重點和目標體系，為成功創業指明正確的發展方向。

關於戰略管理，分享一篇當時在讀MBA時《戰略管理》課程時的筆記，

當時總結了6點：

1. 戰略不但要知道自己做什麼，而且還要知道自己不做什麼。

知道自己做什麼很容易，知道並堅持不做什麼，其實很難，尤其是在目前國內大的經濟環境下，機會和投資誘惑有很多，能堅持的企業不多。但凡是能堅持自己戰略的，基本都是行業翹楚。

2. 在企業初創，生存是第一位的，但生存和制定長遠戰略並不衝突。

應該為自己企業的未來制定戰略，而不僅僅是為了企業的生存。

3. 很多企業追求做大，但做大不如做強，做強不如做久。

如果想做久，在戰略上就要有所放棄。個人理解這應該就是樊老師說的有失才有得。

4.挑戰傳統做大，堅持原則做久。

5. 戰略的制定，在某種程度上，就是給公司選擇什麼樣的朋友和敵人。

老師在課堂上講解關於香菸防偽案例的時候，我身邊碰巧也有一個這樣的企業，他們的戰略就是隻是做某個行業的第三方圖形處理服務提供商，而且在公司戰略上規定永遠不會進入這個行業的核心業務。這樣以來，在戰略上，就選擇成為了這個行業所有主要大公司的朋友和合作夥伴，在第三方圖形處理服務方面，這個公司基本和全行業的所有公司都有合作，企業發展的非常不錯。

6. 我個人的看法：想清楚和制定好戰略以後，後續的工作，就可以按照專案管理的方法來運作了。戰略落地就屬於執行層面的工作範圍了。

以上六條，是當時聽課的心得。或許，結合您自己的具體情況，您會有不一樣的感悟，不知道對您是否有啟發？