領導，大致可分三種，第一種負責任型，什麼事都會帶頭去做，做事很認真，嚴於律己，寬以待人。第二種啥事不做，就會動嘴皮子，一天到晚就知道罵人。還有一種，什麼事都漠不關心，感覺他很忙，沒空理你，什麼都敷衍了事，純粹就是在混日子。唉！我領導就屬於最後一種

的確啊，不同的領導者做事風格什麼的都有很大差別！

在領導力研究領域，我最喜歡的一個研究就是丹尼爾·戈爾曼寫的《有效率的領導》，是發表在《哈佛商業回顧》中的一項偉大研究。戈爾曼和他的團隊對3000名中層管理者開展了長達3年的研究。他們的目的在於發現領導力行為，以及找到他們對合作氛圍的影響，每一種領導方式對獲利底線的影響。

研究發現，管理者的領導力風格應為一家公司的獲利底線承擔30%的責任！我們大大忽視了它的影響。你想想，一家公司投入了多少的資金、精力去採購新技術，提高效率，降低成本，就為了能把獲利底線提升1%。我需要再多說什麼麼？

接下來我們將介紹戈爾曼透過對他所研究的管理者的分析提煉出的六種領導力風格，並簡單分析了一下每種領導力風格對合作氛圍的影響。

1.共進型領導總是期待卓越的表現以及自我引導，而且他們自己就是這麼做的。如果用一句話來總結這種領導風格的話，你就是，“我怎麼做你就怎麼做，現在立刻馬上！”

宜：當這個團隊已經激活了士氣，成員都已經有豐富經驗之後，而且領導者需要快速取得成果的時候，共進型領導方式能發揮最好的效果。

忌：但是，如果過度使用，這樣的領導風格可能會讓團隊成員徹底垮掉，而且不利於創新。

2.權威型領導帶領整個團隊朝著大家共識的願景前進，聚焦在最終的目標，而具體實現的手段則由團隊成員自由發揮。如果用一句話總結來描述這種領導風格的話，那就是“和我一起走”。

宜：當一個團隊處境發生變化而需要一個新的願景，或是不需要明確的指導的時候，權威型領導風格最合適。權威型領導者鼓勵企業家精神，對使命的活力和熱情。

忌：而當領導者在和一組專家團隊工作，他們比領導者更懂的時候，權威型領導風格就不那麼合適了。

3.隨和型領導則更注重情感連線，藉此讓大家產生連線感，並形成對組織的歸屬感。用一句話來描述這種領導風格的話，那就是“員工優先”。

宜：當團隊面臨巨大壓力，團隊成員需要從創傷中回覆過來，或者是團隊需要重建信任時，運用隨和型領導風格最合適不過。

忌：但是，絕對不要僅僅使用這一種領導方式，因為完全依靠讚美和培養只能帶來平庸的績效表現，團隊也缺乏方向感。

4.教導型領導則是讓人們得到發展，以更順應未來。這種領導風格用一句話該快，那就是“試試這個”。

宜：當領導者期望幫助團隊成員建立起持續的個人優勢，幫助他們能夠更成功，教導型領導風格是最合適的了。

忌：而如果團隊成員比較目中無人，而且不願意學習或改變，又或者領導者自身技藝不精，那這種領導方式就最沒有效果了。

5.命令型領導要求的是即刻服從。用一句話概況，那就是“照我說的做！”

宜：在危機狀態下，比如企業轉型期或是接管新部門時，或者是真實發生的突發事件，比如經歷龍捲風或是火災之後，命令型領導風格最為有效。這種風格能夠在其他事情都失效的時候幫助控制問題員工。

忌：但是，在這些特殊情況以外的其他任何情況裡，都應該避免使用這種領導方式，因為它可能會讓員工疏遠，並且扼殺了靈活性和創造力。

6.民主型領導則是透過參與建立共識。這種領導風格用一句話該快，那就是“你是怎麼想的呢？”

宜：當領導者需要團隊投入進來，或是對某個決策、方案或目標產生主人翁意識時，又或者領導者自身不確定，所以需要團隊中優秀的成員提供一些新鮮的想法的時候，這種領導風格就十分有效。

忌：如果是處於緊急情況，因為某些原因時間變得很重要，或者是團隊成員並沒有掌握充分的資訊，無法給領導者提供有效的引導時，這種方式就不合適了。

底線在哪裡呢？如果你混合上兩杯權威型領導方式，民主型、教導型和隨和型各一杯，再加上一小撮共進型和命令型，同時把你的領導建立在需要的基礎上，以一種提升和鼓舞團隊成員的方式來帶領團隊，那你已經拿到了一份“優秀領導力菜譜”，能夠讓你在未來帶領任何團隊的時候都能長期領導成功。

我覺得領導風格五花八門就和做人一樣 沒有固定性格。而且伴君如伴虎，大多數領導都是透過廝殺拼殺過來的，可能你研究領導怎麼風格時候，領導也在頭疼一二三類員工如何管理，現在罕見沒什麼水平的領導主掌事物，不努力和有錯誤的公司已經都完蛋了。

如果硬分也只能分成兩種

第一種呢業務能力強，不會管理。

這樣領導一般都是直接帶隊演示，告訴你怎麼做起來更有效。目標導向型，讓你更信服

另一種呢是懂管理但是業務能力不明顯的。

這樣領導通常會鬆弛有度，賞罰分明 ，會讓大家更舒服更長久，更把企業當做家。

領導屬於什麼風格？

一、教練型領導，指導和培養員工熟悉領導職位，為下一任領導作準備。

一位企業領導或部門管理者，帶領著他的員工，每天在工作中，對他們進行培訓與激勵。他給他們佈置工作任務，教他們去完成的方法，在他們遇到困難時給予激勵並幫助他們。他對他們亦是有愛、有嚴，也有深深的期待。他期待的是他的員工能在工作中成長起來，成為企業甚至社會的棟樑之材；期待有一個優秀的工作團隊，讓員工充滿激情而快樂地工作；期待著這個團隊能取得令人稱讚的業績，為企業、為社會做出一份貢獻。

二、專家型領導，培養員工與自己一樣擁有精湛的專業技術與自我管理能力。

每一個領域都有自身的特點，都有自身的運轉模式和客觀規律。例如水利工作和衛生工作，林業工作和稅務工作，機關工作和鄉村工作，等等，都有著自己的術語，有著自己一整套的工作要求和模式。要在工作中作出科學決策等，必須瞭解這些工作的特性和內涵，其發展趨勢，做到心中有數，做到了如指掌。這是利於科學決策方面的原因。另外，專家型領導由於其科學決策帶來的成效也會給其增添人氣，獲得下屬的支援，獲得組織的認可，從而更加有利於推動工作的開展，包括自身的發展。

三、指令型領導，要求下屬嚴格按照公司的規章制度和領導者下達的命令做事。

領導者是透過下達命令來進行管理的，命令的內容和形式固然非常重要，但是，更為重要的是不能忽視任務要由誰負責。一個公司的總經理對他的三個下屬下了這樣的命令："去拿那個樣本過來。"但是，他的三個下屬只是相互看了一眼，並沒有做任何反應。此時，若你置之不理，結局是誰也不會去做。這就是下達命令者的錯誤。你應指明："××，拜託你羅!"領導在下達命令之後，還必須說明自己說的"誰"在哪裡，若沒適當人選，不論自己多麼忙碌也必須成為這個"誰"。所以切勿用模稜兩可的詞句命令下屬。

四、合作型領導，注重培養員工間和諧的人際關係，員工互相合作來一起實現組織目標。

雲計算服務提供商Salesforce.com推出類Facebook的社交軟體Chatter並將其應用於企業內部的合作中。Salesforce.com的CEO發現公司內部創造和使用Chatter的人無法將他們的資訊和觀點傳達到管理層，而這些人中有很多對顧客相當瞭解，可以為系統帶來更多的價值，卻不被管理團隊所知。於是，他們利用Chatter開啟企業的管理之門，邀請所有的員工利用這個聊天工具表達他們的觀點。因此，公司的管理年會也由原本的200名高管參加發展到幾千名員工的共同參與。

五、參與型領導，把自己當作員工的一員，以身作則，鼓勵員工為了共同的願景和價值觀而奮鬥。

管理者感覺“手下的人總是不盡人意”也並非很不正常現象。“在一個等級制度中，每個員工趨向於上升到他所不能勝任的地位”，這就是彼得原理。所以一個公司裡，不勝任本職工作的人或許並不在少數，並且越是高層，越是關鍵崗位，任職者越會傾向於不勝任，不是因為他不優秀，而是因為崗位的責任太大，肩上的擔子太重。那麼倘若遇上一批不勝任的部屬，總是累得自己吐血怎麼辦呢？不妨學習一下老鷹的“育子之道”：在自然界，老鷹會把自己的孩子逼向懸崖，以迫使膽怯的雛鷹學會飛行。而由於擔心部屬不成熟而不敢放手的高管們，也不妨反省一下，或許正是自己的這種“不放心、不放手”，才讓公司養了一群永遠也張不開翅膀的雛鷹。

六、授權型領導，把一切的事物都交給下屬，鍛鍊下屬使之成為獨當一面的將才。

領導不願授權的原因有很多，有的領導太在意擁有權力的那種感覺，這是人性無可厚非。權力這東西誘惑確實很大，幾乎所有的人都很難拒絕這種誘惑，一旦擁有再失去是非常痛苦的。但領導人必須清楚，授權的目的是讓下屬充分發揮積極性與主觀能動性，也就是說授權是讓下屬去完成你制定的戰略目標。

風格一：命令型。這個風格的領導者主要的特點就是說一不二。他發出的決策團隊的員工必須無條件的執行，這是我命令型的管理者和領導者典型的風格。而且下屬在執行問題過程中出現錯誤的時候，他會毫不留情的指責。即使你有不同的想法，他也會透過命令和強硬的方式，讓你放棄自己的主張。諸如“按我所說的做”這樣的表達是命令型領導主要的語言特點。請大家看看自己是不是一個命令型的領導者。命令型領導更多地出現在一些比較簡單的工作場景，如標準化操作的工廠、軍隊、體育屆等領域。這些領域要求被領導者有效、快速地執行好領導者的下達的任務。所以命令型領導適用於簡單明瞭的工作場景。除此之外，公司出現了危機時、員工違反規定、觸碰底線時，也要用這種非常強硬的方式要求他們改變。命令型領導的缺點是讓員工覺得領導對他缺乏尊重，這種方式會打壓員工的自我思考。長此以往，員工會缺乏對這個團隊的參與感。大家就會只關注眼前而沒有長遠的規劃。如果你一直是採用很強硬的命令型的領導的風格，請你考慮一下這種風格在你的目前的團隊的管理的情境下是否合適，你是否只需要你的員工無條件地執行你的命令，還是除了執行力之外還需要員工的思維和創新。如果你希望團隊的成員跟你一樣去思考問題、發現問題和解決問題，跟你一樣熱衷創新，那可能你在這個風格的使用上就一定要小心，你就只能在一些特定的場景使用命令式的風格。這就要求領導者和管理者要有很強的自控能力，知道在什麼樣的場合去使用命令型的風格，而不是在所有的場合使用命令型的風格，否則會對團隊的成長帶來一定的負面影響。

風格二：願景型。願景型的領導會向團隊成員去描述我們前往的方向，而且會告訴大家我們前往的這個方向是多麼激動人心，多麼意義非凡，會讓每個員工都知道他在這個團隊的成長中扮演著重要的角色，讓每一個人意識到自己已經被納入到公司的願景和目標之中。所以願景型的領導方式更多地出現在很多的創業型公司。馬雲就經常用這種佈道的方式，尤其是在阿里巴巴的早期階段，他會跟大家反覆強調阿里的事業是要實現一個偉大的夢想，在這個夢想中，每個人都有各自的角色，都有著體現你價值的事情。所以，在我們創業的過程中，在我們向我們團隊的成員去描繪一種美好的前景的時候，我們使用的就是願景型的領導方式。願景型的領導方式，對於領導者的要求很高。作為領導者，你首先要有一種講故事的能力。你自己要對願景深信不疑，你還要把這個種子植入到每一個人的心目當中，讓大家覺得只要跟著你的領導，就能夠實現偉大的夢想。所以，願景型領導的好處在於可以讓成員有方向、有憧憬，可以引導大家意識到整個團隊中每個人的價值。這樣員工自然而然也就擁有了責任心。當然，願景型領導也需要我們拿捏好尺度。我們的願景不能是不切實際的，也不能紙上談兵，讓人們覺得無從實現。所以，在採用願景型領導風格的時候，你需要把宏觀願景和微觀的可實現的里程碑結合起來，既有偉大的願景，又在不同的時間點，可以取得一個個階段性的成績，並讓這些成績不斷地鼓舞我們的團隊和員工。這才是願景型領導風格比較好的執行方式，可以給團隊更多的鼓勵和激勵，讓大家認識到我們事業的前景。

風格三：親和型。親和型的領導力的風格致力於培養良好的、親密的團隊之間的關係，在乎人與人之間的保持一種愉悅的氛圍，建立一種強烈的跟員工之間的情感的連線。它的理念就是以人為本。親和型領導者很擅長用讚揚和鼓勵的方式去跟我的員工進行互動。親和型的領導風格的優勢是有助於我們建立整個團隊的協作，讓我們整個團隊之間的氣氛融洽，幫助我們建立一種互相信任的關係。親和型的領導不會對員工如何完成任務做出具體的指令，他們會給員工一些自由，讓員工自己去創新，讓員工自己去選擇做事的方式，會給員工比較大的自由度。但是親和型的領導風格的缺點在於它不適用於單獨使用。因為親和型的領導者風格並不關注業績的提升，他的第一關注點還是人和人之間的情緒和情感上的維繫。所以它是要結合其他的領導風格一起使用的。親和型在我們提升員工計程車氣、讓員工感覺到這個團隊的人性化的氛圍時是非常強效的。它可以讓員工感覺到公司是有僱主品牌的。但它不能是領導力的風格的全部，必須配合著其他的領導力風格以兼顧我們的對業績的要求。很多公司的人力資源部管理者，比如人力資源總監，往往傾向於採用親和型的領導風格。因為他們更關注怎樣營造一個融洽的氛圍。他們會更關注員工、更關懷員工，更希望讓員工感覺到被尊重。但是他對業績的關注就會比較少。還有一種需要親和型領導風格的場景，就是鼓勵員工的自我創新。此時，這種風格的領導允許員工在創新中犯錯誤，不會去過分關注員工做事的方式。

風格四：民主型。民主型的領導很願意花時間與團隊的成員以民主的方式建立信任，更加在乎員工的參與感，更加在乎員工發表他們的建議和他們在決策中扮演的角色。在決策時他更傾向於採用民主的方式，會廣泛地徵求員工的想法和意見。透過結合大家各種建議和意見達成共識。民主型風格的優點是領導可以讓員工感覺到自身的價值，更容易讓員工有參與感，更容易讓員工在這個團隊中彼此建立信任。但是民主型也會有缺陷，那就是它一定會導致效率受到影響。公司為了達成共識要多次地討論，會對一些問題舉辦開不完的會議，而且最終也很難形成一個決定。尤其是在民主型領導者缺乏判斷的能力，且員工的能力又有限的情況下，我們的執行效率就會非常低。所以民主型和命令型是兩個不同的極端。命令型直接指定員工按照某種方式去操作，而民主型更加在乎每個員工或者每個團隊成員的意見，這是它們的區別。民主型的領導風格在需要員工的意見和觀點的場景下是比較合適的。比如，我們前面講過，在團隊文化建設中，我們希望團隊文化是屬於團隊的，要融入到每一個人的行為和意識中。那我們文化的制定的過程就要用民主的方式。此時，作為團隊管理者，我們就要用民主型的方式來進行決策，讓大家每個人對這個我們共享的文化內涵進行決策和判斷，這樣大家才會覺得這個決策是群體參與的，大家才會執行得比較好。另一個民主型使用的場合，就是作為一個領導，你對某一個行業並不是很熟悉和專業，你需要聽取別人的建議。比如，你進入到一個新的技術的領域，作為公司的CEO或者負責人，你並不瞭解這些技術，那你可能需要聽取一些技術專家和大家的建議，作為你決策的依據。同樣，它也是有利有弊的，他有自己適合的場景和不適合的場景。

風格五：標杆型。標杆型的領導力的風格，正如它的名稱暗示的，就以領導者作為做事的標杆。領導者會設定一個非常高的績效的標準，然後親自示範，並要求員工依照此種方式來操作。它的標準非常高，要求領導自身有非常高的專業的能力和水平。當員工做得不好的時候，他會立刻要求員工去更改或者提升。但是員工仍然很難去達到他的要求的時候，他會立刻想到嘗試去替代這個員工。而且這些標杆型的領導可能認為員工的效率低，所以就不會及時給員工反饋。有時候員工的效率很低，那他就更傾向於自己來做，這就是這種標杆型的領導者典型的表現。標杆型的領導者一定是有超強的自身能力，他一定是要求他的團隊的成員以他為參照的標準。標杆型的領導的風格的優點是可以達成極高的效率，短時期就可以大幅度提升業績，因為我們會有很好的工作方法和目標。如果團隊的成員的能力又很出眾的話，那我們整個團隊的績效就會成長得非常快，因為大家目標清晰，而且還有比較好的操作方式，所以效率高是意料之中的。標杆型的風格的缺點在於，因為標杆型的領導的要求是非常高的，所以員工的行為一旦達不到領導者的要求，那他們就很難得到領導的認可。因此，一方面員工的壓力會非常大，員工經常會士氣下降，另一方面標杆型的領導者並不信任員工。工作就變得非常的任務導向，領導以高目標和高標準來監督執行的過程。它跟親和型風格是完全不同的。此種風格，是不關注人的，只關注事情的完成的結果，而親和型更多的是關注人的發展，這就是二者的區別。還有一個缺點是領導在的時候，大家都很有方向，但是一旦領導不在，員工就沒有了方向感，他們會缺乏目標，整個的團隊會停滯不前。標杆型風格適合的使用場景要求員工都有比較強的自主工作的能力，他們都有自發工作的能力，而且他們的個人的能力也都很強，不需要很多的指導與協調，只要領導定好標準和大概的目標，就可以自己做好這件事情。還有的條件就是要求團隊計程車氣高昂，他們渴望快速地去取得成果。鑑於標杆型風格有著前面所講的一些缺點，所以他不能單獨地使用。否則會導致整個的團隊缺乏親和力和凝聚力。員工計程車氣慢慢會下降，大家只關注於事情本身，沒有一些人情的東西，那這個團隊的凝聚力也會下降。這種風格在短期對實現某些目標任務是有幫助的，但長期來說，對於團隊的持久運營是有影響的。在一些專案制的情境中，我們會比較多地使用標杆型領導風格。因為專案制的場景，有很清晰的目標，有嚴格的時間的界限，專案成員都是精挑細選的最優秀的成員，大家會合作得非常好，每個人的能力都很強悍。所以在這種方式中，我們使用標杆型的領導方式就可以讓一個專案執行得非常優秀。

風格六：教練型。教練型，顧名思義，教練型領導者能夠跟下屬一起分析他工作上的能力的長處和短處，或者工作上的優勢或不足，把員工的優勢、劣勢跟他的工作結合起來。作為教練型的領導者，他更關注的是員工長期的目標和發展，更關注個體的職業成長或者職業規劃，而不是短期的得失或成敗。教練型的領導更願意授權給員工，讓員工嘗試不同的，有挑戰性的任務。雖然短期你在完成這些任務時會犯錯，但這對於你長期的能力的培養是有幫助的。所以教練型領導會經常使用一些語言來鼓勵員工嘗試，如“不妨試試看”。教練型領導的優點就是說以短期的失敗，換取了長期的成績。領導對員工的成長充滿了耐心，允許員工去試錯，會長期地培養員工的能力，所以它對於培養向心力是很有幫助的。教練型同樣也有自己的不足的地方，就是它的使用對教練本人的要求是很強的，因為畢竟這種風格旨在長期的目標的實現，短期是看不出結果來的。所以對於教練需要能看得非常長遠。如果你沒有執行好這種方式，可能會功虧一簣。同樣，它對下屬的要求也很高，需要下屬有比較好的潛質，會更多的成長。還有，如果你使用教練型的領導方式，你在對員工的管理的過程中需要花更多的精力，你就不像命令型、標杆型的領導，你需要對員工有更多的、全方位的輔導，才會讓成員有比較好的成長。在使用教練型領導風格時，我們要注意：我們只有對需要重點培養的員工，才應該使用教練型的方式。比如，我們培養一個體操運動員，從小就去培養他，把他從一棵苗子培養成未來的奧運冠軍。這個風格要求教練的素質和員工、團隊成員的學習意願和成長意願都要很高。教練型風格不可能對每一個團隊成員使用，只可能針對具體的員工來去採用這種風格。