彼得原理是美國學者勞倫斯·彼得(Dr. Laurence Peter)在對組織中人員晉升的相關現象研究後得出的一個結論；在各種組織中，由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而僱員總是趨向於被晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為“向上爬”理論 。這種現象在現實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長後無法勝任；一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員，導致無所作為。對一個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。將一名職工晉升到一個無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發揮才能，也給組織帶來損失 。

理論依據

彼得原理是管理心理學的一種心理學效應，指在一個等級制度中，每個職工趨向於上升到他所不能勝任的地位，諾斯古德·帕金森(C. N. Parkinson)是著名的社會理論家，他曾仔細觀察並有趣地描述層級組織中冗員累積的現象。他假設，組織中的高階主管採用分化和征服的策略，故意使組織效率降低，藉以提升自己的權勢，這種現象即帕金森所說的“爬升金字塔”。彼得認為這種理論設計是有缺陷的，他給出的解釋員工累增現象的原因是層級組織的高階主管真誠追求效率（雖然徒勞無功）。正如彼得原理顯示的，許多或大多數主管必已到達他們的不勝任階層。這些人無法改進現有的狀況，因為所有的員工已經竭盡全力了，於是為了再增進效率，他們只好僱用更多的員工。員工的增加或許可以使效率暫時提升，但是這些新進的人員最後將因晉升過程而到達不勝任階層，於是唯一改善的方法就是再次增僱員工，再次獲得暫時的高效率，然後是另一次逐漸歸於無效率。這樣就使組織中的人數超過了工作的實際需要。

影響由此匯出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所佔據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。”每一個職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數（PQ）為零。至於如何加速提升到這個高地，有兩種方法。其一，是上面的“拉動”，即依靠裙帶關係和熟人等從上面拉；其二，是自我的“推動”，即自我訓練和進步等，而前者是被普遍採用的。由於彼得原理的推出，使他“無意間”創設了一門新的科學——層級組織學（Hierarchiolgy）。該科學是解開所有階層制度之謎的鑰匙，因此也是瞭解整個文明結構的關鍵所在。凡是置身於商業、工業、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關，亦都受彼得原理的控制。當然，原理的假設條件是：時間足夠長，五層級組織裡有足夠的階層。彼得原理被認為是同帕金森定律有聯絡的。另一方面，此定律對組織和個人也有重要意義。對一個組織而言，一旦組織中的相當部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。因此，這就要求改變單純的“根據貢獻決定晉升”的企業員工晉升機制，不能因某個人在某一個崗位級別上乾得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。要建立科學、合理的人員選聘機制，客觀評價每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當成對職工的主要獎勵方式，應建立更有效的獎勵機制，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時將一名職工晉升到一個其無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對職工的獎勵，反而使職工無法很好發揮才能，也給企業帶來損失。對個人而言，雖然我們每個人都期待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己的惟一動力。與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個自己能遊刃有餘的崗位好好發揮自己的專長。評價彼得原理道破了所有階層制度之謎。凡一切層級制度組織，如商業、工業、政治、行政、軍事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。最明顯的莫過於中國政府現行的人事制度。中國有關幹部任用和政府現行公務員制度中明確指出，提升到某一級別的職位必須在下一級（或半級）職位中任職達到一定年限，逐層向上提升，並將選拔範圍放到最小的圈子，最後的結果正如彼得原理所推導：大部分的領導職位是由不能勝任的人所擔任。

一、彼得原理的核心意義

在層級組織中，每個員工都有可能晉升到不勝任的階層。

這就是彼得原理。

不管是公共部門，或者私營企業，我們都不可避免的發現，所有的組織幾乎都是按照層級架構建設起來的。簡而言之，就是把每個員工，按等級、級別或檔次排列起來，構建出相互協作的關係，從而達到共同完成某一項具體事業的目的。而在這一些層級組織中，個人的工作目的與全體的工作目標，往往沒有太大的關係。這導致了一個員工努力工作的唯一動力，就是獲得晉升。而彼得原理形容的，就是個人在層級晉升之路中的終極境況。在層級組織中，每個員工都可能因為勝任而獲得晉升，並最終晉升到一個不勝任的階層。

因為不勝任，所以無法完成自己崗位所安排的任務。這本該是顯而易見的道理，大家卻為什麼如此諱莫如深，不敢大聲地說出來呢？也許原因就在於，那一個今天的別人，也將成為明天的自己。

誰也無法逃脫彼得原理，在自己的人生和事業的發展過程中，我們終將到達那一個將自我能力發揮到了極致的崗位，並因為稱職而獲得最後一次晉升。只不過這一次晉升帶來的，將會是一個超過了自己能力極限、無法勝任的崗位。而那一個崗位，也將成為我們事業的最後一個崗位。

二、彼得原理的三個推論

根據彼得原理，還可以推匯出三個重大的推論。

一是，每一個職位最終都會由不勝任的員工把持；

二是層級組織的工作大多是由尚未達到不勝任階層的員工完成的；

三是從社會和文明演進的高度看，人類文明最終將邁入整體不勝任的階段。

書中說，只要看一下人類漫長的歷史演變過程，就能輕而易舉地看出這個趨勢。在漫長的生物進化階梯中，人類已經晉升過許多次，從住在樹上到住進洞穴，從鑽木取火到石器時代，繼而是青銅時代、鐵器時代、工業革命等等，每一次演進看似都提高了人類的生存能力。然而每一次演進卻又帶來了無窮的副作用。比如車輪的發明加速了人類的行動能力，卻也同時加速了人類破壞生態的步伐，科學的奇蹟為人類提供了清潔能源，卻也帶來了核戰爭的危險。

根據彼得原理，只要有足夠長的時間和晉升鏈條，總有一天，人類會達到整體生存不勝任的階段。而超過了發展極限的那一次晉升，帶來的就可能是與發展的初衷背道而馳的結果，甚至造成人類文明的毀滅。

三、人或組織陷入彼得原理原理的跡象

先限定一下“不勝任階層”這個詞。彼得原理認為每個人最終都可能晉升到自己不勝任的階層。這是一個邏輯必然。這一個不勝任階層，是不管本人如何努力，如何想辦法也無法繼續突破，讓自己達到勝任的階層。但凡還有辦法能讓人勝任，這就不是彼得原理裡說的不勝任階層。

年輕人或許還沒有這樣的感觸，但稍微年長一些的，可能已經有過那麼一兩個瞬間，在某一種現實壓力面前，感受到自己的渺小和無力。因為這事情無論如何也搞不定。在層級結構中，已經處於這樣境況中的員工，就可以說是達到了不勝任階層。但是，問題來了，人都有自尊心，而且有心理上的自我保護機制。直接承認自己不行的人，是非常少的。大多數人會為自己的不勝任尋找各種藉口，並且往往能獲得成功。因而判斷這一個員工是否已經處於不勝任的階層，不能聽他自己說，得從他工作行為中的種種蛛絲馬跡裡去判斷。

比較常見的跡象有以下三種：

第一種是試圖將困境合理化，把不勝任的原因歸咎給環境或別人。

第二種是試圖用不夠勤奮來掩蓋自己已到極限這個事實。

第三種則是一系列開始在工作中出現晉升極限綜合症。

第三種比較可怕。當一個員工到達自己不勝任的崗位時，因為他是不勝任的，所以他的工作往往是缺乏生產力的，效率很低的。但是他自己又不願意承認是在磨洋工，做無用功。所以他依然會表現出很強的工作積極性。但是這種低效的現實遲早他自己也會意識到，這就會讓他產生深深地沮喪和焦慮。長期的沮喪和焦慮造成的對身體的損害非常大，這從越是身處於高層的領導越是容易患上各種慢性疾病，比如偏頭痛、過度疲勞、神經性皮炎、胃潰瘍、等等可知。

其實指的就是一個人陷入了為工作奴役的狀態。在工作中找不到樂趣，純粹的為了工作而工作，而且還常常做不好，導致身心俱疲，甚至患上一系列身體疾病。

三、如何應對彼得原理

應對彼得原理的方法，在於學會創造新不勝任。

其實講到這裡，大家多多少少都能明白了，彼得原理描述的是一個非常簡單的道理，我們每一個人的身體與智慧都自有其極限，但組織中的晉升之路卻可以永無止境。換成我們華人非常熟悉的一句話，其實就是，“吾生也有涯，而知也無涯。以有涯隨無涯，殆已！”

若是華人的智慧，應對彼得原理其實就六個字：盡人事，安天命。作為一本管理學理論著作，書中列出了三條具體應對彼得原理的方法。分別是：

一，直面慘淡的現實；

二，使用替代技巧；

三，學會創造性不勝任。

所謂的創造性不勝任，意思是透過創造性地製造自己已經不勝任的假象，來拒絕晉升，從而讓自己始終停留在能勝任的崗位上。簡單來說就是，高明的拒絕晉升。

看上去像是在慫恿員工“摸魚”，其實我覺得蘊含著人生哲理。並不是只有追求升職才是價值。做好了本職工作本身已經是成就了。管理學意義上的彼得原理，在邏輯上沒法避免。所以說，其實彼得原理傳遞的，是一種認真專注眼前的辦事態度。

如果真的讀過《彼得原理》原書的朋友，應該能體會到那一本書比起管理學讀物，其實更像是一本哲理性的人生讀物。