Hololens是2年前推出的產品。那年的微軟大會，我半夜看完激動得一晚上沒睡著，儘管Hololens那時已經沒有太多神秘感。
說起來像是某些宗教方言：全息全知的時代已經來了。
不過兩年之後再回頭看，Hololens的進展緩慢，內容稀缺的同時也缺少硬體迭代，據說下一代產品還將推遲兩年才拿出來。連微軟都需要調動大量資源推動Hololens的內容開發和應用，作為先行者，何其艱難。
不過微軟繞不過這個坎兒。微軟所擁有的大部分優勢，在客戶這個維度，是處於toB領域，在軟硬體維度，是處於作業系統領域。直接推動toC開發者，是微軟不擅長的，只有作業系統而沒有自己的硬體，也很難從內容端開始構建自己的MR生態。
不管是MR還是AR，其核心基礎依然是硬體。從VR/AR變熱開始，各種八卦小道訊息就從未停止過臆測蘋果在這個領域的戰略，而ARKit的推出，既出乎眾人意料，卻也在情理之中。
蘋果和微軟不同，既有硬體優勢，也有內容優勢。但最根本的在於使用者優勢。微軟為什麼無法推動toC開發者為自己做大量MR內容，正是因為，雖然它是全球市場覆蓋率最高的作業系統，卻並不真正掌握C端使用者的消費鏈，所有Windows使用者在微軟的付費行為，始於作業系統，止於辦公套件。微軟無法為toC開發者掌舵內容付費導向，C端開發者在這個平臺上無以為繼。
於是乎，最適合微軟的路子，是自己先做出一個高階硬體，推動硬體平民化，依靠平民化硬體的銷量增長，吸引toC開發者基於Windows開發內容，從而形成Windows生態。在新一代的Windows Graph作業系統裡，應用程式被進一步捆綁在商店裡，在輕量版Windows裡尤其如此。
Hololens是微軟為爭奪MR市場，不得不冒的一個險，為此甚至以1.2億美金作價收購了ODG（國外知名的MR眼鏡初創企業）當時的全部專利。不冒這個險，微軟可能甚至連入場券都沒有。丟了一個移動市場，無法再丟一個增強現實市場。
相比之下，蘋果則表現得更慎重。首先它並沒有“入場券”壓力。常年經營硬體和內容生態，左右手都不缺。最最實在的，其實還是那數億的付費使用者。蘋果實在沒必要冒險花費高昂的試錯成本搶著進入AR和VR市場。
全球之所以那麼多上游供貨商、加工商願意和蘋果合作，主要就是人家訂單量一定大、貨一定賣得出去，即便有些產品賣得不好，總體上還是大賺的。如果蘋果實施冒險主義路線，搶著搞出了一個VR/AR硬體，在今天我們看得到的結果上推斷，其銷路一定不會好，對於蘋果來說，無疑是沒事兒找罪受，對於合作方而言，也只會看衰蘋果。
當試錯成本遠遠高於潛在利益，蘋果只能慎重地實施自己踏足AR/VR領域的戰略。
那麼，全球市值第一的蘋果公司，在AR和VR這個市場裡，到底需要的是什麼呢？我認為這也同樣是蘋果的思維方式。這個思維方式是喬布斯的遺產。老喬當年被迫離開蘋果，處心積慮要回自己建立的公司，搞了個絕對立方體的黑盒子，考慮的正是“蘋果到底需要什麼”。
作為接班人的廚子大人，為了讓財報不變得更難看，想必提出的問題也同樣如此。
蘋果需要的是標準。
何種標準的硬體，能帶動何種標準的內容，使使用者願意為此付費，付費到何種程度。這大概是ARKit的基礎使命。
2. 為考量設計什麼樣的硬體，建立一套底線標準。基於ARKit的內容，在iPhone7上能夠執行流暢？6呢？5呢？究竟以什麼樣的硬體水平作為起點呢？這是硬體設計者需要知道的問題。同樣內容管理者也需要知道什麼樣的內容值得鼓勵，什麼樣的內容需要悄悄淘汰（不推薦）。
3. 世界人民需要什麼樣的AR？世界人民會拿AR來幹什麼？
這三個問題並不好解決，而蘋果也無法冒著影響財報的風險以身試險，但我們反過來再想想，如果ARKit推廣得很成功，蘋果能得到什麼，這事兒就更好理解了。
1. iPhone成為當前AR硬體的主流，刺激iPhone的銷量。
2. 刺激AR內容生產商創造爆款內容，並使其首先出現在iOS平臺上。
3. 掌握資料。包括使用者喜好、內容對硬體配置的需求、使用者平均硬體水平是否能支撐大部分的AR內容體驗、下一代眼鏡需要什麼樣的配置、是否能在當前技術水平上小步提升以控制生產成本。
蘋果即便馬上可以推出一款AR產品，但如果做不到售價合理，也無法推動市場，因此，對於蘋果而言，在現有硬體配置水平基礎上再挖掘新價值，無疑是最穩妥的方案，其一是不會致使硬體價格過高，其二是蘋果在全世界範圍內有一大幫配件供貨商，能保證量產。
因此，設計絕不重要，或者說絕不是個問題，問題在於設計是否滿足需求。
總結一下，微軟的MR發展路線，我認為是一種“寄生模式”，它依賴於平民化的硬體產出速度和市場拓展，因此微軟選擇了首先立標杆，然後從上往下發展。蘋果的路線，我認為是“進化模式”，它依賴於對各種影響因素的掌控，當蘋果對市場需求、市場取向有了足夠的掌控後，勢必會迅速推出一款寄在期待之中，又超越競爭對手的產品。
Hololens是2年前推出的產品。那年的微軟大會，我半夜看完激動得一晚上沒睡著，儘管Hololens那時已經沒有太多神秘感。
說起來像是某些宗教方言：全息全知的時代已經來了。
不過兩年之後再回頭看，Hololens的進展緩慢，內容稀缺的同時也缺少硬體迭代，據說下一代產品還將推遲兩年才拿出來。連微軟都需要調動大量資源推動Hololens的內容開發和應用，作為先行者，何其艱難。
不過微軟繞不過這個坎兒。微軟所擁有的大部分優勢，在客戶這個維度，是處於toB領域，在軟硬體維度，是處於作業系統領域。直接推動toC開發者，是微軟不擅長的，只有作業系統而沒有自己的硬體，也很難從內容端開始構建自己的MR生態。
不管是MR還是AR，其核心基礎依然是硬體。從VR/AR變熱開始，各種八卦小道訊息就從未停止過臆測蘋果在這個領域的戰略，而ARKit的推出，既出乎眾人意料，卻也在情理之中。
蘋果和微軟不同，既有硬體優勢，也有內容優勢。但最根本的在於使用者優勢。微軟為什麼無法推動toC開發者為自己做大量MR內容，正是因為，雖然它是全球市場覆蓋率最高的作業系統，卻並不真正掌握C端使用者的消費鏈，所有Windows使用者在微軟的付費行為，始於作業系統，止於辦公套件。微軟無法為toC開發者掌舵內容付費導向，C端開發者在這個平臺上無以為繼。
於是乎，最適合微軟的路子，是自己先做出一個高階硬體，推動硬體平民化，依靠平民化硬體的銷量增長，吸引toC開發者基於Windows開發內容，從而形成Windows生態。在新一代的Windows Graph作業系統裡，應用程式被進一步捆綁在商店裡，在輕量版Windows裡尤其如此。
Hololens是微軟為爭奪MR市場，不得不冒的一個險，為此甚至以1.2億美金作價收購了ODG（國外知名的MR眼鏡初創企業）當時的全部專利。不冒這個險，微軟可能甚至連入場券都沒有。丟了一個移動市場，無法再丟一個增強現實市場。
相比之下，蘋果則表現得更慎重。首先它並沒有“入場券”壓力。常年經營硬體和內容生態，左右手都不缺。最最實在的，其實還是那數億的付費使用者。蘋果實在沒必要冒險花費高昂的試錯成本搶著進入AR和VR市場。
全球之所以那麼多上游供貨商、加工商願意和蘋果合作，主要就是人家訂單量一定大、貨一定賣得出去，即便有些產品賣得不好，總體上還是大賺的。如果蘋果實施冒險主義路線，搶著搞出了一個VR/AR硬體，在今天我們看得到的結果上推斷，其銷路一定不會好，對於蘋果來說，無疑是沒事兒找罪受，對於合作方而言，也只會看衰蘋果。
當試錯成本遠遠高於潛在利益，蘋果只能慎重地實施自己踏足AR/VR領域的戰略。
那麼，全球市值第一的蘋果公司，在AR和VR這個市場裡，到底需要的是什麼呢？我認為這也同樣是蘋果的思維方式。這個思維方式是喬布斯的遺產。老喬當年被迫離開蘋果，處心積慮要回自己建立的公司，搞了個絕對立方體的黑盒子，考慮的正是“蘋果到底需要什麼”。
作為接班人的廚子大人，為了讓財報不變得更難看，想必提出的問題也同樣如此。
蘋果需要的是標準。
何種標準的硬體，能帶動何種標準的內容，使使用者願意為此付費，付費到何種程度。這大概是ARKit的基礎使命。
2. 為考量設計什麼樣的硬體，建立一套底線標準。基於ARKit的內容，在iPhone7上能夠執行流暢？6呢？5呢？究竟以什麼樣的硬體水平作為起點呢？這是硬體設計者需要知道的問題。同樣內容管理者也需要知道什麼樣的內容值得鼓勵，什麼樣的內容需要悄悄淘汰（不推薦）。
3. 世界人民需要什麼樣的AR？世界人民會拿AR來幹什麼？
這三個問題並不好解決，而蘋果也無法冒著影響財報的風險以身試險，但我們反過來再想想，如果ARKit推廣得很成功，蘋果能得到什麼，這事兒就更好理解了。
1. iPhone成為當前AR硬體的主流，刺激iPhone的銷量。
2. 刺激AR內容生產商創造爆款內容，並使其首先出現在iOS平臺上。
3. 掌握資料。包括使用者喜好、內容對硬體配置的需求、使用者平均硬體水平是否能支撐大部分的AR內容體驗、下一代眼鏡需要什麼樣的配置、是否能在當前技術水平上小步提升以控制生產成本。
蘋果即便馬上可以推出一款AR產品，但如果做不到售價合理，也無法推動市場，因此，對於蘋果而言，在現有硬體配置水平基礎上再挖掘新價值，無疑是最穩妥的方案，其一是不會致使硬體價格過高，其二是蘋果在全世界範圍內有一大幫配件供貨商，能保證量產。
因此，設計絕不重要，或者說絕不是個問題，問題在於設計是否滿足需求。
總結一下，微軟的MR發展路線，我認為是一種“寄生模式”，它依賴於平民化的硬體產出速度和市場拓展，因此微軟選擇了首先立標杆，然後從上往下發展。蘋果的路線，我認為是“進化模式”，它依賴於對各種影響因素的掌控，當蘋果對市場需求、市場取向有了足夠的掌控後，勢必會迅速推出一款寄在期待之中，又超越競爭對手的產品。