當然可以。任正非先生講過一句話：你要想成為大企業，必須按照大企業的方式去思考。如果小企業永遠按照小企業的方式玩，它怎麼能夠成為大企業？這其中包含了一個很關鍵的命題，即我們怎麼做到在企業小的時候，讓它懂得大企業的方式，不因為管理方式而限制它成長為大企業。現在，很多網際網路自媒體、管理圈都在講：小企業應該怎麼管？大企業的內在邏輯是什麼？小企業要重機制、大企業要靠管理……諸如此類言之有理的說法很多，那麼到底大企業的思維和方式是什麼？小企業想成長為大企業，能從中借鑑什麼經驗？小企業的發展必須靠持續創新，但同時也離不開傳承，尤其更應該“以史為鑑”，20世紀的工業時代到21世紀的資訊時代，大企業一般遵循三個內在邏輯：業務標準化、人才專業化、管理職業化。第一，業務標準化。這是福特給我們的經驗。從福特汽車開始有了大企業，“大市場+大規模分銷+大規模生產”，這是它在業務上的一個基本邏輯。做小市場永遠做不了大企業，沒有一個大企業是由一堆小市場堆起來的。大市場為大規模銷售提供了條件，大規模銷售的另一個條件是大規模生產。因為你要擴大銷售，所以在價格上要滿足普遍消費者的要求。大規模生產能夠降低成本，使得價格上有滿足普通消費者的空間。這個業務邏輯到現在網際網路也沒有顛覆。小米的產品線那麼長，還在搞生態鏈，其實它的頂層邏輯上，自己做的產品還是要選擇大量的、重複購買的，那些外e799bee5baa6e79fa5e98193e58685e5aeb931333431346434圍的產品它不會自己做。由此可以也得出一個組織上的邏輯——業務標準化，沒有標準化就沒有規模化。福特所做的所有工作，是把業務標準化。它把製造一輛車變成2000多項工作，2000多項工作，有幾十項是一條腿就可以乾的，有幾項是沒有手可以乾的。標準化是規模化的基礎，也是組織協作的基礎。沒有標準化就沒有協作，無論我們將來做分散式也好、生態鏈也好，還是做平臺+專案的組織形式也好，內部協作的方式都需要建立在標準化的基礎上。第二，人才專業化。企業要想做大，必須資源獲取簡單，如果企業在做大的過程中，有某一類資源很難獲得，就永遠會卡著它的增長速度。比如樂視，對資本的需求量太大了，資源獲取不到的時候，模式就崩盤。資源千差萬別，回到組織邏輯裡面，就是人才專業化。這一條原理和第一條原理緊密聯絡，業務標準化，使得企業可以更簡單便捷地獲得專業化的人力資源，同時為大組織之間的協作打下基礎。沒有標準化、專業化就很難獲得人才。有的企業，提拔人到中年的45歲的總經理，還猶豫再三，還要培訓，還要老闆扶上馬走一程，這說明你的業務太複雜、人才不能專業化，成長起來就會很慢。但是在阿里這樣的企業，一個85後的33歲的人，就提拔成為淘寶的總經理，可見淘寶內部人才成長遠快於傳統企業。這其中暗藏著大企業的邏輯。第三，管理職業化。福特創造了大規模生產，但在上世紀30年代遇到了障礙。他解決了生產的標準化、人才的專業化問題，在業務出現瓶頸時，新業務卻發育不出來。他限制了自己，沒有解決企業家個人的障礙。斯隆解決了這個問題，斯隆在《我在通用汽車的歲月》一書中主要講了兩件事：一是企業如何建立事業部，如何複製新業務；二是管理怎樣職業化，一個企業家怎樣帶著職業化的團隊把業務做起來。斯隆打敗福特，實質是一群人打敗一個人的戰爭，因為管理職業化之後，組織複製簡單，企業就能快速壯大發展。利潤分享也好、股權激勵也好、事業合夥人也好，本質上講的是管理職業化中存在的代理問題和激勵問題。你和股東不是一條心，管理權怎麼給你，是要透過機制解決的問題。現在的人工智慧，不是在搞小訂單化嗎？這個方式和大規模生產的兩次演進密不可分。從福特演進到豐田，豐田的精益生產解決了柔性化生產問題，把大規模的最小規模降低了。人工智慧、智慧化生產、工業4.0雖然進一步降低最小規模，其中原理依然沒有改變。案例：華為的邏輯中國企業一直在朝這個方向努力。1996年以後，在華為完成二次創業的過程中，一直沿著這個思路走，進行了三個業務過程的梳理，其實就是實現業務流程化和標準化。同時，人力資源管理的核心是實現管理職業化和人才專業化。現在企業學習華為，開始學它的任職資格、薪酬系統，而任正非當年的講話，一直強調的是管理職業化和人才專業化，當時華為在人力資源管理上匯入的4P模式，包括職位評價系統、薪酬管理系統、職業訓練體系、績效評價系統。其根本目的是引導、刺激和訓練員工走專業化路線，按照業務標準化的要求讓人來滿足職位要求。

對於這個問題，答案肯定是可以的，因為大公司都是由小企業做大做強起來的。

只是如何做大做強一個企業：一千個人就有一千個哈姆雷特。一千個成功做大做強的企業，也都有著自己的成功的故事。相同的部分肯定是成功的基礎：比如努力，團結，善於開拓。然而，各行各業的領先企業肯定有著自己的特色才能在行業中脫穎而出，做大做強。這些除了有自身努力外，產品，公司戰略也契合當時的市場環境，使其在當時的環境下能快速成長，做大做強。但是搬到今日，照這個方法再走一遍，肯定難以成功。都說是時勢造英雄，證明除了要有英雄的膽略外，根據時勢做好相應的事情，反過來也是必要條件。所以企業要做大做強，除了有做企業的基本要素外，根據當前的內外環境闖出一條路子來，才有可能做大做強，否則只是看著人家學，很難！