共享單車近幾年應該不會倒閉。

雖然說共享單車目前還沒有一家是盈利的，但是從2016年誕生以來，共享單車已經圈了一堆粉絲。這些使用者絕大部分都已經很依賴共享單車。

而且共享單車的市場還有很大的不飽和。單車企業大多攻一線城市，以至於二三線城市還有很大的市場等待開拓。下一步，這些單車企業應該會去爭搶二三線城市的市場。

我還記得前兩年線上打車服務剛出來的時候，uber和滴滴打車爭奪市場爭得不可開交，今天這個起步價少，明天那個送優惠券。最後留下了滴滴單車。

我覺得共享單車的發展也會如此。之後應該會留下一家勝利者。你覺得是ofo，還是摩拜？

我覺得未必。隨著共享單車的發展，越來越多的單車品牌湧入單車市場，更有甚者打出了免費騎，免押金的牌。

舉個例子，上海的一家赳赳單車就打出了終身免費騎的牌，而且押金也是押到了最低——99元。所以共享單車的市場變化真的太大了，你永遠不知道最後的勝者會是誰，共享單車這個戰鬥應該還能打很久……

摩拜和小黃車未來3年肯定不會倒閉，肯定是越發展越好越做越大，因為如今的單車市場只有這個摩拜和小黃車共分天下，其他牌子的共享單車，死的死傷的傷。

摩拜和小黃車，在這個市場激烈的競爭下他們生存下來了。我覺得他們經受住了市場的考驗了和同行競爭的考驗！所以說，經過這麼一輪的下來的這個競爭。只有摩拜和小黃車，堅持到了最後。現在格局已定，所以說他們只會發展得越來越好。只是他們兩大巨頭的競爭。或許到最後，兩家公司合併為一家也不是沒有可能。

總得對消費者來說，無論是誰，競爭的最後，共享單車還是服務於大眾，它是一個新型的共享服務經濟，我們都希望他良好健康的發展，越做越好。

不會，但是摩拜和小黃車合併的可能性很大，應該在三年內就會完成合並，觀察這幾年網際網路企業合併已成趨勢，比如美團和大眾點評，快的和滴滴，他們背後以前都有阿里和騰訊的投資，以前都是對頭，為了搶佔市場大量的燒錢，市場達到一定的飽和時，大量的燒錢會使公司利益受損，最後只能合併來扭轉公司裡的虧損，一般來說，合併之後對消費者並不是好事 ，合併完成後價格可能會上漲，一家獨大可以保證生存，所以他們得考慮利益，所以到最後還是得消費者買單

ofo，mobike的市場興起：1、腳踏車是中國之前最主要的交通工具，大家對其還是有情感寄託，並且幾乎人人都會騎，對使用者來說學習成本、遷移成本低，可以快速發展起來。2、公共交通體系的欠缺：或者說城市規劃問題，如果公共交通體系（個人+公共交通）發達，估計腳踏車就困難了。膜拜的有一次推出了復古的腳踏車，說是有格調但是感覺是喚起人們舊時的記憶，從而為品牌加分。一、從市場角度講：1、當前市場：當前已有使用者群體，給這些使用者提供更體驗更好、效能更好、服務能力更強的產品。也可以理解向上遊高價值人群發展，取得更高的利潤（例如滴滴從快車，往專車發展，再向豪華車發展）。感覺這條路對於腳踏車這個交通工具來講走不通（很難說人們的需求差異到，需要設計一款豪華版的腳踏車）。或者他們再向上發展進入滴滴的汽車市場（這條路不好走、市場已飽和，而且也有更多的競爭對手進入該領域），或者進入電動腳踏車市場（這條路也許可行）--當前市場適合做延續性創新。2、新市場：這個新市場不是指符合這個消費價格區間但未開發的群體，而是指由於成本、或者技術接受度（理解）等無法使用的使用者群體（可以理解為消費能力不足，技能達不到使用的門檻，他們傾向於使用成本更低，操作更簡單，效能沒那麼高的要求）。例如ofo和mobike從滴滴汽車消費市場，開發騎腳踏車市場，屬於新市場。感覺這條路對腳踏車行業走不通，比腳踏車更便宜更方面的交通工具貌似沒有（公交、地鐵等公共交通領域不屬於這個範疇，而且他們也沒能力進入這個市場）。步行是比腳踏車更便宜的，但是人們不需要更好的解決方案。想要進入比腳踏車更新、更便捷的市場（需要用另外一個維度來思考）：2種方式：進入讓人們不出門的市場（不在出行的維度了），或者等待下一次技術革命（不知道未來的交通工具是啥）。--新市場適合做破壞性創新。二、從公司運營角度講：電商作為交易平臺，利用平臺的流量優勢（享受自己的範圍經濟和規模經濟優勢），擴充消費品的門類。例如京東賣3C，在賣圖書，在賣衣服等。滴滴做出租車，在開發快車，專車，豪華車、代駕、順風車、二手車等。腳踏車市場感覺擴充不了門類，其實這條路可以認為是【從市場角度講-當前市場】的使用者分類運營開發，無法對現有客戶群體做差異化運營。三、從供應鏈角度講進入上游：進入的腳踏車製造，不現實。這個對滴滴成立，滴滴可以進入上游的車輛生產製造（例如無人駕駛）、運營層面。進入下游：進入腳踏車的二手買賣交易（金融）、回收、這個也不現實。這個對滴滴成立，滴滴可以進入下游的二手車交易、維修保養等。四、從技術創新、或者自身能力建設角度講：1、自身能力建設：作為交易平臺完善自己的基礎架構能力。例如：以阿里為例，雲計算、支付、地圖、物流等能力的建設。這個對滴滴其實也是成立的，滴滴開發無人駕駛，地圖、雲計算、支付。對腳踏車行業感覺不需要這麼強的技術能力支撐。2、技術能力輸出：沒有應用場景的支援，感覺腳踏車行業開發不出相應的能力進行輸出。例如：以滴滴為例將來可以輸出自己的無人駕駛，地圖，雲計算等能力。五、從財務成本運營角度講做運營型公司，把車輛的經營、維護等外包出去，自己只做經營、品牌的建設，這或許是條道路。結論就是：腳踏車這個平類做不成大的生態系統，屬於有價值，估值想象空間不夠的市場。不向汽車有那麼大的想象空間。而新的一代年輕人，尤其大城市的，騎腳踏車的可能越來越少，而騎腳踏車是有學習門檻的，其實在ofo火之前好多自行車廠也在瓶頸期，能火起來確實是多個因素的或者說當前的市場環境感剛好，感覺再過10年如果有新的廉價交融工具，遠的不說，如果電動汽車因為技術突破降價了，那短途交通工具都會受到衝擊，所以膜拜ofo的未來規劃想走的更長遠：1、接公共交通設施，繫結國家公共出行領域是個不錯的選擇；2、或者大資料城市交通方案提供商（方案提供，電動車啥的）。這樣的想象空間才會進一步放大。六、題外話以滴滴為例，未來它的戰略方向1、滴滴如果想維持自己的高估值，就會去佔領未來的技術制高點，或者大生態的能力輸出，對於一些行業（就像二手車、貨運之類的，應該是投資佔主導，而且這些行業和滴滴本身業務沒直接交集，可能是偏下游的業務），滴滴現在的無人駕駛、還有智慧交通、車輛運營商，感覺是偏向上游發展。圍繞下游的可能會進行投資其他公司，還有有競爭關係的也會扶持競爭對手。2、感覺滴滴未來的發展思路是向上遊走，做上游核心能力的建設（無人駕駛、智慧交通等），然後進行技術能力、平臺建設能力的輸出，把這些輸出到他自身的主營業務戰場（目前的打車業務），以後也可以輸出到下游（例如貨運、物流、公共交通，都可以進行技術建設能力的輸出），然後打造自己的生態。以美團為例，未來它的戰略方向1、向產業鏈上游發展：可能會自建大型社群廚房建設，自己直接切入餐飲生產環節，同時會切入更上游的供應鏈原材料的獲取，以及二次加工，或者也可能會切入原材料的生產環節。--但是向上遊發展也不一定不好，要看行業。2、其他的也會探索技術制高點的層面，例如研究無人送貨等。3、基礎能力的建設，支付、地圖、雲計算、大資料等。4、生態閉環：其他的應用場景，打車、酒店、旅遊等，圍繞著吃喝玩樂形成消費閉環。上述環節美團有些未必一定切入，可能在一些標準化程度高的，利潤高的切入，非標或者利潤低的可能會外包或者合作投資，完善自己的生態建設戰略佈局。總體來看滴滴、美團都有想象空間的。所以他們能一直在資本市場融資證明自己的估值。這屬於既有價值，又有估值的公司。但是滴滴和美團，ofo這種明顯o2o的市場具有明顯服務半徑（受時間和空間的限制）的業務都有一個問題就是毛利率特別低，不像BAT一樣，主營業務有個現金奶牛可以養住探索專案。本質BAT都是賣流量，可以有高毛利，這種o2o的生意受限於服務半徑，盈利能力特別弱（毛利可能在個位數5%都不到），這是個硬傷，短期內看不服很好的解決方案，只能寄託於未來的人工智慧解決毛利低的問題，或者寄希望開拓新的品類找高毛利的專案。最後激進的想法ofo，Mobike透過資本運作的優勢進入商用車市場，這是條不錯的路，有想象空間。