從你的問題發現，存在頭痛醫頭腳痛醫腳現象，你應該要系統學習矛盾論，從本質上分析發現業績問題，到底是營銷，質量，市場，成本，或管理哪裡存在矛盾，重點是正確認識矛盾，研究方法解決問題。知己知彼百戰百勝。

你公司是從事哪個行業，如果是服務和娛樂行業那麼今年受疫情的影響還是比較嚴重的。這是有外在大環境影響的，並不是管理上面出現的問題。

有的公司之前在管理上的缺失，現在透過這次疫情的影響，也逐漸重視起來了並透過一系列的改善措施進行糾正。因為在業績很好的時候有些管理就逐漸鬆懈下來了畢竟都是以業績為主，為公司創造更多的價值，當然在業績不好的時候這些問題就會逐漸浮現出來引起領導層的特別關注並跟進具體原因。

管理是要抓的，抓的同時也要根據實際情況進行綜合調配；像今年這個情況在抓管理的同時也要給員工一定的鼓勵和寬鬆的政策讓他們去尋找客戶資源實現銷售業績，不然一味的嚴管的政策的收緊會讓員工失去鬥志和信心。

業績不好了，想起來去抓管理。確實是很多中小企業開始重視管理的初衷。並不僅僅是疫情，從2018年經濟放緩以後，企業對管理的重視程度就有個很大的提高。

想抓管理，透過管理獲得更好的效益，是個良好的初衷，但怎麼抓管理，是個大問題。

企業的好壞取決於效益和效率。

業績不好，只是一個籠統的說法，可能是市場萎縮，收入下降，也可能是成本過高，利潤率太低。收入下降，有經營問題，也有管理問題，比如怎麼去獲取客戶，拿下訂單，是經營問題，但如何滿足不同客戶的不同需求，進行產品和服務升級，如何提高客戶粘性，則是管理問題。

至於效率，則更多是管理問題。

您說的員工，股東，客戶三個要素是企業的目標層面，應該還有第四個要素是社會責任，已經引起越來越多的大企業的重視。

目標層面是企業存在的最高一層，落到管理層面，到落地執行，還有很多工作要做。我不建議中小企業過於追求高大上的理論去搞管理體系，中小企業就是個長身體的年輕人，只要滿足他目前最緊迫的需求就好，沒必要貪大求全，對中小企業來說，解決問題不直接，見效太慢，成本也太高。

業績不好，除了正常的起伏，其實質是經營出問題了，這個問題的實質是經營和管理的關係。在實際企業種，比較常見的二種誤區為：

一發現經營出現問題，唯一想到的是管理出問題，馬上大刀闊斧提管理，而不分析經營出問題的具體原因。為了管理而管理，不顧企業自身的情況，生搬硬板學來的管理方法或者一套管理方法多年不變。以致經營和管理脫節嚴重。

簡要來說：經營側重外部，管理側重內部。經營是目的和結果，管理是為經營服務的手段和工具。經營追求的是效益，而管理追求的是效率。兩者相輔相成，有很強的因果關係，卻不完全等同。

業績不好是經營結果出現了問題，這不一定是管理問題導致，導致業績不好的原因有內因，也有外因。內因包含但不限於管理問題。

要解決業績不好的問題， 首先要分析清楚原因，從而對症下藥，否則很容易陷入頭痛醫頭或者隔靴搔癢的誤區。

一：影響經營結果的因素：

外部因素，和企業並無直接關係：

特殊時期 ：比如最近的疫情期間，很多行業都有非常明顯的淡季 等等，這些對業績有直接且明顯的影響。行業內競爭相關：行業變革導致的產品升級或者成本降低，行業出現強大的攪局者或者對手營銷手段，新產品釋出，大力度促銷等，整個行業和競爭局勢發生翻天覆地的變化，而企業可能來不及察覺和調整，然而影響則是非常明顯的。比如華為新產品的釋出，自然對同時期別的公司的銷量有影響。客戶/消費者相關：一個或者幾個大客戶的銷量出現問題或者有新廠家參與分一杯羹。客戶的主營產品發生變化，終端消費者的消費需求或者消費能力發生改變等等。比如若蘋果手機銷量減少，其相應供應商也難免跟著受影響。行業外的打擊：跨行業的競爭或是替代品的興起，比如：美團，餓了麼等送餐服務的興起，直接影響了泡麵等速食食品的銷量。移動支付的興起直接對銀行周邊的硬體產品有巨大影響。

以上是對業績產生直接影響的主要外部因素，不難發現，和管理並無直接關係。

再分析內部因素如下：

市場策略：包含產品策略，定價策略，銷售策略，競爭策略等等，比如：調價不及時，幅度不夠大，爆品效益變低，未跟上市場渠道變化等。品質相關：產品品質出現比較大的問題，直接影響銷售數量。人員相關：市場團隊的市場資訊有嚴重誤判，銷售團隊人員變動，積極性下降，新客戶拓展速度慢，售後團隊不能快速解決客戶問題等等其他：付款方式，交期/生產週期，產能，反饋速度，等等其他。。。

以上因素，和管理並不直接相關，但是背後都可以看到管理的影子，目標管理的提升，必定帶動組織效率的提升，對交期，品質，市場反應速度的提升有直接關係，人員管理，合理的激勵制度能夠穩定團隊，提升能力和積極性，成本管理提升能降低產品成本，使產品更有競爭力。

二： 管理常見的幾個誤區

管理一定是有成本的，所以不是越多越好，也不是越細越好。

尤其對於小企業，應該追求輕快管理，過於厚重的管理，容易失去小企業原本靈活，快，船小好調頭的優勢。很可能弊大於利，反而不利於企業。

2. 管理需要量身打造，不是越先進越好。

不同的時期，不用的發展狀態，不同的人員情況，所需要採取的管理方法是不一樣的。所有管理措施 都一定是為了解決經營中問題，最大可能的提高效率。所以不能生搬硬套，削足適履。適合別人的不一定適合自己。同一見衣服別人穿著很好，換個人不一定適合。

3. 管理不能一成不變，應該隨著經營一起變化。

適合過去的管理方法，現在不一定適合。此一時，彼一時，形勢發生變化，經營目標變化，環境變化，管理也應該跟著變。不斷地調整方案和執行力度，直到達到滿意效果才固化。

中醫講究辯證用藥，每味藥都有特定地用途，同樣的症狀不同的人用藥不同，不同的原因用藥不同，先開幾幅試效果，對症了就按原來的思路，不對症則再調整藥方和用量。管理也是同樣的思路。

三：管理的內容和方法

人事管理,包含人員管理：根據經營目標，制定用人計劃，盤點現有人才，招聘合適人才，透過培訓體系，讓員工儘快適用和提高，透過各種激勵方案，提高員工的積極性，把工作變成事業，創造最大價值。堅持考核和正負激勵，提升團隊戰鬥力。

2.目標管理：主要包括事前合理計劃，中間覆盤調整，事後總結反饋。目標制定遵循SMART 原則，即具體，可量化，可執行，符合實際，有時間限制。

3.流程管理：先走順，再最佳化，再固化。圍繞目標，建立流程型的組織，而不是根據組織來梳理流程，形成部門牆。

4.客戶/使用者管理 ；主要圍繞提高客戶滿意度和粘度，在保持長期合作的同時，拓展合作的廣度和深度，比如合作開發新產品，推銷周邊產品等。

其他： 生產管理，財務管理，成本管理，質量管理 等等

問題中提到的員工，使用者以及股東，首先需要弄明白以誰為中心，這是企業的價值觀，使命等的體現，決定了企業的高度和經營目標。

總結：首先需要確認企業使命或者價值觀，以“使用者為中心”，“以客戶為中心” “以股東為中心” 各自意味著不同的經營重點。

其次：既要追求外部效益，也要追求內部效率，管理和經營需要雙管齊下，不能一條腿走路。

最後：凡事有因有果，需要先找到因，然後在因上努力。管理是企業內部能很大程度和範圍上促進經營的因素，但不是唯一影響因素。

“最近業績不好，得抓一抓管理了”。很多企業的老闆面對難看的業績報表，脫口而出的往往就是這句話，豈不知“業績不好就抓管理”這句話簡直錯的離譜，說這句話的人根本不懂管理。

“管理”抓的越兇，企業反而死的越快；如果身邊再有一幫“抓管理”的“幫兇”，更是兇上加兇。

業績不好，要抓經營！經營！經營！

要抓經營，不是抓管理。

經營與管理，管理者必須分清的兩個最重要的概念

對一家企業而言，銷售是管理，研發是管理，品控是管理，售後也是管理，財務也是管理，這當然沒有錯。這時所說的“管理”是一個泛泛的“大管理”概念，根本解決不了企業的問題。

業績不好就抓管理，這時候“狗急跳牆”抓的管理是什麼？

是更嚴厲的績效考核，更長時間的加班，更嚴厲的考勤。這些是管理嗎？有用嗎？

對企業管理者，要分清“經營”與“管理”，不可籠統地說“管理”。否則，把本屬於“經營”的事情卻當成“管理”去做，把本屬“管理”的事情卻當成“經營”去做，就南轅北轍了。

以瑞幸咖啡為例，一個一個的實體咖啡店，因為是“履約中心”（只負責根據APP訂單負責製作咖啡，不對房租水電費、營收負責），對瑞幸咖啡店就只有“管理”而沒有“經營”，一家瑞幸咖啡店的“盈虧”與這家咖啡店的員工沒有關係。

什麼是經營？

經營只有兩個核心概念：

第一個：實現銷售。把公司的產品或服務銷售出去，讓公司實現現金流量（如果沒有實現新增銷售，想辦法把應收款收回來也屬於經營），這時候只考核“回款”。

第二個：實現盈利。把公司的產品或服務銷售出去，實現回款僅僅是完成了第一步，如果收入大於成本，實現盈利才能保證企業走的更遠。

有很多私營企業，“管理”一團糟，但是現金流卻出奇的好，且盈利。這時候，你不能說這家公司“經營”的不好，只能說這家公司“管理”的不好。

什麼是管理？

管理只有兩個核心概念：

第一個：提高效率。企業為什麼存在？不僅是因為市場需求，而是企業承擔了某項“分工”。正是因為“分工”讓企業產生更高的“效率”，這才是企業能夠創造價值的原因。企業管理者在考慮管理的時候，一定要時刻記住“效率”。

第二個：降低成本。如果按照經濟學家說的“充分競爭”，企業只要有利可圖，就必將吸引新的商家加入進來，直到“所有企業均無利可圖”為止。因此，企業管理要不斷“降低成本”，這樣才能在市場競爭激烈的情況下，獲得比同行更多的利潤。

管理者為什麼是“傻瓜”？

很多企業規模剛剛大了一點點，就開始“抓管理”，美其名曰“制度化、流程化”，在總部設立管理部門，開始建立“規章制度”“業務流程”“KPI考核”等“管理措施”。

這些東西有沒有必要？要認真問自己兩個問題：

1、這些東西，幫助企業提高“效率”了嗎？

2、這些東西，幫助企業降低“成本”了嗎？

這些所謂的“管理者”，制定的管理制度，自從實施之後，往往“降低了效率”，“增加了成本”。

本來企業在“草莽時期”，下屬給老闆打個招呼，或者老闆說句話，業務就風風火火開辦起來了，企業很容易賺錢。現在“按照制度與流程”，層層請示籤批，業務進展地如同蝸牛一般。

很多企業正是因為“降低了效率”，被戲稱為“被自己管死了”。

白巖松說，企業一旦開始狠抓考勤，距離倒閉也沒有幾天了。為什麼？因為“狠抓考勤”的管理舉措，既不“提高效率”也不“降低成本”，抓這些有何用？

經營是的本質是什麼？

一家企業“虧損”依然可以活得很好，只要現金流充足；一家企業“盈利”依然可能很快倒閉，因為應收賬太多。資金就是企業的血液，可以虧損，不能沒有現金流。

中國的京東，美國的亞馬遜，都是持續虧損十多年的著名企業；拼多多今天依然沒有實現盈利。它們有現金流，根部就不懼怕。

經營，就是用包括市場營銷在內的一切手段實現銷售回款。

營銷費的比例是多少？根據市場營銷大師科特勒的說法，“沒有上限，直到你達到目的為止”。

市場行情不好，自己的產品有沒有絕對的優勢。這時候怎麼辦？要加大營銷費用。

很多“管理水平高”的企業，往往有一個指標“營銷費不能超過銷售收入的3%”，這就是他們的所謂“管理”。

恆大許家印是個經營高手，根本不理睬“營銷費用比例”，許家印要的是“銷售簽單回款”，只要你有本事開盤當日銷售10億元，給你5000萬營銷費用又如何？

管理規範的企業，“死死守住2%的營銷費比例”，開盤只能銷售1億元，眼巴巴羨慕恆大“一騎絕塵”。

經營的本質就是“銷售回款”----營銷費用比例限制，直到你達到目的為止。

小結：經營第一，管理第二，管理要為經營服務

對於企業而言，經營是第一位的，管理第二位，管理必須為經營服務。

對於管理的職能部門，出臺任何一項制度，必須首先問一問：提高效率了嗎？降低成本了嗎？如果沒有，無論多麼高大上或先進的制度，都不要實施。

企業的管理水平，不要超越經營水平。一家小企業，就不要學習華為的管理模式了，學的越像死的越快。