今年百世物流超過申通快遞排名第四是大機率事件

2016年的後半段，韻達快遞異軍突起，從原來的行業排名第四越過申通快遞和圓通快遞，排名行業第二，我們在驚歎韻達快遞的神速之外，也不能忽視另外一匹黑馬百世物流將在今年成為行業第四。百世物流在之前人們的影響中一直是第二梯隊的第二名，排名落後於天天快遞，天天快遞才是第二梯隊的領頭羊。讓人大跌眼鏡是百世物流在2016年已經是行業排名第五了，落後於排名第四的申通快遞的快件量已經不多了，也就是每天大概在200-300萬的規模之間。那麼申通快遞到底哪裡做錯了，造成了排名每年跌一名的境地呢？從2014年的行業規模第一，經過三年就跌落到行業第五呢？這裡面一定是申通快遞做錯了什麼？導致行業排名持續的下滑。

雙頭決策是最主要的原因

從申通快遞的財報和IPO的檔案中我們都可以看出，申通快遞是有兩個決策機構的，董事長是陳德軍，副董事長是陳小英，公司的CEO是陳德軍，公司的Quattroporte是陳小英，陳德軍和陳小英是兄妹倆。設計這種決策機構和執行機構往往是因為需要相互制衡，相互制衡的結果是誰說了都不算，也都算。原因是這兩個決策和執行主體之間沒有容錯機制和制衡機制。最後的結果是誰都不用對經營結果負責，誰都負不了這個責任，唯一賣單的是基層的網點無奈的眼光和孤寂的背影。這種機制在公司治理方面是：高層戰略決策不夠清晰和系統，原因就是把時間花在每天的溝通和協調上，論證上面；沒有時間來沉下心來做一件從頭到尾的事情。表現在執行層面和中間層面，主要是官僚化嚴重，流程化和程式化；高層的政策和戰略不夠清晰，就容易引起執行層面有選擇，執行層面往往不能協調橫向部門之間的事情，高層做不了戰略和決策，那麼在執行層面就需要承擔一部分的戰略決策的職能。各個部門之間因為分別隸屬於不同的決策機構，更加協調不了跨部門的戰略事項，就造成了官僚化和流程化，一項事情要取得不同部門之間的論證、同意、審批、執行，往往需要花費大量的時間。一旦範圍和職責不清，中間的論證就有很多的扯皮。所以在中間層面往往是人浮於事，人浮於非關鍵的事情，每個人都在動嘴巴，因為一旦事情要橫向推進，每一個人都會覺得後怕。這些中間執行的人，還有一個目的是我還需要拿這份工資。拿這份工資最好的辦法是看起來我事情做了，實際上不用揹負KPI，工資自然可以拿，我的勢力範圍不要侵入，因為我的實力範圍之內有我的灰色部分。

執行和戰略缺乏一個專業的團隊

前面我們說了，多頭沒有形成一個有效的戰略和組織體系保障來保證執行，具體到執行的過程中，申通快遞目前的執行團隊也是不夠專業的。因為決策和戰略再慢，也總歸會形成一個比較清晰和明確的事項需要貫徹和執行。落實到具體的執行過程中，專案的總負責人是誰，有什麼關鍵的步驟、有什麼關鍵的事項，如何形成一個有效的執行方案、如何落地執行方案、備選的執行方案、如何運營執行方案、改進執行方案的環狀不斷持續推進的過程。在具體的執行層面看不到，也沒有看到執行層面在推進一件比較大的有效的事情。很多的事情最終的落實就是發了一個通知。通知就是一個方案的終結。就拿執行了很多年，理論上應該是形成一套比較有效的自動執行迴圈的事項，簽收率來看。結果是簽收和投訴率始終排在行業的末位。這麼一件已經做了快10年的事情，還是這樣一個結果，就完全可以說明，執行層面幾乎是沒有在做事情，因為最終的結果是事情不夠理想，做了跟沒有做一樣。

網點尋租比其他快遞公司要嚴重很多

這種多頭的決策設計和官僚化的中間執行層，有一個非常大的好處就是尋租很方便。尋租實際上就是職責不清，彈性太大，執行不力的產出物。網點相比較與總部，總部的資源還是非常豐富的，這些資源掌握在相關的職能部門手中。網點尋租實際上是損害總部的利益來滿足區域性的利益，所以我們可以看到總部的利潤雖然不比其他的快遞公司差，市值比韻達都要少50億，相比圓通要少將近300億，這些少的部分就是總部被網點和其他部門尋租掉的部分。尋租也會發生一種心態的變化，具體表現在整個公司毫無鬥志，從第一名到第四名，整個公司上上下下都是一個樣，反正已經第四了，再差能差到哪裡去。事不關己高高掛起的心態。尋租也會發生公平的問題、規範的問題、大網點小總部的問題。最終是反映到內部的交易成本上，最後是人才的流失現象。也最終會反映到決策層上面，讓決策層上更加保守，不願意採取積極的投資來解決競爭力的問題，因為尋租會最終體現到整個公司漏洞太多，收益與投資不能劃等號，長久以往，最終是損害整體的利益，表現為規模、市場口碑、行業排名持續下滑。

對於我們這些老百姓來說，排名不重要！

我們只在乎你的價格如何？服務如何？速度快不快？投入處理機制健不健全有沒有落實？貨損多不多理賠如何？

如果這些方面做得不好，排第一也不喜歡你！

如果這些都做好了，想不做第一都難，何況第四？