質量管理的發展程序分為三個階段。第一個階段（QC)（物理層面）， 我們主要是圍著產品來做的，是大量的技術活動，採用大量的控制手段，如：檢驗、檢查、稽核、評估。但是顯然就產品談產品，就技術談技術是不行的。第二個階段（QA）（事理層面），我們許多的時候發現出了問題或偏差，是由於做事不規範和相互之間的流程及標準不清楚造成的，這個時候我們需要一些保障體系，用標準、流程、系統、SOP（標準作業程式）來保障我們的質量。但是即使做了這些，我們發現工作還是不斷的出現問題，那問題倒底在哪裡呢？下面以開車為例來給大家做一個形象的對比。
當你開車的時候，你會看到各種錶盤，我們為什麼要看各種錶盤？其實就是想隨時瞭解我們車的狀況，錶盤就是相當於QC（所有的檢驗、檢查、稽核、評估都只是C），但是當你不用這些資訊他還有用嗎？（如：當錶盤告訴你要加油時，但你不去加；當錶盤告訴你超速時，你就是不管它，該怎麼開還怎麼開。）當你不用時，什麼都不是。交通規則（紅綠燈、限行、限號、限速、警察等）就相當於QA（各種體系等），問：當你走路時碰到紅燈是停還是行？——中國式過馬路就是“看情況”對吧（如果沒車就過）。像北京這樣的大都市外華人是很多的，有些老外剛到北京是看懂紅綠燈的（因為看到人們怎麼是紅燈也在走，綠燈也在走，剛開始時只能是傻傻的站在那裡。）當有人告訴他中國的紅綠燈有時只是做參考時，結果他們比我們走得還好。表面是紅綠燈問題，其實背後確是文化問題。你們現在無論是聽說過的還是自己親眼所見的各種交通事故，有幾起是因為裝置出問題引起的，大多數都是司機無視各種交通法規引起的。
所以不要以為我們所有的體系標準都完善，就一切OK，其實沒這麼簡單，關鍵是看誰來執行？如果我們的思維和態度出了問題，這些都是無用的。所以我們要把人理放進來，質量的本質在於人，是管理問題。這就是第三個階段（QM）（人理層面）。傳統上物理和事理層面是在圍著產品轉，這是典型的物本管理，我們要回歸到以人為本的管理。我們要做的一件事是責任主體歸位，其實責任的主體就是我們每一個人，每一個人都應該為他的工作負責。
有一句俏皮話是說：“當你舉起錘子，你滿眼都是釘子”，我們現在用的各種工具、技術就好比是錘子，我們為了更有效地實施我們的管控、考核、監管，我們用了更好的工具、更多的技術。就像是我們眼裡的大釘子，我們要去選擇更大的錘子一樣。你越是把管理當成技術活動，就會去用各類的管理工具，大錘子小錘子也就會越來越多。你把質量當成釘子，你牆上的洞可能會越來越多。這就好比你越是設立返工區，產品的問題可能就會越來越多一樣。因為大家會認為反正有返工區（我們接受了一個前提就是第一次絕對不可能做對，所以我們返工是必然的），做錯了也會有人幫我改嘛，這樣導致的結果是各自對自己的工作都不負責任，產生的PONC會越來越大。
如果你把質量管理當成技術活動，就會把質量的責任轉稼給基層的工程技術人員。而實際上，質量的責任首先是各級管理者的責任。
質量管理的發展程序分為三個階段。第一個階段（QC)（物理層面）， 我們主要是圍著產品來做的，是大量的技術活動，採用大量的控制手段，如：檢驗、檢查、稽核、評估。但是顯然就產品談產品，就技術談技術是不行的。第二個階段（QA）（事理層面），我們許多的時候發現出了問題或偏差，是由於做事不規範和相互之間的流程及標準不清楚造成的，這個時候我們需要一些保障體系，用標準、流程、系統、SOP（標準作業程式）來保障我們的質量。但是即使做了這些，我們發現工作還是不斷的出現問題，那問題倒底在哪裡呢？下面以開車為例來給大家做一個形象的對比。
當你開車的時候，你會看到各種錶盤，我們為什麼要看各種錶盤？其實就是想隨時瞭解我們車的狀況，錶盤就是相當於QC（所有的檢驗、檢查、稽核、評估都只是C），但是當你不用這些資訊他還有用嗎？（如：當錶盤告訴你要加油時，但你不去加；當錶盤告訴你超速時，你就是不管它，該怎麼開還怎麼開。）當你不用時，什麼都不是。交通規則（紅綠燈、限行、限號、限速、警察等）就相當於QA（各種體系等），問：當你走路時碰到紅燈是停還是行？——中國式過馬路就是“看情況”對吧（如果沒車就過）。像北京這樣的大都市外華人是很多的，有些老外剛到北京是看懂紅綠燈的（因為看到人們怎麼是紅燈也在走，綠燈也在走，剛開始時只能是傻傻的站在那裡。）當有人告訴他中國的紅綠燈有時只是做參考時，結果他們比我們走得還好。表面是紅綠燈問題，其實背後確是文化問題。你們現在無論是聽說過的還是自己親眼所見的各種交通事故，有幾起是因為裝置出問題引起的，大多數都是司機無視各種交通法規引起的。
所以不要以為我們所有的體系標準都完善，就一切OK，其實沒這麼簡單，關鍵是看誰來執行？如果我們的思維和態度出了問題，這些都是無用的。所以我們要把人理放進來，質量的本質在於人，是管理問題。這就是第三個階段（QM）（人理層面）。傳統上物理和事理層面是在圍著產品轉，這是典型的物本管理，我們要回歸到以人為本的管理。我們要做的一件事是責任主體歸位，其實責任的主體就是我們每一個人，每一個人都應該為他的工作負責。
有一句俏皮話是說：“當你舉起錘子，你滿眼都是釘子”，我們現在用的各種工具、技術就好比是錘子，我們為了更有效地實施我們的管控、考核、監管，我們用了更好的工具、更多的技術。就像是我們眼裡的大釘子，我們要去選擇更大的錘子一樣。你越是把管理當成技術活動，就會去用各類的管理工具，大錘子小錘子也就會越來越多。你把質量當成釘子，你牆上的洞可能會越來越多。這就好比你越是設立返工區，產品的問題可能就會越來越多一樣。因為大家會認為反正有返工區（我們接受了一個前提就是第一次絕對不可能做對，所以我們返工是必然的），做錯了也會有人幫我改嘛，這樣導致的結果是各自對自己的工作都不負責任，產生的PONC會越來越大。
如果你把質量管理當成技術活動，就會把質量的責任轉稼給基層的工程技術人員。而實際上，質量的責任首先是各級管理者的責任。