並不是專業人士，所以能告訴你的並不多，一些預算是可見的，一些是不可見的，所以有了預算只能給你個大概，至於管控，一些東西能不批就不批，能不買就不買，自然可以稍微管控

作為在中國500強以及世界500強企業任職過的，財務人員來給題主講講一般大企業的管控方法。

1、落地的辦法其實很簡單，就分配這麼多預算資源，只能少不能多。

2、凡是超過預算的專案資源，有特殊情況，打報告走流程，一層一層上報，說明情況，批覆後方可。

3、每週例會進行工作彙報點評，每月進行月度總結，每半年進行半年度總結，每年進行全年工作彙報。

管控這塊其實我還是蠻喜歡之前中國500強企業的作風。

1、每月月度總結，有哪些超過的部分，無論有沒有打報告批覆同意，全部彙報到集團總部。

2、每個季度進行指標考評，具體到量，什麼工作做的不到位，哪裡不到位，有幾次超過預算，超過多少預算。（有個人指標：個人指標與獎金掛鉤，有部門指標：部門指標與部門活動費用以及部門領導人獎金掛鉤）

3、每年年終對4個季度的考評彙總，進行年度總考核，凡是沒能達到指標的（例如全年部門費用不能超過預算的10%，或者每季度不能有C評出現，再或者有幾次集團例會上被點名批評……），年終考評直接C，無論你別的工作做得如何優秀，年終獎全部扣除，就是沒有年終獎。（如果評到D等，那就是過失很多，會被勸退，或者裁員時直接D等再見）

這一度被認為是個很沒有人性的考核制度，但是不可否認，是一個很有效的管控機制。就我任職期間的情況看來，雖然怨聲滿滿，但是上到分店boss下到普通員工，都會認真負責的完成自己的工作，並且協助部門其他人完成任務。（畢竟有部門指標，部門指標不透過也會直接影響部門日常幸福指數）

其實預算預算，如果不能落地實施，還不如不做預算。預算是為了能讓企業領導者預見未來的發展情況，作出合理的前進方向判斷，而不是裝模作樣的表面功夫。

做了預算，那就要遵循預算。預算的落地以及管控就需要硬性的指標規定，先小人後君子。