我認為，

是否要，淘汰供應商，對其他供應商，全面評估，

全面的，供應商評估，費時費力，不需要，都來過堂。

如，對一次性供應商，沒有必要，全面評估，不行就，直接淘汰。

一般供應商管理和篩選是有一定期限。正常是一年一評定。臨時採購，企業一般是三方比價。如果要淘汰一定比例的供應商，收到可以在企業資質或企業規模提出更高要求。這樣可以提高供應商的整體質量。同時也體現透明的採購流程，做到公平公正，合理競爭。

其次是採購產品的價格，付款方式，售後服務。這幾個方面，如果差距過大是可以及時更換供應商。

最後透過層層篩選，會找到適合企業的供應商。

這是一個複雜的問題，沒有什麼固定的辦法，一定要就事論事。

處理這類問題要特別謹慎，因為這裡頭涉及複雜的利益關係，處理不好會比較麻煩的。因為供應商做開來，都會有一些熟悉的關係在裡面，如果你一下換掉，就算你的質量沒有問題，價錢也比較低，你也會開罪一些小人,而且一般是比較有權的人，會給你以後的工作帶來很多的困擾，這一定要講究技巧。

怎麼樣的技巧？

做事不要太急，剛剛進入一家公司的時候，所有的眼睛都是盯著你的一舉一動，所以，一定要先摸清具體的情況，裡面的關係戶，再找找朋友看看裡面有沒有什麼貓膩，還要全面去考察現有的供應商的質量、價格、貨期、售後服務等等，再瞭解公司內部情況，看看公司滿意的是他們那些方面?不滿意的是哪些方面？如果沒有同事辭職，公司為什麼要讓你來坐這個位置？老闆希望你帶來什麼？現在的供應商該不該換？為什麼換?換了會給公司帶來什麼好處？怎麼換？會給自己帶來什麼好處？什麼壞處?換誰來？新的供應商和舊的供應商比有什麼優點？什麼缺點？如果一定要換，起碼也要循序漸進，特別是長期供應的老供應商，不能夠一下全部斷掉，不然，如果新的供應商在合作磨合期出了問題，影響生產，那麼所有的矛頭都會一下對準你。而有的供應商根本就是換不掉的，這類千萬要小心處理。

呵呵，前輩給你說說。聽到你說的原因，你就要清楚公司要的東西和供方給的出入差異。如貴公司是高科技企業，供方給的屬於技術門檻的，你淘汰他也就把你淘汰了。對這類供方則需你牽頭雙方技術攻關。再比如是通標企業的供方，你則需瞭解供相同貨的供方數量，以及現供方沒背景條件下，可詢比價，或招標下進行淘汰。但特別說明下央企和很多上市的公司，供方都或顯或隱是關聯方，請特別注意。

其實我們也都知道，如果說供應商不合格的話，很有可能會給企業帶來比較大的損失。那我們就要淘汰掉這些供應商。但具體應該怎麼做呢？首先我們要明白供應商淘汰的流程，比如說首先讓採購部進行書面的申請。在申請裡面應該有供應商存在的問題，並且建議把它淘汰掉。同時呢，也需要填寫供應商淘汰的申請。申請之後要根據淘汰的標準對供應商進行再次的分析和評估，然後採購經理去稽核，商品總監也要進行審批。做完這些之後，還要根據供應商的淘汰申請書把它錄入到系統裡邊。這個時候就需要去修改供應商管理系統的資訊。運營部也要根據相關資訊安排退貨，停止供貨。而財務部也需要進行相關的財務處理。不過呢，不同的公司會有不同的組成部門，所以說的這個流程呢，只是一個例子，不同的企業可以根據自己的實際情況去選擇供應商淘汰流程。

被淘汰的時候也需要遵循一定的標準。比如說長期績效水平在准入級和不及格之間徘徊的供應商，並且多次提醒卻沒有改善的，這些也需要淘汰掉。再比如說那些不思進取，不能提供全套服務的供應商也是需要淘汰的。

此外，在淘汰供應商的時候，我們也要注意應該果斷。因為如果不能進行果斷處理的話，那麼不僅對績效差的供應商沒有辦法產生威懾力，還非常不利於企業長久發展。而且還要注意新舊供應商的交替，必須要保證企業的正常生產運營條件下。當然了，我們淘汰掉那些供應商並不是就說老死不相往來了，反而我們要正確的處理和他們之間的關係。有一句話叫買賣不成仁義在，要是不能正確處理和那些淘汰供應商的關係，有的時候會讓其他供應商對我們產生信任危機，甚至還會影響到我們公司的形象。所以正確處理和被淘汰供應商的關係非常重要。