本土八大除了少數一兩家實行較好的一體化外，其餘做大主要靠加盟分所提高業務量，類似於直營店與加盟店的區別，加盟店就是我的業務，我的人，我發工資，我用你的品牌，我給你交品牌使用費，品牌出問題了，我把辦公室招牌換一下就是新的店了，即使是直營店業務也是各個合夥人的，事務所層面很難深度介入安排，比如從最大本土所到某華分崩離析，也就一年不到，某華各個團隊加盟的新的所，會造成行業排名出現很大變化。

本土八大加盟店模式直接導致本土八大各分所協作能力弱，質量控制體系不完善。

部分合夥人一味追求業務規模不注重質量控制，除監管和注協外，也沒有內部相互監督檢查專案質量的機制。

此外，會計師事務所對於大型集團的審計能力靠的是對事務所的協調管理，團隊協作。舉個栗子，四大審計某大銀行，可能會調動全國乃至全世界的分所，只需要一個郵件一個電話一個微信就做到，各所談好分配的審計費開完啟動會按審計指引開幹就完了，按點遞交審計成果，彙報審計問題，包括國內外分所，執行力很強。而國內的事務所合夥人和專案負責人專業能力沒的說，但協調各地人員的能力可能弱，或許壓根當地分所就不配合，我見過某國內所做的大專案，80多個審計人員全部一個分所出，鋪在全國各地，沒有充分調動全國的力量，當然人家有人，專案也做完了，如果專案涉及海外，那就夠吃一壺…當然國內歲負責超大專案也是有的。