華為的戰略機遇期再一次出現了。這就是5G能否問鼎高通，IPv6能否獨佔鰲頭，雲技術能否傲視群雄，人工智慧能否中流砥柱，物聯網能否軟硬兼施。這五個新的主要挑戰領域，決定了未來華為的引領者地位和能否繼續獨步天下。

電信時代華為靠交換機起家，網際網路時代華為靠路由器閘道器和伺服器壯大，移動網際網路時代華為手機後來居上直逼三星叫板蘋果。

短短三十年，華為從行業追隨者成為高技術領域引領者，實現了神奇的飛躍。接下來的三十年將是華為領跑的時代，也是更具挑戰的時代。正如任正非所言找不到方向的迷茫狀態將是華為最大的考驗。

華為的接班人權力交接就是即將面臨的問題之一。老一代太出色了，新一代能否再續輝煌？聯想的例子我們看到了，不過爾爾。華為起碼可以大過爾爾，千萬別再重蹈別人的覆轍落入不過爾爾。

華為的上市與否也是人們對任正非之後的華為的一個猜想。這麼優異的企業不去上市，關起門來自家人發高薪分股份未免令人咂舌，為何不能拿出來分享一下？

華為宣稱繼續保持以往的產業化生態鏈戰略定位，上不做資料應用，下不做基礎運營，只做中間層連結承載。這在過去是時間證明了的有效策略，但在未來大融合的時代是否依然有效尚待觀察。

時代在飛速變化，一切都始料不及。未來華為會怎樣，只有到時才知道。但是至少可以肯定的是，華為已經是個了不起的奇蹟了，而且還會繼續挑戰自己的奇蹟。

從追隨者到產業領導者，華為面臨許多新的挑戰。走到業界的世界前列以後，華為面臨的挑戰是不同的。以前是作為追隨者，前面的路已經被人趟開了。現在進入領先行列，沒人可以追隨了，必須自己去探路，必須自己去直面不確定性，這是對華為最大的挑戰。比如如何幫助客戶轉型；如何在創新與管理的不確定性中尋找正確方向；如何啟用組織活力；如何將艱苦奮鬥長期發揚等問題正在成為華為前行道路上的荊棘；5G技術應對各種各樣的挑戰和差異化的挑戰。

如何幫助客戶轉型和取得商業成功？

傳統的運營商客戶正面臨來自OTT（Over The Top)公司的巨大沖擊，以及數字化轉型的巨大挑戰。客戶迫切要求華為提供數字化轉型和商業模式創新的解決方案。華為以客戶為中心，為了幫助客戶進行行業數字化轉型，取得商業成功，要先把自己的數字化轉型做好，也就是“自己的降落傘自己先跳“。

“自己的降落傘自己先跳”——任正非

要在不確定性中尋找正確方向

做產業領導者和追隨者最大的不同就是要直面未來的不確定性，在不確定性中尋找正確方向。為此，華為將研究與開發從組織上劃開，加大了研究投入，同時，強調創新要寬容失敗，給創新以空間。

簡化管理，啟用組織

華為公司長期實行聚焦戰略，與此相適應的組織是一種大平臺結構，目前的人員規模達到18.6萬人，怎麼降低平臺的管理複雜性和增強一線業務單元的活力，以敏捷地響應市場變化是華為公司面臨的管理挑戰。

為此，華為公司提出未來的組織模式是大平臺支撐的精兵作戰，讓聽得到炮火的人指揮炮火；推拉結合，以拉為主；“亂中求治，治中求亂”。

以客戶為中心，以奮鬥者為本

以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥是華為的核心價值觀；只有以奮鬥者為本，薪酬、待遇向奮鬥者傾斜，不斷改善奮鬥者在前方的工作條件、生活條件，這樣才能夠建立起人力資源管理中的公正與公平。

“華為公司什麼都可能變化，唯有以客戶為中心永遠不會變。”——任正非

當前5G產業發展面臨的挑戰

區域需求存在差異，發展不平衡：不同國家發展水平不一致，需求也不一致，各個運營商對5G的定位以及5G的應用場景考慮也不相同。比如美國期望使用5G能夠快速發展，解決家庭寬頻接入最後一公里的問題；日本南韓希望5G能夠解決人類移動網際網路體驗的問題；而中國光纖資源很豐富，人口密度卻極高，節假日有大量人口聚集於消費區，現有再多的頻譜資源也難以支撐，需要5G新技術來解決。這種不平衡如何的應對，是個挑戰。

快速發展的使用者需求和技術準備：我們社會對未來行動通訊的需求是什麼尚不完全清晰。在產業界討論和研究5G的時候，智慧駕駛和AR/VR還沒開始流行，沒有把它們作為5G一個重要的場景。 但如今，這些應用都在快速成熟，5G必須要考慮對它們的使能。未來還有什麼未知的技術會湧現，在5G的生命週期裡技術儲備是否足以全都使能，都是挑戰。

華為未來真正的競爭實質上是來自管理的競爭。而堅持“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥”的企業核心價值觀，是華為應對未來挑戰的根本，華為在組織管理中制定的各項政策，都將圍繞企業核心價值觀展開。

謝邀！目前，從整個手機市場來講，競爭力度只會有增無減。縱觀手機行業歷史，從國外的摩托羅拉、諾基亞，再到國內的聯想、中興足以表明行業競爭的嚴峻，稍有不慎將萬劫不復，華為手機面臨的將是國內外的挑戰，從手機價效比、銷售渠道、售後服務都將是挑戰的物件。