1、選擇營銷策劃公司策略執行缺一不可；

2、轉型千萬不能盲目跟從，要根據企業本身選擇適合企業的營銷策劃公司；

3、一定要像上海智狼營銷那樣，可以真正幫助企業做實事。

還有一點我從知乎上看到一位叫臥龍這麼回答的

管理風險

首先，轉型是一個“一把手工程”，領導重視，為專案的實施提供必要的支援和幫助，將對專案的成功起著決定性作用。

實施轉型時，在一定程度上要求組織結構和業務流程有某些變革（即使不是全面的），這種變革能否得到各業務部門的理解和配合，業務流程能否得到真正的最佳化，工作方法能否有效地轉變，應該說這些因素都是實施轉型在管理上面臨的挑戰。

解決方案：專案必須得到公司“一把手“的支援，專案組中必須包括一個有足夠權力、對轉型有一定認識和需求的高層管理者，並且他還授權為很多問題做最後決策，這些問題包括在轉型中不可避免出現的業務考核定義、管理制度規範以及業務流程最佳化等問題。系統上線執行後，領導層可積極使用系統，如在系統中佈置相關任務並檢查監督任務執行情況，推動員工使用系統。

員工觀念和素質能否轉變

這可能是轉型實施過程中很大的挑戰。相對而言，轉型是一套全新的管理理念和方法，將不同於傳統的企業文化和工作模式，每一位員工能否轉變到以客戶為中心的行為方式上，將對企業是一個持久的考驗，而員工素質能否提升，將直接關係到轉型的成敗。

在實施過程中，最為重要的是進行業務流程重組和管理制度的制訂，由於員工的工作習慣和利益的心理，很容易造成使轉型系統流於形式，直至系統實施的失敗。強有力的制度和監督執行，是轉型系統應用成功的前提。

解決方案：在實施轉型系統的過程中，透過不同層級人員的訪談，廣泛聽取企業員工意見，減小工作誤差，確保轉型系統的部署能夠有助於客戶關係的改善與員工業務處理效率的提高。同時系統性地培訓企業中各層次的人員（ 包括各級管理者、專案團隊、關鍵使用者和資料管理員），並確保這些人員能夠定期的進行交流。在企業內部，倡導以客戶為中心的企業文化，並以相應的考核機制，將轉型的運用固化到管理中。

實施範圍過大的風險

轉型的範圍確定對於轉型的投資回報率、轉型的成功非常關鍵。

如果範圍的定義太廣，其分析和實施就會變的非常複雜，往往費錢又費時，容易讓人對轉型失去信心。如果範圍的確定過小，又很難發揮轉型的功效、實現轉型的強大功能。

解決方案：長遠規劃，分步實施。轉型是一項系統工程，如同建設房屋要先有地基一樣，需要在公司內逐步推行。根據公司的實際情況，採取全盤規劃，分段實施的方案。第一期實施主要放在核心業務部門和人員，實施週期控制在1-2個月左右。然後再根據執行的狀況，總結在實施過程中需面臨的重點問題、解決方法、執行經驗等，將這些實施經驗、應用成果推廣到公司其它業務部門中。同時還要制定企業長期轉型發展規劃，這個發展規劃要面向整個企業，為期三年或更長時間，包含有轉型系統部署策略、步驟、相關技術及專業人員隊伍等方面，明晰企業轉型戰略發展目標與方向。具體的還有根據不同企業來看，

首先老闆得有那個網際網路意識、很多事情得老闆才能拍板。

然後的話、不太建議自己打造玩網際網路平臺、可以利用別的公司的平臺吧好好的有針對性的去運營。當然有那個決心和實力可以自己玩、因為搞一套自己網際網路產品不是那麼容易，特別還是傳統企業。