這是卸磨殺驢，用人朝前不用人朝後，每個員工都會過34歲，每個人都會老去，

員工只有眼前利益，眼前掙得錢多，34歲後只能養老了。年輕人待在這樣的企

業沒有前途，更沒有未來，等到中年就失業了，趁現在年輕還是趕快離開吧！

華為作為世界500強企業、國內手機的老大，每天工作時間之長，是常人無法想像，為了保持手機行業的領先地位，加班是常態，在長時間的高強度工作中，身體時刻處於亞健康狀態，為了員工的身體健康，大規模換人是正常的人事安排！

華為，註定是中國一家數一數二的偉大企業，當它的裁員傳聞成為坊間熱議的話題時，官方立刻迴應“純屬謠言”。而前段時間的風波中，Quattroporte任正非似乎覺得不夠，再次發言讓事件席捲全國：有的人從老闆轉發朋友圈看到的，有的人從任正非的”闢謠“知道的，日常讀新聞的人被一輪輪轟炸，造物主總是要在我們的日常生活中發生點什麼才覺得有趣，正如“華為34+”正在影響我們的工作與生活。

假如你是一位華為的新員工，進公司的那一刻起你就已經踏入華為殘酷的末位淘汰制度。它是結合崗位設定的績效考核體系對員工時時刻刻進行的評定，一旦評級結果中本部門的員工排名靠後，便後進行“淘汰”（離職），針對主動離職的員工，公司就會與之溝通商議讓他們被5%的末位淘汰指標，如此以來他們便也可以拿到N+1的賠償。

在華為充斥著狼性文化，任正非始終強調企業發展中要時刻存有危機意識，為此，任正非用《華為的紅旗能打多久》、《活下去是企業的硬道理》兩篇文章來警示員工，居安思危。

這正如企業家任正非創辦華為的歷程：他曾經在人生的前幾十年都很苦，籌借21000元創立華為時，已是不惑之年的他在不懂技術，財務和管理的情況下，每天飛到各地去聽研發，銷量的報告，哪怕一團亂麻也聽，然後給予理解和支援，真的做到團結大家一起奮鬥。

在華為最開始的戰場上，他們如同狼群一樣野性進攻，前華為銷售現中國英才網Quattroporte的張建國跑市場三年，可以畫下來一幅福建縣級地圖；在俄羅斯華為硬挺4年熬到西門子等撤資，再一步步做到十億美元的業務市場。這中間，任正非只給自己六分之一的股份，後來股份不斷稀釋，到今天只剩下1.01%。華為17萬名員工中，有10萬人的員工持股計劃。這種大膽的回報下，華為員工不僅有錢，而且拼命。

華為的員工價值不僅在於持股，還在於成為正人才，在業績考核下習得的最拼命的服務。

1992年的一天，任正非告訴下屬，這次研發失敗了，我只有從樓上跳下去，你們還可以另謀出路。當時交換機代理生意還做的不錯，當時為了做研發穩定市場，華為只要向別的企業拆借，利息高達20%~30%。1993年華為研發了自己的交換機，靠賒銷，農村包圍城市的推廣拿下了銷售市場，得到破億的收穫。

我們看到，華為在技術上研發水平一次次從國內領先，到了國際前列，一位華為工作十年的老員工離職時回憶自己加入的原因：在96年的《華為人報》上看到當年研發投入1.8個億，當時清華大學一年科研經費也就1億多點，他就來了興趣。後來，經過無數教訓，幾十個小時連著的系統搶救，最後可以做到心無旁騖的做好涉及幾百萬，幾千萬的方案制定。

任正非在企業的管理上自認了IBM做師傅，斥資千萬美元嫁接IBM的管理，不允許研發人員閉門造車，必須做工程商人，只能研究能賣得出去的技術。還把不符合市場需求而廢棄的板材發給犯錯的技術人員，要求他們擺在家裡客廳時刻提醒自己。高投入的研發，必須有高回報：盯著跨國公司，卡住競爭對手，打好對向客戶這張牌。

“腦袋對著客戶，屁股對著領導”捨得為客戶花錢，又不去招待領導，華為的目標就是為客服服務，這也是他們的第二大法寶。在這種情況下，基本上華為的員工在外的薪水水平都是真的，2015年在員工上花的錢打到了1377億，17萬員工人均收入超過80萬。（資料來源《中國新聞週刊》對華為中國區員工採訪）