5月21日，樂視選擇在一個週日的下午舉行媒體溝通，由賈躍亭攜樂視網新人總經理梁軍、樂視網新任財務總監張巍、樂視網董秘趙凱一同參與。
當天下午4點半樂視網釋出公告宣佈上市公司兩項重要高層人事調整，1、賈躍亭辭去樂視網總經理一職，專注董事長工作，原樂視致新Quattroporte梁軍任樂視網總經理。2、樂視網原財務總監楊麗傑離職，原樂視非上市體系CFO張巍出任上市公司樂視網財務總監。
更通俗地講，5月21日樂視宣告上市公司樂視網的CEO為梁軍、CFO為張巍，而原樂視致新Quattroporte梁軍也由此成為賈躍亭一人之下萬人之上的樂視二把手。
這是賈躍亭在2017年1月15日，融創決定投資樂視後同孫宏斌一同面對媒體後，時隔近半年再次面向公眾，回覆大量外界質疑。從昨天樂視網釋出的四份公告和媒體會內容，可以撥開樂視迷雲，看到幾個巨大變化，可以說從5月21日起之後的樂視和之前的樂視將有巨大區隔。我們提出幾個關鍵點：
對此次人事調整，賈躍亭說經過漫長的過程，幾年前開始思考，從去年8～9月份就開始做決定。對人選怎麼定給出的結論是：上市公司的負責人適合在體系內培養和選拔出來，而不是從體系外空降，跨界的人才需要從體系內不斷蛻變。
賈躍亭對梁軍評價很高，認為“梁軍是我們真正樂視生態培養出來的最優秀的網際網路生態型的人才之一”。從2012年1月份進入樂視近6年，梁軍一直堅守在以電視為核心的硬體業務，在樂視生態遭遇質疑和資金困擾時，梁軍掌舵的樂視電視以正向現金流成為樂視生態等的信心支柱。梁軍主管的電視業務也是同樂視網上市業務相關性最高的一個子生態，因為電視需要內容，而基於內容的大屏運營正是梁軍不斷強調的核心戰略。
樂視網新任財務總監張巍也是一位樂視老人，現任樂視控股中國區CFO也即樂視非上市體系的CFO。賈躍亭很看重這位“博士級”CFO，希望他配合梁軍，達成下一階段的目標。
對於接手樂視網總經理一職後將怎樣治理，梁軍給出的核心四點是：
1、“對於整個樂視生態有再多的第三、第四名，不如有一個第一名”，梁軍提出的第一點，也就是要將之前由其主導的樂視電視業務做到在銷量、大屏運營，甚至渠道變革上實質性的第一。
2、內容變現。梁軍認為樂視未來會員運營會長期圍繞內容產業聚焦，並圍繞會員的銷售和運營能力，使其區別於其他影片網站；對會員的運營同時支援電視業務和樂視網上市業務的發展。
3、讓樂視的閉環生態開放。樂視在不斷強調的閉環生態開始轉變為閉環開放生態，怎麼個開放發，梁軍主管的樂視致新是最早進行這方面嘗試的業務，1月份的戰略釋出中，梁軍提出了Open Eco的玩法，開放了大屏運營的能力和與內容合作方的合作。
4、組織變革和效率提升。“人員不是換了就能馬上解決的，需要時間，希望給我一些時間。十年樹木，百年樹人，要想帶一個能打硬仗的團隊，需要的是時間，大家的向心力不是給多點工資就能解決的，要給員工未來企業發展的方向，讓企業變得非常有信譽，讓整個團隊變得非常積極，這是需要時間的。”這幾句話道出了梁軍雖沒有說到具體的執行方法，但表露出其對之後帶隊伍的決心。
這次溝通會也傳達出未來樂視七大子生態的未來命運，過去樂視不斷擴充套件的生態戰略已經擴充套件為7大子生態，分別是“網際網路及雲生態、大屏生態、內容生態、汽車生態、體育生態、手機生態、網際網路金融生態。”
賈躍亭說，樂視之前是三個體系，上市體系、非上市體系、汽車體系。未來樂視就兩個體系，樂視上市體系和汽車體系。那麼這也將預示著，前面提到的7大子生態裡，除了汽車生態，都將逐漸歸到樂視上市體系業務。
賈躍亭提到融創資金已經注入將近130億元，一部分進入到上市公司，一部分進入到非上市公司，融創投資的主要是三大塊：樂視網、樂視影業、樂視致新。對於易到，賈躍亭認說在接下來一兩個月之內，會有比較大的提升。希望易到的翻轉會成為樂視觸底之後的第一個反彈的訊號。
對於過去半年來頻繁的高管更替，最有代表性的自然是汽車業務和手機業務，丁磊和馮幸兩位一把手離職最受關注。
賈躍亭說“我們一定要把手機團隊打造成更加優秀的團隊，洗洗更健康，找到更適合這個業務的人，能力更強的人，把這個業務真正的做好。”
2015年加入樂視掌舵樂視手機的馮幸同樣是聯想系出生高管，馮幸更是在聯想工作達20年之久，與梁軍相比，兩位聯想系高管分別掌舵樂視手機和電視業務，現在一人拂袖而去，一人升任樂視上市公司CEO，令人唏噓。
對於孫宏斌的入局，外界的聲音已經由雪中送炭演變為控制權之爭，所以這也是問話的焦點之一。賈躍沒有直接給出肯定的回答，但從多個方面談到了他本人、樂視公司與孫宏斌之間的關係。
其實核心歸結為兩點：1、孫宏斌作為二股東以投資人的方式進入。2、孫宏斌在管理上給予的建議，包括“在公司的治理架構和公司的管理上，孫總給我們提供了好的建議。”、“非上市體系更多是建議”。3、朋友關係，針對整個樂視的發展方向，甚至產業發展的趨勢，都會有深入的討論。從賈躍亭等表達可以看到，孫宏斌除了出錢，在樂視上市公司、非上市公司的管理、戰略上確實提出了很多自己的看法。
有幾句十分關鍵，賈躍亭提到，“七個子生態在我們眼確實是缺一不可的，但我們會用不同的方式來解決七個子生態的化反。”
“現有的子生態，我們會用不同的方式希望它達到生態型，不見得作為控股股東才能實現生態型，我也會考慮出讓一定的股權的比例，只要是能夠真正在組織上，在創新協同和業務協同上達到我們的生態協同的要求，解決我們最核心的生態之間協同所產生的競爭力的需求。”
從某種程度上，這是對七個子生態化反一定程度上對妥協，甚至對單個子生態的控股權。
辭去總經理也就是實際業務的操盤和日常管理後，賈躍亭將扮演怎樣的角色，履行哪些職責？賈躍亭歸結為，上市公司體系方面主要是三個方面：戰略規劃、公司治理、真正核心產品的創新。
上市公司之外，主要是投入在汽車業務，具體則是，“怎樣把領先的產品源源不斷地進行迭代，持續的保持技術創新、產品創新，並最快速度地推向市場，最快速度給使用者產生價值。”同時，賈躍亭提到了汽車業務的融資進展，“汽車A輪的融資很快就會正式啟動，應該不會太久，2017年之內有可能正式完成”。
從1月15日的融創入股釋出會到5月21日賈躍亭辭去創辦樂視網以來的總經理一職，標誌著樂視一個新的階段的開啟。
這期間裹挾了太多的資金困擾、人才困擾、生態戰略的困擾，相信在這個時間點之後，無論是從賈躍亭、梁軍還是孫宏斌的角度，都會給樂視這盤大棋釐清一個更為清晰的未來和戰略。
5月21日，樂視選擇在一個週日的下午舉行媒體溝通，由賈躍亭攜樂視網新人總經理梁軍、樂視網新任財務總監張巍、樂視網董秘趙凱一同參與。
當天下午4點半樂視網釋出公告宣佈上市公司兩項重要高層人事調整，1、賈躍亭辭去樂視網總經理一職，專注董事長工作，原樂視致新Quattroporte梁軍任樂視網總經理。2、樂視網原財務總監楊麗傑離職，原樂視非上市體系CFO張巍出任上市公司樂視網財務總監。
更通俗地講，5月21日樂視宣告上市公司樂視網的CEO為梁軍、CFO為張巍，而原樂視致新Quattroporte梁軍也由此成為賈躍亭一人之下萬人之上的樂視二把手。
這是賈躍亭在2017年1月15日，融創決定投資樂視後同孫宏斌一同面對媒體後，時隔近半年再次面向公眾，回覆大量外界質疑。從昨天樂視網釋出的四份公告和媒體會內容，可以撥開樂視迷雲，看到幾個巨大變化，可以說從5月21日起之後的樂視和之前的樂視將有巨大區隔。我們提出幾個關鍵點：
一、人都是自己培養的對此次人事調整，賈躍亭說經過漫長的過程，幾年前開始思考，從去年8～9月份就開始做決定。對人選怎麼定給出的結論是：上市公司的負責人適合在體系內培養和選拔出來，而不是從體系外空降，跨界的人才需要從體系內不斷蛻變。
賈躍亭對梁軍評價很高，認為“梁軍是我們真正樂視生態培養出來的最優秀的網際網路生態型的人才之一”。從2012年1月份進入樂視近6年，梁軍一直堅守在以電視為核心的硬體業務，在樂視生態遭遇質疑和資金困擾時，梁軍掌舵的樂視電視以正向現金流成為樂視生態等的信心支柱。梁軍主管的電視業務也是同樂視網上市業務相關性最高的一個子生態，因為電視需要內容，而基於內容的大屏運營正是梁軍不斷強調的核心戰略。
樂視網新任財務總監張巍也是一位樂視老人，現任樂視控股中國區CFO也即樂視非上市體系的CFO。賈躍亭很看重這位“博士級”CFO，希望他配合梁軍，達成下一階段的目標。
對於接手樂視網總經理一職後將怎樣治理，梁軍給出的核心四點是：
1、“對於整個樂視生態有再多的第三、第四名，不如有一個第一名”，梁軍提出的第一點，也就是要將之前由其主導的樂視電視業務做到在銷量、大屏運營，甚至渠道變革上實質性的第一。
2、內容變現。梁軍認為樂視未來會員運營會長期圍繞內容產業聚焦，並圍繞會員的銷售和運營能力，使其區別於其他影片網站；對會員的運營同時支援電視業務和樂視網上市業務的發展。
3、讓樂視的閉環生態開放。樂視在不斷強調的閉環生態開始轉變為閉環開放生態，怎麼個開放發，梁軍主管的樂視致新是最早進行這方面嘗試的業務，1月份的戰略釋出中，梁軍提出了Open Eco的玩法，開放了大屏運營的能力和與內容合作方的合作。
4、組織變革和效率提升。“人員不是換了就能馬上解決的，需要時間，希望給我一些時間。十年樹木，百年樹人，要想帶一個能打硬仗的團隊，需要的是時間，大家的向心力不是給多點工資就能解決的，要給員工未來企業發展的方向，讓企業變得非常有信譽，讓整個團隊變得非常積極，這是需要時間的。”這幾句話道出了梁軍雖沒有說到具體的執行方法，但表露出其對之後帶隊伍的決心。
三、樂視七大子生態未來命運這次溝通會也傳達出未來樂視七大子生態的未來命運，過去樂視不斷擴充套件的生態戰略已經擴充套件為7大子生態，分別是“網際網路及雲生態、大屏生態、內容生態、汽車生態、體育生態、手機生態、網際網路金融生態。”
賈躍亭說，樂視之前是三個體系，上市體系、非上市體系、汽車體系。未來樂視就兩個體系，樂視上市體系和汽車體系。那麼這也將預示著，前面提到的7大子生態裡，除了汽車生態，都將逐漸歸到樂視上市體系業務。
賈躍亭提到融創資金已經注入將近130億元，一部分進入到上市公司，一部分進入到非上市公司，融創投資的主要是三大塊：樂視網、樂視影業、樂視致新。對於易到，賈躍亭認說在接下來一兩個月之內，會有比較大的提升。希望易到的翻轉會成為樂視觸底之後的第一個反彈的訊號。
四、團隊調整：洗洗更健康對於過去半年來頻繁的高管更替，最有代表性的自然是汽車業務和手機業務，丁磊和馮幸兩位一把手離職最受關注。
賈躍亭說“我們一定要把手機團隊打造成更加優秀的團隊，洗洗更健康，找到更適合這個業務的人，能力更強的人，把這個業務真正的做好。”
2015年加入樂視掌舵樂視手機的馮幸同樣是聯想系出生高管，馮幸更是在聯想工作達20年之久，與梁軍相比，兩位聯想系高管分別掌舵樂視手機和電視業務，現在一人拂袖而去，一人升任樂視上市公司CEO，令人唏噓。
五、樂視姓賈還是姓孫的問題對於孫宏斌的入局，外界的聲音已經由雪中送炭演變為控制權之爭，所以這也是問話的焦點之一。賈躍沒有直接給出肯定的回答，但從多個方面談到了他本人、樂視公司與孫宏斌之間的關係。
其實核心歸結為兩點：1、孫宏斌作為二股東以投資人的方式進入。2、孫宏斌在管理上給予的建議，包括“在公司的治理架構和公司的管理上，孫總給我們提供了好的建議。”、“非上市體系更多是建議”。3、朋友關係，針對整個樂視的發展方向，甚至產業發展的趨勢，都會有深入的討論。從賈躍亭等表達可以看到，孫宏斌除了出錢，在樂視上市公司、非上市公司的管理、戰略上確實提出了很多自己的看法。
有幾句十分關鍵，賈躍亭提到，“七個子生態在我們眼確實是缺一不可的，但我們會用不同的方式來解決七個子生態的化反。”
“現有的子生態，我們會用不同的方式希望它達到生態型，不見得作為控股股東才能實現生態型，我也會考慮出讓一定的股權的比例，只要是能夠真正在組織上，在創新協同和業務協同上達到我們的生態協同的要求，解決我們最核心的生態之間協同所產生的競爭力的需求。”
從某種程度上，這是對七個子生態化反一定程度上對妥協，甚至對單個子生態的控股權。
六、賈躍亭未來主要做什麼？辭去總經理也就是實際業務的操盤和日常管理後，賈躍亭將扮演怎樣的角色，履行哪些職責？賈躍亭歸結為，上市公司體系方面主要是三個方面：戰略規劃、公司治理、真正核心產品的創新。
上市公司之外，主要是投入在汽車業務，具體則是，“怎樣把領先的產品源源不斷地進行迭代，持續的保持技術創新、產品創新，並最快速度地推向市場，最快速度給使用者產生價值。”同時，賈躍亭提到了汽車業務的融資進展，“汽車A輪的融資很快就會正式啟動，應該不會太久，2017年之內有可能正式完成”。
結語：一個新的樂視時代開啟從1月15日的融創入股釋出會到5月21日賈躍亭辭去創辦樂視網以來的總經理一職，標誌著樂視一個新的階段的開啟。
這期間裹挾了太多的資金困擾、人才困擾、生態戰略的困擾，相信在這個時間點之後，無論是從賈躍亭、梁軍還是孫宏斌的角度，都會給樂視這盤大棋釐清一個更為清晰的未來和戰略。