我在富士康工作4年，我很多同學自99年以來，一直富士康上班，他們都生活的很好。但是富士康是中國“外企”代表，因為人多，而且人的素質不同，這麼多人又要集體生活，集中管理，公司須要執行“統一標準”，在缺乏大量的高素質人才的條件下，所以富士康只能採取“變態的管理”手段，郭臺銘Quattroporte的初衷也是為自己企業員工，為百萬家庭，為社會謀福利的。就像部隊一樣，沒有鐵的紀律，就沒有強大的戰鬥力。理解萬歲！

富士康科技集團是專業從事計算機、通訊、消費性電子等3C產品研發製造，廣泛涉足數位內容、汽車零元件、通路、雲運算服務及新能源、新材料開發應用的高新科技企業。

富士康是全球最大代工企業，成長經濟發展像海浪一樣，一浪接著一浪往上走，但是在浪與浪之間有休整與回落，所有企業便在經濟發展的浪潮中沉沉浮浮，有的順浪而起成就了一番宏圖，有的逆浪而行折戟沉沙。2008年爆發的經濟危機更是雪上加霜，瞬間便把中國一大部企業推到了陣痛的邊緣。

富士康作為中國最大的加工出口企業，中國珠三角地區出口導向型企業的代表，早已成為一個樣板，中國經濟發展程序中的一個縮影。然而，就是這個巨無霸，全球的代工之王，在2010年上半年卻以一系列悲劇性事件令全球輿論矚目。表面上看，這彷彿是一個企業的問題，但深層里正是中國所有加工型企業面臨的共同考驗。如果要從戰略上看，則是全球經濟環境深層次變化對中國經濟發展模式的前期衝擊。

富士康以中國經濟成長為大舞臺，放眼於全球經濟的大環境，透過展現富士康這一中國出口型企業標杆的成長軌跡，透析了富士康站在利潤刀尖上跳舞，中國經濟發展模式不可持續的嚴峻局面。

在富士康跳樓事件發生後，全國震驚，同時引發了人們對於富士康管理模式的思考，對富士康發展模式的思考，甚至蔓延到整個代工企業領域的思考。這是時代的陣痛，是經濟轉型的陣痛。

富士康最早發家於臺灣地區，20多歲的郭臺銘憑著自己的膽魄與智慧，憑著自己對時代脈搏的把握，勇敢進入模具行業，進入代工領域，歷經磨難之後，走出了一條大路。

當我們回顧富士康的早期創業之路時，不得不佩服郭臺銘的眼光，順勢而敢為，以勢取大利，可以說是郭臺銘早期創業給我們最深刻的印象。

1.7.5萬元起家

2.模具業的誘惑

3.衝刺中轉型

4.挺進PC

5.神奇的CMM模式

6.交行雪中送炭

在改革開放的政策實施以後，國門大開，神州大地掀起發展的浪潮，身在臺灣的郭臺銘感覺到了一個巨人的甦醒，感覺到了祖國大陸隱藏的商機，他來到了深圳，作為最早一批來大陸投資的商人，富士康品嚐到了成功的美酒。

1.富士康橫空出世

2.進軍祖國大陸

3.神州的高速成長

4.圈地資本場

世界經濟是不平衡的，這種不平衡來自於人力、資金、資源、消費和政策的不平衡。正是這種不平衡帶來了世界範圍的分工合作，在全球的市場上，為各個型別的企業提供生長和壯大的空間。一個有志於立足世界的企業，不會侷限於自己的小環境，反而會拼盡全力去世界市場上爭搶資源提升自己的競爭力。富士康就是憑藉著這種意識完成了全球佈局，快速成長為全球五百強之一。

1.大象的玫瑰

2.代工者的王冠

3.日不落帝國

4.成就全球之最

從企業管理來看，一個沒有經歷風雨的企業不是堅強的企業。富士康在發展的過程中，遇到了不少對手的干擾。企業遇到對手的擠對與攻擊怎麼辦？按郭臺銘的做法，回擊是最好的辦法。富比之爭就是一個典型案例。

1.初生牛犢比亞迪

2.漸成心頭之患

3.挑起“富比之爭”

4.升級的戰爭

富士康在深圳等地積累了大量的財富之後，開始佈局整個中國。郭臺銘充分利用各地的招商政策與低成本的人力資源，壯大富士康的實力，從此，富士康走上了“開廠掙錢，掙錢開廠”的良性迴圈道路，把根深深地紮在全國各地，紮在13億人的心中。

1.劍指內陸山西

2.佈局長三角

3.搶灘渤海灣

4.移師中西南

在代工領域，技術門檻很低，許多企業都進入這一領域，競爭非常慘烈。然而，富士康卻能從這千軍萬馬中殺將出來，獲得一個又一個的國際訂單，將蘋果、戴爾、英特爾等國際大廠劃為自己的客戶，以至於許多業內人說：“富士康走的地方寸草不生。”那麼富士康這種強大的競爭力是如何實現的呢？

1.永遠的低成本

2.把企業當軍營？

3.人機如此融合

4.獨裁果真為公？

5.再話垂直整合

回顧富士康事件可以發現，富士康的困境不是一個企業的困境，而是一個產業的困境，即加工型企業的生死抉擇，可以說整個加工型企業都進入了“富士康式”的冬天，在金融

後危機時代

，在產業升級的轉折點上，中國所有加工型企業如何度過這個冬天？

儘管工資持續上漲，但人們對幸福感和尊嚴的追求上漲更快，按照80後、90後的說法，評價一個人“吃苦耐勞、任勞任怨”並不是褒揚，年輕人需要釋放個性，獨立自主，與收入相比，他們更希望在勞動中得到平等與尊重。據中國企業家網在2010年7月30報道，僅廣東一省在48天內就發生大小罷工36次，密集的罷工頻率、長久的持續時間令人驚愕。在此起彼伏的爭吵與討論中，中國製造業轉型升級的呼聲一路高漲，由“中國製造”轉變為“中國創造”已成為迫在眉睫的課題。正是在轉型期的風雨飄搖中，富士康因為跳樓事件站到了風口浪尖，一切看似偶然，卻又是必然。富士康的一舉一動都會牽動製造業者的神經，它已成為遭遇“天花板”後的中國製造未來走勢的風向標。

在富士康“12連跳”的悲劇發生之前，對於企業經營而言，“活著”二字同樣重要。“跳樓危機”對富士康的打擊固然沉重，在這個沉重的話題，它並不只是一長串被報道的死亡名單和80萬生產線工人蒼白的青春。它代表的是一段誰都不願觸及，卻又都無法迴避的傷痛，因為它背後隱藏的問題，並非僅關乎某家企業或某個群體，而是如一面鏡子折射著整個時代、整個民族的迷茫與痛楚。生命之輕與夢想之重，青春激情與蒼涼人生，都可在此一覽無餘。 2010年1月23日到2010年5月26日，在這短短的四個月裡，富士康先後有12名員工選擇以跳樓的方式來表達對現實的無奈、怨恨，以親人朋友的哭泣作為生命謝幕的悲曲，方式之極端、頻率之緊湊、時間跨度之長不得不令全社會震驚。隨著噩夢遠去，思想沉澱，媒體、公眾開始由最初群情激奮地抨擊咒罵轉化為人文關懷、企業發展層面的理性探討，富士康悲劇的正面意義由此放大，真相的神秘面紗也被逐漸揭開。 也許只有郭臺銘本人，一個向來習慣於霸氣、高傲的年近60歲的老人，才能真切、徹底地感受到一夜之間成為千夫所指的滋味。如果將富士康定義為中國企業在荒漠中野蠻生長的典型代表並不過分：1974年，郭臺銘在臺灣創業，比大陸改革開放還要早三年；1988年郭臺銘進軍深圳龍崗，是最早的一批拓荒者；20世紀90年代初，各地生產基地如雨後春筍般遍佈全國，90年代末為加快國際化程序，併購拿下世界IT名企，並在臺灣本土收購下游生產企業，當2008年廣東省的“騰籠換鳥”政策大刀闊斧時，後覺者才領會到郭臺銘的先見之明；2000年之後，富士康大手筆投入渠道建設，並試圖避開代工客戶競爭的領域自創品牌，往上游進發。在世人痛罵代工無恥、血汗工廠的暴風驟雨中，郭臺銘悄然打通產業鏈的征程中毅然前行，儘管是步履蹣跚。