首先，我們要了解阿米巴模式的來源。阿米巴經營模式是稻盛和夫先生在京瓷創立的企業經營管理的一種模式。稻盛和夫先生在創立京瓷的初期，隨著京瓷公司的不斷成長，公司的人員越來越多，管理的難度越來越大，他恨不得能像孫悟空一樣，能變出幾個“小稻盛”一起來管理企業。

他基於為了能培養出更多經營者的出發點，經過長期的實踐，不斷總結，整理出來了一套經營管理模式。這種模式即為阿米巴經營模式。

近年來，中國很多企業開始學習並引入這種經營模式。也有部分企業在實踐中取得了一定的成效。但更多企業實踐後並沒有產生預期的效果。我們在諮詢當中也出現過失敗的案例。

究其原因，個人認為有以下幾點:

1)經營者引入阿米巴的初衷不當。多是為了用來評價、考核員工，並不是真正用此來培養幹部，培養員工。

2)引入阿米巴之前沒有建立自己的企業經營哲學，這是引入阿米也模式的先決條件。

3)受到不專業的外部機構的誤導。

所以，阿米巴經營模式，本身來講是經過實踐檢驗，非常有效的一種經營管理模式。

但是，引入者，必須按照稻盛老先生的要求，先建立起符合大義名份的經營哲學。否則，阿米巴經營摸式難以成功！

在網上看到很多關於阿米巴的評價，不知道大家有沒有發現評價幾乎很兩級，一級是大力說阿米巴經營是多麼多麼好，然後最後還要植入個廣告（很多都是諮詢公司）還有一級是瘋狂吐槽阿米巴是洗腦，在中國根本沒有成功的案例，甚至還會出現“阿米巴”騙局這個詞。

對於阿米巴模式的評價，我覺得首先需要對阿米巴有所瞭解才能進行評價，都說“不知全貌,不予置評”，那在這裡我就不說阿米巴模式的精髓、目的、思想之類的，那樣陳述的話內容實在是太多了，對阿米巴模式有興趣的小夥伴歡迎到我的主頁去看相關文章或者你私信我，我把我的圖文中與阿米巴有關的文章發給你（還有一些文章是與企業經營管理相關的文章，對這方面有興趣的也歡迎關注）

簡單來說阿米巴模式是由日本稻盛和夫創造並最先應用在京瓷，最終成就了三家世界500強，其中稻盛和夫應用阿米巴模式將即將瀕臨破產的日航拯救過來的故事更是受到大眾的追捧。

那你說阿米巴模式到底好不好呢？我覺得其實是好的，比如它的全員參與其實是符合激勵機制的，讓員工站在經營者的角度，他們的行為與公司、與自己的利益息息相關，這是能在一定程度上解決員工惰性，起到激勵的作用，這也很容易理解，你把它代入到你的身上發現其實就是這樣的。當組織過大的時候，個人的行為是不容易被發現的，加上也與自己的利益不那麼相關，那麼浪費和不積極肯定是會存在的，所以說阿米巴模式的作用之一就是透過放大個人的行為來節流，透過利益與員工相關來激勵員工，更加努力的工作以此來開源。其實阿米巴模式就是一個細化的過程，然後在這個過程當中需要植入一些哲學理念，需要一些適當的工具才能把這個模式做到很好。

我覺得阿米巴模式雖然好但它並不是所有企業都適用的，我們要客觀地去看待它，不能因為有的不適合或者操作失誤的企業沒有落地而吐槽這個模式，也不能因為某個企業因這個模式取得了巨大的成就而過於追捧阿米巴模式。阿米巴模式有它好的一面，但關鍵是是否適合你，你是否有決心有耐心地去推行它，你是否會去進行一些本土化的改進而不是盲目照搬。

而且隨著阿米巴模式在中國的火熱，其實現在阿米巴發展的也算是比之前成熟了，所以現在去實施阿米巴模式也不會再像之前那麼盲目，除了諮詢公司的經驗更豐富之外，還出現了一些固化工具。因為在阿米巴的實施過程中，會涉及到眾多的核算，很多企業就是用的excel表來進行資料收集和會計核算，那這麼一來推行阿米巴不但沒有減輕負擔反而讓員工的工作增加了，而且企業領導其實也是需要實時看到資料的，他總不能對著那麼多excel表去觀察企業的經營狀況吧。因此就出現了一些軟體，它可以實時填報、實時展現、容錯率高、也會有專門給企業領導看的報表（駕駛艙）等等，透過軟體工具將阿米巴資訊化、資料化（如果大家有興趣的話之後可以專門寫一篇關於阿米巴軟體的詳細介紹，它是如何更好讓阿米巴落地的，或者私信我我給你發一個相關的資料）

這裡就稍微說一下我知道的一個阿米巴軟體，叫做帆軟阿米巴。首先帆軟軟體是是中國大資料 BI 和分析平臺領導廠商，專注商業智慧和資料分析14 年，專業水準、組織規模、服務範圍、企業客戶數量在業內首屈一指。帆軟旗下品牌 FineReport、FineBI 等在各自的領域內處於領先地位。（一家還挺低調而且和年輕的公司，就不做過多的解釋了，有興趣的可自行了解）。

然後帆軟阿米巴軟體是在 FineReport的基礎上結合京瓷的指導開發的，與京瓷合作，京瓷做諮詢，帆軟阿米巴做軟體落地，這個模式可以說算是在中國讓阿米巴模式落地的最佳方式了，因為阿米巴模式首先是理念很重要，發現問題和判斷是否能做阿米巴、如何做阿米巴是需要有經驗的諮詢公司的，那麼京瓷肯定是當仁不讓的第一，諮詢完之後落地其實遇到的問題更多，這個時候有了IT工具來幫助阿米巴落地是再好不過的了。（不是什麼強行廣告，是確實覺得可以瞭解一下，有興趣的歡迎私信或者評論聯絡）

好多企業沒有大公司命，確有大公司的病。阿米巴這種類似變形蟲的方法其實就是把組織劃小，同時透過獨立核算引入市場競爭思想，讓聽見炮聲的人做決策，避免熵死

阿米巴模式的精髓是：

複雜東西簡單化

宏觀東西微觀化

太大的東西細分化

發揮每個員工的積極性，讓第一線每一位員工都能成為主角，主動參與企業經營，把動力機制激勵到每一位底層員工。

稻盛和夫在幾位朋友的好心幫助下成立了京瓷公司，1984 年成立了第二電信公司KDDI，兩家企業都經營得很成功。總結其經營方法就是“阿米巴”模式。

國內大型國企都學習和效仿該模式，有成功的，有失敗的。

比如以前我在運營商所謂的“劃小”的運作模式就是阿米巴模式的一種改良。透過過程和管理改革，從管理財務出發，把每個員工的投資回報率給算出來，從而促使每位員工在自己的崗位上努力。

所以，粗略總結幾點：

阿米巴經營模式採用更加科學的經營會計進行核算，對財務要求非常高，劃分成小管理單元后，各部門經營狀況要一目瞭然，人人看得懂，責任到人，天天進步。

傳統模式下，只有銷售部門產生收入，創造利潤，在阿米巴模式下，生產，採購，倉庫等部門都可以獨立核算，都可以創造利潤（降低成本）

有效避免混日子的員工，加強部門合作，減少部門推諉，提高內部工作效率

就像稻盛和夫說：競爭激烈的時代，企業經營不能只依靠少數領導人，應該讓更多管理幹部和一線員工共同參與。基於這一理念，儘可能將公司分割成許多個小組織，透過(視覺化經營)讓工作成果一目瞭然。促使全體經營幹部和員工積極參與經營，這就是所謂的“阿米巴經營體制”。

企業經營不是一成不變，也沒有一套直接可以用的模式。阿米巴經營體制是一套管理方法論，具體還需要根據企業實際情況進行結合，構建具有自己特色的管理方法最為有效。