Google Glass、Amazon Fire Phone 和 Segway 都是酷炫的高科技產品，但為什麼它們全都後繼乏力，有的還被市場淘汰？或許「市場需求」可以解開謎團。

　　儘管在釋出會上出盡了風頭，但僅僅在幾個月之後，Google Glass 就不再擺上貨架了。Amazon 的 Fire Phone 也同樣大張旗鼓地辦了個釋出會，但最終，非但銷量卻一落千丈，Amazon 公司卻還要於近期支付 1.7 億美元的研發費用。

　　這該怪 CEO 咯？

　　Fortune 雜誌毫不留情地將 Fire Phone 的失敗歸咎於 Amazon 的 CEO Jeff Bezos，而這位 Bezos 先生在 2012 年則是市場觀察部門的 CEO。Fortune 雜誌批評 Bezos，他在產品開發、製造和營銷方面已經超支的情況下依然堅持微觀管理設計。在 Fortune 雜誌看來，Fire Phone 存在致命的缺陷，壓根就沒有成功的機會。

　　與之相似的是，報紙 New York Times 則批評是 Google 的合作創辦人兼公司領導 Sergey Brin 造成了 Google Glass 的失敗，即使他的搭檔 Larry Page 是報紙 Investors Business Daily 的 2012 年度 CEO。Brin 並未聽從設計團隊的意見，而是讓產品在釋出會上過度曝光了。Brin 先生必須為此自食其果。

　　這些媒體往往在文章中將新產品的失敗歸於以下兩個共同原因：（1）產品自身的缺憾；（2）一些堪稱「笨伯」的高層領導。在這些故事裡，和許多其他失敗的產品一樣，一個有著敏銳的洞察力、在工作和決策方面都值得信任的高層領導，卻在這件產品上出了昏招。但實際情況真的是這樣的嗎？

　　不幸的是，數不勝數的新產品都以失敗告終

　　上述故事的原因分析過於簡單，沒法幫助領導們避免新產品的失敗命運。但是從這些故事裡，我們總還是能找出一些共同的經驗教訓，幫助產品開發者和市場營銷員在以後做的更好，尤其是在應對那些會對市場造成震盪、堪稱「攪局者」的新產品的時候。

　　還記得 Segway 嗎？這款有兩個輪子的交通工具在 2002 年的時候聲勢浩大地進入銷售市場，在當時被視為重新定義了個人出行方式的先鋒產品。據 Segway 的創辦人預測，該產品的銷售量會暴增至每星期 1 萬件，整個公司的營業額也將以前所未有的最快速度達到 10 億美元。可是美夢並未成真。現實情況是，該產品在頭兩年只賣出了不到 1 萬件，在頭四年也只賣出了不到 2 萬 4 千件。這款最初「酷炫到不行」的產品，最終卻默默無聞。

　　得市場需求者得天下

　　當時，有多家公司都對 Segway 進行過實驗評測。美國郵政總局曾嘗試過用 Segway 來送信；美國芝加哥、費城和華盛頓等城市的警察也試著用過 Segway；美國賓夕法尼亞州的燃氣公司試著用 Segway 來讀燃氣表；芝加哥的消防部門還試過用 Segway 在擁擠的市中心實施醫務護理。但是各種形式的試用最終都沒能為 Segway 吸引到大客戶。Segway 最後要麼用於利潤微薄的城市觀光，要麼代替馬球運動中的馬，衍生出名為 Segway polo 的運動。

　　Segway 曾經計劃成為適合所有人的通用型產品，但這一類打破傳統的產品，還沒有哪一種可以在市場上取得成功。正如著名的革新領袖 Clayton Christensen 曾告訴過我們的那樣，當你要釋出一款新產品時，你必須先了解市場需求，以及確定產品的定位是能比其他產品更好地滿足市場需求的。你必須明確地將重心放在產品的首次使用上，並且精心研發投產，以確保產品能出色地履行設計功用，滿足市場需求。

　　沒有誰是離不開 Segway 的。步行、腳踏車、摩托車和汽車，每個人都可以找到合適的交通方式。Segway 之所以失敗，就是因為它沒有致力於滿足任何一種市場需求；在產品改進升級之後，也沒有相應地拓展市場。要是賣出去的 100 件 Segway 是用作 20 種不同的用途，那這個銷售決策可就太糟糕了。Segway 需要做到的，是賣出去的 100 件產品只用於一種、或最多兩種用途。

　　Segway 的領導層早就應該深入學習過市場需求的理論知識，並且將 Segway 的生產、物流、推廣、訓練、交流和定價等等所有方面都集中在一到兩個市場領域內。在贏得了初始市場的使用者之後，Segway 接下來要做的，就是讓這些首批使用者在保持忠誠度的同時，向其他潛在使用者不厭其煩地推薦這件產品，塑造出「即使售價是 4 千美元也很值」的概念。

　　先鋒產品就是最先使用的產品

　　Segway 本來應當成為一個有需求潛力的市場的先鋒產品的，只是因為銷量不佳才退而進入第二市場。第一市場是把 Segway 用作Golf球手使用的球車。如果 Segway 能在之前更注重這一初始市場，針對該市場的需求進行產品改進從而贏得該市場，那麼 Segway 或許就可以藉此開始，針對使用者需求逐步發展，繼而走向產品巔峰。

　　考慮到市場會探索出怎樣使用這款產品，以及其他人會開發出供市場特殊需求的產品，Segway 的高層領導們就錯過了搶佔市場和擴大業績的良機。

　　Fire Phone 還有亡羊補牢的好機會

　　Fire Phone 的幾個特徵，使得它格外適合被用於在網路上和零售店裡購物。但是 Fire Phone 的發行團隊卻並沒有將產品重心放在零售的功能上。該團隊並沒有堅持開發相關的應用程式和資料庫，也沒有使用 Fire Phone 購買零售商品的功能，因此熱切的消費者就發現，Fire Phone 實際上超出了他們的需求。Fire Phone 實際上是作為一款大眾化產品發行的，與其他智慧手機一比較，其適用於零售的屬性就沒那麼明顯了。

　　人們已經有了 Apple 的 iPhone 系列、Samsung 的 Galaxy 系列和 Google 的 Nexus 系列手機；同時，Microsoft 也在向消費者們推銷自己與 Nokia 和 HTC 合作的 Windows 手機。所以說，現在市場上已經有了很多種智慧手機了，即使再推出一款新機，人們也不需要——但除非這款手機能滿足目標市場人群的特殊需求，這樣，那些人就會買這款手機了：「如果你是做這個的……，並且你需要這些……，那你就必須入手一部 Fire Phone。」但現在，由於 Fire Phone 並未注重使用者的特定需求——尤其是一些其他手機也沒能滿足的使用者需求——Fire Phone 的即使有炫酷的賣點，但實際上的價值卻並不是很大，人們在選購手機的時候依然會很容易地忽略它。就像之前，所有人翹首以待的，都是 iPhone6 的釋出。

　　Google Glass 的酷炫無法掩蓋沒有殺手級應用的缺憾

　　Google Glass 的釋出，也有著同樣的問題。GoogleGlass 曾經讓許多技術評論員浮想聯翩。我認識的所有人，在戴上 Google Glass 後都說實在是太酷炫了。但 Google Glass 並沒有在某一方面做得特別突出，以至於能讓人們覺得「我非得有一副 Google Glass 不可」。同樣，Google Glass 也沒有完全滿足使用者在任何一個方面的需求，以至於能讓某一些消費者對 Google Glass 如痴如狂，不僅會把它買回家，還會時刻戴著。此外，Google 也沒有針對 Google Glass 開發出一款足夠特別的應用程式，能讓消費者獨獨對 Google Glass 產生購買慾望。最後，儘管最初的意圖是為所有人提供一款「酷炫裝置」，但最終卻沒有誰真正需要 Google Glass。這就很像 Segway 的結局。

　　Microsoft 於近期釋出了他們的新產品 Hololens。這又是一個很有意思的小玩意，但是，Hololens 的目標市場在哪裡？如果 Microsoft 繼續堅持做開發這個「重新定義了計算機的酷炫小工具」，那麼 Hololens 很可能最後會淪為與 Google Glass、Segway 和 Fire Phone 相同的命運。

　　Hololens 的營銷和開發團隊必須得尋求一到兩項使用者需求來拉動初期銷售，也就是說，必須要不斷改進升級，從而滿足使用者的特殊需求，贏得初期銷售的客戶忠誠度。在此之後，Hololens 才可以進一步尋求新的使用者需求、開發新市場，以爆炸式的銷售額增長推動 Microsoft 成為市場的領頭羊。

　　每一家公司都有改變市場格局的機會，但大多數都失敗了。這些失敗的教訓，都是寄希望於消費者來買自己的產品，但倘若銷售額無法達到預期，產品也就銷聲匿跡了。Google 和 Amazon 的領導層在過去也一度是處於開發使用者需求和革新市場格局的前列，但他們在推出 Google Glass 和 Kindle Fire Phone 時，卻忘記了那些前車之鑑。

　　大多數公司領導都記不住，只有迎合消費者才能實現自己的發展。對於一項希望獲得成功的創新型產品而言，釋出者必須確定該產品對應的客戶需求，繼而改進產品，使之滿足需求。只有把銷售額的增長建立在滿足消費者需求的基礎之上，你的產品和公司才有望引領整個市場。

沒有做好足夠的知識普及，只突出介紹了拍照功能，但是官方沒有故意去消除人們的這種誤解，可能工程師認為所有人聽到能拍照的眼鏡都覺得很酷。

Hololens推出的時候，甚至Magic Leap，因為有了更友好的互動介面，哪怕只是演示動畫，也能讓每個人都覺得自己都很想要，那別人想買的時候他只有羨慕。

廣義上說，我覺得這就是所謂“資料驅動”的陷阱，因為兩個路徑如果選擇了一樣的指標可能考核起來都能達標，但這個過程給使用者帶來的影響卻可能是天壤之別。說的嚴重點，三聚氰胺和真的牛奶都能讓蛋白質含量達標，但這倆當真不是一個東西。

資料驅動的公司一定需要一個對感性世界，對人性足夠了解的人來做首席體驗官或曰產品經理。這是產品保持人性的可以說是最後一道防線。