我現在在招聘人的話，都是我本人去做人才招聘，在後期的人才招聘的過程當中，也是我本人去完成人才招聘，讓我在這個時候，我對於妻兒的他的一個評價的話，主要是在於行政管理，也就是在於去完成這個人才招募之後，所需要去完成的人才的各種的對戒，而不是讓他去完成人才的招募，因為我覺得如果說一個人才沒有經過我自己的本身招募的話，那麼這個人才他不一定能夠成為我所需要的人才，所以這是我自己的一個認知。

那我在這樣一個過程當中的話，因為公司的話，他是從這個級別來劃分的，和大家在大學當中所玩的級別差不多，大學的學生會的級別的話，他分的是學幹，不早，那猴子軍團，那麼在這一個公司的這個組織架構當中啊，他說完成了這一個分工的話，就是，嗯普通員工，然後部門經理，然後這一個執行團的，自行決策，交董事會董事會的成員，或者叫做執行，餓執行官的成員這一塊。

所以在這個情況下的話，我們在做事情的時候就會跟他去完成定級呀，就是說在一個工作崗位上得去完成定級，那麼最終它的貨幣只會和他的級別相當，那麼這是一個基本的工資的一個這個底薪啊，就他的級別的高低是他的一個工資發放的底薪，那麼第二塊的話就是在這個過程當中所產生的績效，那就是到底產生了多少價值？不要做招聘的話，渾身做後勤的話，就他做得任務如何，在這個過程當中是不是在整個團隊當中，為公司創造的價值以及公司的價值的，貨幣的分配，來完成每個部門的這個貨幣的分配。

因為當我們都在一個公司做的時候，他是，每一個部門，每個部門的話劇完全對接，所以說當我們實現貨幣現金流之後的話，那麼其實它是所有部門共同協作的結果，而不是某個單純的部門所完成的結果，所以在這個時候就是需要去根據他的職位，根據整個這個公司所產生的現金流，而去完成這個貨幣的分配。

謝謝邀請！一般而言，HR能升職加薪，這個公司肯定規模不小，很多小公司的HR是被其它崗位的負責人兼管了。HR的職責不僅是招人，還需要組織培訓、協調溝通等，因為大公司對HR的考核，除了招人，還有留人，招到人才並安排在合適的崗位，才能讓其發揮最大效能，對員工來說，工作開心舒心並有所成長，才願意繼續幹下去！員工流失是公司最大的成本，維護並控制好成本，甚至招來的人才讓公司業績有所增長，升職加薪不成問題！

從一個技術型HR轉變成具有商業思維的HR是HR能拿到高薪的關鍵。

人力資源領導者的目標是吸引人才、發展人才、獎勵人才、保留人才，最終實現組織的商業目標。但只有20%的HR能夠成功做一點，相關的調查報告顯示，全球500強的CEO對於首席人力資源官的滿意度只有20%，人力資源的領導者急需提高技能與能力，才能匹配這個數字化、全球化和動態發展的商業組織環境，時代對於HR的要求包括這幾個方面：

1、戰略性思考能力。CEO定戰略，HR負責為CEO找到或者搭建出實現這個戰略的人才體系，不管是透過外部的人才招聘還是內部的能力培養，只有明確的人才戰略和有效的流程，才能在越來越透明、流動、開放的人才市場中獲得競爭對手無法複製的驅動力。

2、業務驅動意識。HR必須懂業務，理解並積極參與商業領導和戰略決策，才能更加高效地向業務部門輸送優質人才，助力業務目標達成。關注並深入參與業務，才能預測影響組織人才變化的趨勢，提前制定戰略計劃，確保人才戰略與組織情景相匹配。

3、提升資料分析能力。數字化時代，HR可以獲得大量員工資料，要能夠從這些資料後面挖掘出規律，作為決策和戰略的重要參考依據，與高管溝通用詳盡的資料支援，可以增加溝通的效率和信任度，透過大資料分析的產生的預測才能為未來的挑戰制定合理的方案。

4、自我學習、好奇心。對技術和新事物保持好奇心，勇於嘗試新事物，識別可能會出現的挑戰和機會，科技的發展讓人力資源的解決方案的迭代加速，需要更多關注技術帶來的服務於組織的機會，建立強大的線上協作工具和反饋機制。