這兩年電商產業的爆發，帶動了一批網際網路行業的從業人員紛紛進入電商行業，而傳統企業也在想進各種辦法讓自己的商業模式轉為電商，但是往往不能獲利，因為缺乏符合自己模式的工具。傳統商業因為行業特點不一樣，有一定的差異性！目前據我所知，傳統企業與電商結合比較好的工具，賣貨郎開放型供應鏈系統，能夠很好的解決快消品行業經銷商或零售商網際網路轉型的問題。

就目前而言，能夠最好的把傳統商業模式與網上電商很好融合起來的就是馬雲提出的“新零售”。

馬雲曾一直在線上經營。新零售應該是集線上與線下的融合。比如:經營一家服裝店，可以線上做宣傳、付款，線下試衣體驗。其實，線上線下各有利弊，融合只是彌補不足，更好的服務消費群體。

我的理解是新零售是指透過網際網路工具，使原有的中小實體零售實體店上線網上進貨，在實體店銷售的同時也可以網上銷售，網上宣傳，移動收銀，掃碼支付，和周邊客戶網上互動等，吧實體店變成智慧化，網路化，就像現在的emaiba 電商服務店，使實體店的功能更多，盈利能力更強。而不在侷限於現在的在店等客上門服務。

有的。有很多品牌廠家在網路平臺上和假貨、三無產品競爭。他們把商品的原材料由原來的高品質降到超低質量的。壓低商品零售價格。被辦法，在馬雲的超低價競爭環境下，只有這樣才能生存下去。總之消費者都是傻子，只要便宜，有毒的童裝也敢往孩子身上套。自以為馬雲給了他們實惠，實際上犧牲了自己和家人的健康。

從價值鏈角度看，現有電子商務供應鏈系統有傳統商業模式的本質特性，就是供應鏈的核心企業（第三方平臺所有者）依靠其控制供應鏈的優勢地位，最大化吸食上下游企業的利潤。不同的是傳統供應鏈的核心企業通常是政策壟斷、資本壟斷或技術壟斷的大企業，而現有電子商務平臺主要依靠控制已經形成規模的平臺來獲得壟斷地位。

電子商務企業都是經過長期艱苦奮鬥，在寬鬆的政策監管環境下，艱難地逐步由小到大累積發展形成現有巨大規模。然而，現在政策環境不再那麼寬鬆，依靠原始的規模累積形成巨大規模，幾乎不可能。因此，新一代的電子商務初創公司的發展路徑有所不同，必須向價值創新的方向發展，而不是規模擴大的方向發展。具體表現為產品、服務甚至商業模式的差異化競爭方式，而不是跟隨大企業的發展方向，特別是對於中小企業來說。

中小企業只有商業聯盟組成利益共同體才能應對與大企業強勢地位的競爭，無論是橫向聯盟還是縱向聯盟在美國的經濟發展史上和現實中都可以找到許多成功例子，比如，行業採購聯盟、供應鏈商業（business）聯盟。

商業聯盟有不同層次，緊密結合的程度有所不同，商業聯盟的可持續性存在較大差異，這些差異往往決定了商業合作伙伴關係的成敗。儘管導致失敗的原因複雜和多樣化，但是，歸根結底還是商業理念有衝突（不是志同道合），並體現在共同利益的聚焦點上。

期望同行業大企業帶動小企業協同創新的想法不切實際，大企業與小企業擁有的能力和貢獻都不對等，沒有合作的基礎“門不當，戶不對”，不符合商業規律。大企業戰略與中小企業戰略有所不同，只有中小企業組織起來的商業聯盟組織，才能夠與大企業平等對話，分工合作的同時實現價值鏈利益平衡和可持續發展。

因此，組織商業聯盟的商業生態系統，必須是中小企業成員。最合適的中間組織是行業組織和跨專業組織相結合，比如，行業協會，專屬供應鏈俱樂部，科技創新協會包含研究、技術、風投、應用的商業化組織等。傳統商業模式和網上電商融合產生的新商業模式，可以透過這些組織推動商業化。

在“網路結構供應鏈模式”中，一個農場都可以看作是產品生產商和擁有自己品牌的出品，更不用說工業產品製造商，透過低准入分銷門檻的“大眾分銷網路化模式”，以前所未有的極低渠道開發成本，製造商可以把自己的產品直接分銷配送到全國甚至全球，並直接與終端使用者線上互動和提供售後服務。這並非是一個空想，而是一個問題導向的跨國貿易實踐探索總結。這意味著一個適用於物聯網和智慧化產品銷售和售後服務的商業模式。

在上述模式中，一個電商被製造商看作產品推銷員依靠人際關係和熟識當地市場來組織銷售和個人電商技能的分銷服務提供者（個人或公司），而不是一個交易物件，製造商和消費者才是買賣雙方。品牌製造商的銷售利益和消費者權益保護，透過“生產者主動生產透明化機制”把兩者利益捆綁起來，從而實現高效率營銷和供需正確匹配。

在上述模式，把供應鏈管理系統和電子商務平臺結合起來，可看作是雲計算軟體SAAS由電腦和智慧手機終端使用者操作，被製造商用於協同銷售他們自己的產品，把分散分佈在全國甚至全球範圍的專屬供應鏈工作參與者組織起來，在同一個平臺上分工協作銷售專屬產品。協同工作的參與者包括生產、設計、線上分銷和實體店分銷，支援平臺的部門包括物流、銀行、雲計算和網站基礎服務。

其實就是網際網路商業模式。

傳統的實業要怎麼快速實現增值、裂變和變現？那就不要用傳統的方式來做。

線下產品和場景的策劃很重要，這是基礎，但傳統的方式賣產品，塑造品牌不但速度慢，還需要大量的資金投入，最根本的是，整體的市場環境變化了，很難做起來。

專案策劃和包裝之後，就需要用網際網路的方式來驅動。

從消費端入手，就是從消費者教育開始，透過前期的廣告、推廣，公關活動，教育消費者，從而產生購買，也有從終端開始啟動市場的，從而帶動渠道進貨，打通整個價值鏈。這裡的邏輯基本一致的，從末端開始，大量的宣傳推廣，啟動市場。

這種方式投入大，對一些“一窮二白”企業來說，市場啟動慢，需要有大量資金的投入，成功率較低。

從投資端入手，就是把產品作為一個類投資品和金融產品，有一定的收益和回報，不但可以消費還可以增值。很多人認為這是騙局，那是因為他們沒有搞清楚具體的運作，只看到表面。

如果最終目的是為了銷售產品，有專案的延展和自身造血功能，是可以做成的。傳統商業模式做不成，沒資金怎麼推廣，所以這種模式的根本就是你先融資，在做市場，這個過程控制好就可以了。

s2b2c模式，把生意反過來做，從需求出發，先零售體驗，再產品認可，再模式匯入，再模式升級，從體驗者轉變為“消費商”，即做零售，又做招商再做批發。省過去省不了的，賺過去賺不到的，分享茯利，長久持續。透過平臺借力，線上、線下運營。參與者供應鏈、平臺、消費者三方受益。