已我家工廠為例，人心有了，管理也跟著有。我家的是一個300人左右的五金廠，我廠員工上班不用打卡（因為是計件），行政部門就要不然他們上班跑哪去都不知道。但員工我每個月設定最低生產量和超額獎勵制度，連續倆個月最低生產量的請他自動辭職，因為他是混日子的，他們員工上班基本都不用人操心，都很自覺，開工廠18年，員工基本沒怎麼變動，除非特殊情況，還有的就是有更高發展離職的。因為是自己品牌（主要是出口）我不管賺多少都不虧員工，但我40%老員工都是跟我廠一起艱難走過來的，工廠剛剛開始就是7個人的加工廠，5個員工，我爸和另外一個員工踩三輪車送貨，一路發展下來到現在他們都一直是頂樑柱工廠也分有股份給他們都。現在完全可以擴大發展，但我爸說保持現在就可以了。再發展未必是好事。現在的廠房地也是自己買下來的35畝蓋的廠房。錢賺多賺少都不會虧待員工，現在他們普通員工基本上每個月到手4000-6000左右吧（有時候上5-6小時）！精密部門上萬個月的大把人，包吃（3元一餐其他工廠出）飯堂是餐飲公司統一配送，因為以前是自己搞的，因為人多口味複雜就外包每天員工來上班打飯卡定餐，自己飯堂三兩天衛生局就來檢查煩死了，住的是宿舍自交水電費。有夫妻房，因為有很多老員工一家大小都在這裡方便小孩子讀書，給員工一個家的感覺員工自然就安心工作，不用考慮太多。現在工廠員工上班自由，他幾時上班幾時下班都可以不用請假，（兩天以上要請假條）這種模式剛才員工是很隨意的上班過程突然回家的，朋友叫去吃飯的，女朋友叫去逛街的等等，但是執行半年下來，生產量並沒有下降，有升高。原因是我有最低生產量，他們現在都是，我昨天去逛街了，我這幾天就加班要把產量搞上去，工作自由員工輕鬆，我也賺到錢。每年春節車費報銷，其實也要不了多少錢，2016年1個億左右銷售額,2016年全年員工節假日福利是235.6萬元包括年終獎，說實話員工就是工廠的命脈，我寧願留老員工也，不想請新員工，我廠2年沒過新招員工了這說明員工認可這廠不想失去這份種就是好好工作，他們都說我廠在這最難進去的。我認識其他的廠，他們為了多賺錢，經常出些摳門動作，不如計件的，如果這員工這個月做多了，會把單價壓下去，0.2一個壓到0.18-0.17然後員工就不幹，好你不干我就繼續請新員工單價0.15，等下個月員工熟悉了看你能力多了單價0.17，不幹又換人，這樣工廠就可以拿最低成本把產品做出來，坑的是員工，保證你上12小時不會超過4000。如果一個工廠，一年四季招人的基本是這種模式。其實他們老闆這種是錯誤的，表面上是坑到錢了，但是他絕對賺不了錢。比如我同行一樣的廠，他天天招工，他廠一年報廢品600萬左右，我一年報廢品大概是150萬左右，這就是差距，他們都是新員工，我的全是老員工，報廢率肯定比他少。產品合格率肯定比他高，產品質量上去訂單多就是道理。經常聽他們其他工廠，天天說學什麼5S管理什麼什麼的，無非就是學習怎麼變法子降低生產成本和想法子壓榨員工工資自己多撈一點而已。像我爸都60多了你叫他去學，我只是聽過一次這種學習課，滿滿的跑火車，怎麼怎麼管理，我在想你們工廠都是些新員工新菜鳥，你們做出的產品質量會有好。總之一句話，抓住員工的心，就是抓住工廠的命脈，你打造出一個員工像家一樣的環境，要讓員工感覺打工是在工作，而不是我在打工。要員工自己都不想失去這份工作，他就會努力和認真工作，到時候老闆你就是最大贏家。

管理的核心在＂理＂，首先是機構與事務的梳理，合理基本架構與權利，第二所有事務必須合理，第三利益分配合情，最後一點就是良好的價值理念。管理機構或者組織的基礎是人，沒有人管理只是一張廢紙。

中層和普通員工要靠制度人是有惰性（但同時物極必反），核心和高層人員要靠企業文化（人心）重要的是這些人員要有相同的價值觀，相信大家現在做的事今天比明天好，現在比將來更好的願景，管理如果沒有制度的約束就亂套了，控制是對那些低素質的人才用的，