指出了
提供諮詢服務的人：有專業理論或有經驗（科班出身，或企業高層管理者都可以作為管理諮詢服務提供人）
不同行業意味著所需使用主要的管理理念和工具不同。
例如製造業更多強調成本控制和高效生產，使用如六西格瑪、精益生產等工具，提高企業生產管理能力；而消費品行業，更多強調品牌建設、營銷管理、產品研發，提高產品的市場競爭力，增加品牌溢價。
不同定位意味著諮詢公司在服務價格、人員配置、商業模式上的不同。
例如，定位中小企業的諮詢公司，在服務價格上相對較低，提供的服務往往以打包的形式提供，包含多個管理模組，同時對方案落地、最終效果往往會有一定約定。
這種模式下，要求諮詢公司的諮詢顧問具有較為全面的知識積累，能夠應對客戶多種型別的問題；這也是諮詢公司降低人力成本，提高人力資源利用率的有效方式之一。
對落地效果的重視與約定一方面是基於管理諮詢公司參與競爭的需要，另一方面也是因為中小企業非常重視結果，注重看得見摸得著的收益。
2）是依據管理模組進行劃分
基於管理的劃分，戰略管理諮詢、生產管理諮詢、企業文化管理諮詢、企業品牌管理諮詢、企業供應鏈管理諮詢、企業人力資源管理諮詢；以及專業業務領域的劃分，投融資諮詢、財務會計諮詢、稅收諮詢、市場營銷諮詢、工程技術諮詢等等。
2）創新商業模式
其中前端，增加如培訓、商學院、企業大學等環節，增加管理諮詢公司與潛在客戶的接觸點，能夠起到較好地引流作用。
諮詢公司很少主動拜訪客戶，主要是由客戶主動詢問、招標，以及客戶轉介紹的方式獲得業務，因而前端有效的引流對諮詢公司業務開拓具有積極影響。
後端，主要是基於提高方案落地效果，提出的改進方向。
1）解決企業核心問題。
這是最主要的價值，基於對客戶充分的調研，從眾多資訊中心分析出客戶的關鍵問題；然後結合客戶的實際情況，提出切實可行的、具有一定前瞻性的解決方案。
後期諮詢公司會協助客戶推動方案的落地，但不直接參與執行，不保證結果。
2）轉移知識技能。
知識技能的轉移包含兩個方面，一是方案提出後，諮詢公司需要透過培訓、宣貫等方式將方案背後的管理理念、思路，以及方案內容和落地舉措系統的傳達給企業相關人員，從而實現知識技能的轉移。
二是在專案實施過程中，如訪談環節、溝通環節、彙報等環節，透過讓客戶方專案組成員參與專案方案的思考和提煉，在方案的設計過程中就實現了知識技能的轉移。同時，由於客戶的深度參與，成果往往更容易獲得客戶認可。但同樣，專案實施過程中，對專案經理知識儲備、專案管理、溝通技巧等多方面的能力也提出更高要求。
3）傳播管理理念。
諮詢公司從業人員往往有比較系統、完整、前瞻的管理知識儲備，因而在溝通、碰撞過程中為企業人員提供新的思路和方法，開拓眼界。
反過來，要求諮詢公司從業人員，不僅需要對經典管理理論的紮實學習；還要保持對最新管理思想的關注，時刻完善自己的管理知識體系。
4）整合良性衝突。
諮詢公司是以第三方身份參與企業專案，因而提出的方案更加客觀，以企業利益為主要方向，能夠較好地平衡企業內部矛盾。
也意味著，諮詢顧問需要與客戶保持一定距離，避免走的太近，引起不必要的誤會；同時，時刻保持清醒，避免被部分人員誤導，當槍使。
指出了
提供諮詢服務的人：有專業理論或有經驗（科班出身，或企業高層管理者都可以作為管理諮詢服務提供人）
服務物件：存在管理問題的企業服務型別：發現問題，並提出切實可行的方案，幫助實行。（以提出方案為主，實行主體仍為企業，管理諮詢公司提供實施輔導）2、管理諮詢服務範圍主要有兩種劃分方式1）依據服務物件所在行業/規模等進行劃分分別定位金融、IT、電力、消費品、基建、製造等行業的管理諮詢公司不同行業意味著所需使用主要的管理理念和工具不同。
例如製造業更多強調成本控制和高效生產，使用如六西格瑪、精益生產等工具，提高企業生產管理能力；而消費品行業，更多強調品牌建設、營銷管理、產品研發，提高產品的市場競爭力，增加品牌溢價。
當然不同行業對基礎管理的需求是相同的，如人力資源管理、財務管理、資訊化管理、風險管控等等。分別定位大型企業、大中型、中小企業的諮詢公司的管理諮詢公司不同定位意味著諮詢公司在服務價格、人員配置、商業模式上的不同。
例如，定位中小企業的諮詢公司，在服務價格上相對較低，提供的服務往往以打包的形式提供，包含多個管理模組，同時對方案落地、最終效果往往會有一定約定。
這種模式下，要求諮詢公司的諮詢顧問具有較為全面的知識積累，能夠應對客戶多種型別的問題；這也是諮詢公司降低人力成本，提高人力資源利用率的有效方式之一。
對落地效果的重視與約定一方面是基於管理諮詢公司參與競爭的需要，另一方面也是因為中小企業非常重視結果，注重看得見摸得著的收益。
2）是依據管理模組進行劃分
基於管理的劃分，戰略管理諮詢、生產管理諮詢、企業文化管理諮詢、企業品牌管理諮詢、企業供應鏈管理諮詢、企業人力資源管理諮詢；以及專業業務領域的劃分，投融資諮詢、財務會計諮詢、稅收諮詢、市場營銷諮詢、工程技術諮詢等等。
3、管理諮詢主要服務方式1）主流商業模式企業與諮詢公司接洽，提出諮詢服務需求，簽訂諮詢服務合同管理諮詢公司透過各種人才和資源的配置，成立諮詢專案小組專案小組進入企業，提供合同規定的各項諮詢服務專案完成後，企業根據合同金額給付諮詢公司諮詢服務相關酬金2）創新商業模式
前端企業與諮詢公司接洽，提出諮詢服務需求，簽訂諮詢服務合同管理諮詢公司透過內部各種人才和資源的配置，成立諮詢專案小組專案小組進入企業，提供合同規定的各項諮詢服務專案完成後，企業根據合同金額給付諮詢公司諮詢服務相關酬金後端其中前端，增加如培訓、商學院、企業大學等環節，增加管理諮詢公司與潛在客戶的接觸點，能夠起到較好地引流作用。
諮詢公司很少主動拜訪客戶，主要是由客戶主動詢問、招標，以及客戶轉介紹的方式獲得業務，因而前端有效的引流對諮詢公司業務開拓具有積極影響。
後端，在方案提出後，主要有以下幾種方式，提高方案落地的效果，增強客戶滿意度諮詢式培訓（協助企業管理層落實方案，以常年顧問形式或者遠端顧問形式提供支援，相比方案講解式知識轉移，協助式效果更好）簽訂協議，參與方案落地，從最終企業受益中分成（諮詢公司成為方案執行人之一，對專案經理提出更高要求，風險相應增加；畢竟方案的有效落地不僅僅在於方案，還在於人的配合；同時，收益的計算比較複雜）諮詢換股權。（透過減免部分諮詢費用，換取一定股份，並參與到方案的執行中來，與企業方利益繫結）後端，主要是基於提高方案落地效果，提出的改進方向。
4、管理諮詢公司的主要價值1）解決企業核心問題。
這是最主要的價值，基於對客戶充分的調研，從眾多資訊中心分析出客戶的關鍵問題；然後結合客戶的實際情況，提出切實可行的、具有一定前瞻性的解決方案。
後期諮詢公司會協助客戶推動方案的落地，但不直接參與執行，不保證結果。
2）轉移知識技能。
知識技能的轉移包含兩個方面，一是方案提出後，諮詢公司需要透過培訓、宣貫等方式將方案背後的管理理念、思路，以及方案內容和落地舉措系統的傳達給企業相關人員，從而實現知識技能的轉移。
二是在專案實施過程中，如訪談環節、溝通環節、彙報等環節，透過讓客戶方專案組成員參與專案方案的思考和提煉，在方案的設計過程中就實現了知識技能的轉移。同時，由於客戶的深度參與，成果往往更容易獲得客戶認可。但同樣，專案實施過程中，對專案經理知識儲備、專案管理、溝通技巧等多方面的能力也提出更高要求。
3）傳播管理理念。
諮詢公司從業人員往往有比較系統、完整、前瞻的管理知識儲備，因而在溝通、碰撞過程中為企業人員提供新的思路和方法，開拓眼界。
反過來，要求諮詢公司從業人員，不僅需要對經典管理理論的紮實學習；還要保持對最新管理思想的關注，時刻完善自己的管理知識體系。
4）整合良性衝突。
諮詢公司是以第三方身份參與企業專案，因而提出的方案更加客觀，以企業利益為主要方向，能夠較好地平衡企業內部矛盾。
也意味著，諮詢顧問需要與客戶保持一定距離，避免走的太近，引起不必要的誤會；同時，時刻保持清醒，避免被部分人員誤導，當槍使。
參考文獻：金怡伶. 中國管理諮詢行業現狀研究[J]. 中小企業管理與科技旬刊, 2016(05):99-100.唐翠仙. 管理諮詢的機會和作用研究[J]. 中國高新科技, 2018, 000(014):P.107-111.冉曉榮. 中國管理諮詢業的前景分析[J]. 現代商貿工業, 2019(26).李雲飛.本土管理諮詢公司商業模式創新研究——基於價值創造的視角[J].市場週刊(理論研究),2008(07):21-22.