基於ISO9001的質量管理體系中涉及人力資源管理控制要求重點基本有以下3條：1、職責、責任和許可權；2、知識；3、能力和意識，其它有穿插的涉及到人力資源管理需要就事論事。

關於職責、責任和許可權：

1、滿足需求（包括企業自身的和相關標準要求的）；

2、明確工作內容、在企業內部得到溝通，確保所有員工瞭解其工作內容、承擔的責任和所持有的許可權；

3、相互作用，達到預期的”結果“；

4、確定績效，改進；

5、提高滿足顧客要求的意識、增強顧客滿意。

關於知識：1、確保組織執行、其產品和服務滿足要求以及顧客滿意所需的知識在組織內被識別和獲取；2、確定獲取知識的方法；3、注意變化和趨勢，在應對問題時，對上述兩條進行評估，必要時改進。

關於能力和意識：

1、確定影響組織質量績效的工作人員必須的能力並使其符合要求（比如入職要求、培訓等等）

2、評價獲取能力的措施有效性；

3、以上要求必須明確形成系統和建立檔案；

4、確保每個組織下的工作人員意識並理解到企業的方針、目標、建立有效質量管理體系的貢獻和改進的好處、不執行質量管理體系的後果等。

上面的幾項要求也並非獨立，只是為了表述清楚而獨立成文，工作時切不能孤立的進行，每進行一項工作均應考慮的其對其他過程的影響（這裡包括全部質量體系管理內容，如變化涉及的變更管理、風險控制等等）。

總之，其它各項工作其實均涉及到人力資源管理，在控制（人、機、料、法、環、測）中每一項都深受組織人力的影響。好馬配好鞍，再完美的管理也需要人來執行，所以人力資源在體系中起到的作用是無法比擬的。

幾個方面：

1、體系建立階段，配合做好三級檔案的書寫。

2、取證評審階段，按照制度流程的要求，認真準備資料，準備證據，別掉鏈子。

3、稽核期間，把本部門的工作文件和成績要準備到位，配合定期的稽核。

4、需要改進的問題，要保證認真有效，別對付。

這個問題可以從兩方面做。一是完善人力資源管理體系工作。二是對照公司質量管理體系中關於人力資源體系的規章要求進行有針對性的操作。這種配合一般體現在第三方驗廠或者公司進行質量體系認證上，因此需要人力資源工作者按照公司質量管理體系的要求進行操作。比如，質量體系中關於人力資源培訓工作，就要求有相應的培訓制度，培訓流程，培訓計劃，培訓考核及培訓檔案等。如果你們的人力資源管理體系裡面僅僅是有培訓制度，培訓計劃，而培訓考核及培訓檔案沒有，那麼人力資源部就要按照質量體系的要求，把沒有的培訓考核及培訓方案加進去以便完善質量體系。這就是具體的人力資源管理配合質量管理體系工作。其他方面也是這樣的情形。當然，如果有經歷這樣的工作經驗就會熟悉這些的，如果沒有這方面的工作經驗，還需要向懂行的請教。以上是我自己的一點相關工作經歷，希望可以有所幫助。

人力資源主要參與過程管理中的有培訓過程、員工滿意度管理過程、績效及激勵過程，把這幾個過程的KPI落實好就可以了。

體系是為滿足顧客和相關方、承接公司實際運營或經營，這其實是一套管理系統，不能說滿足公司領導的需求是一套系統，滿足顧客要求是一套系統，甚至滿足認證又是一套系統。

尤其是對於一個規模較大的公司而言，系統/制度/機制很重要，規模越大，管理複雜度會越高，不確定也越高，所以要想降低管理複雜度，就需要將相對確定的方式方法，以往經驗和教訓、最佳實踐、管理經驗等沉澱到相對確定的體系流程中，按照既定的路徑去處理相對確定的事情或任務，讓公司在策劃好的體系流程中執行，即便公司規模再大，也是有章可循，按部就班地執行日常和基礎任務，形成系統化、流程化、標準化的管理系統。如果廣泛地延伸，比如公司治理，戰略分析和決策等，這其實也是公司管理系統的一部分，但是這部分內容主要是頂層設計，是公司最高層的職責範圍，離普通員工較遠而已。

成本、安全、職業健康、環境、精益、生產、質量、這是公司經營直接需求的職能，其他的如人事、行政、後勤、採購等這些間接的是服務和支援職能，如果以上職能都是稱為某某系統，或某某體系也沒什麼，這只是名稱差異而已，就怕這些職能真是各自為戰，各成體系或系統，未在一個公司全域性的管理系統下進行統籌策劃，導致各職能間的不協同甚至內耗。

說個簡單的例子，就拿生產製造來說，生產製造既要滿足交付，又要滿足質量，還要滿足成本和效率，同時生產過程中還要滿足法律法規相關的環保要求，職業健康要求等，這一個過程需要滿足不同的要求或輸入，但其本質就是一個過程而已。其餘的如後勤，服務等職能也是為了支援生產製造過程，所以一個公司就應是一個管理體系，這個體系就是為公司的經營或運營服務，公司如果想要持續經營，那就需要盈利和滿足顧客需求，所以體系就是為顧客和公司經營服務。公司的經營體現的是治理和管理需求/意圖，所以體系也是承接公司治理和管理需求。

體系的範圍應該包括哪些？

交付？崗位資格？培訓？績效指標？考核？薪資？文化？

比如設計能力是研發品質的前提，但是設計能力需要明確且合理的崗位資格以及培訓，崗位資格和培訓是支援設計能力提升的基礎，對於崗位資格和培訓這些過程定義為體系範圍，這是順理成章的。除此之外，還有影響設計能力的其他因素嗎？如果職業規劃和職業晉升政策等，包括薪資政策如果不利於研發人員的培養，那麼設計能力如何確保？所以設計能力也需要人事制度/政策的支援和保障。舉個例子，如果研發崗位的工資較低，有的優秀員工可能就不會從事研發工作。如果公司人事制度沒有引導員工進行專業提升，那麼誰還會努力提升專業？如果僅僅是職務提升才能提升工資，有可能造成公司內部爭權奪利。對於需要專業技能，並且需要長時間積累的崗位，是需要人事制度/政策支撐的。

再舉例，比如公司的文化或者人事制度不合理，可能造成優秀員工流失，進而影響公司的質量、效率、成本，這也是很強相關的因素。所以公司的運營體系是一個體系，各個職能版塊是相互作用的，如果各自為戰，是無法確保全域性最優的。不管體系的職責劃分到哪個部門，總之是需要有一個職能負責體系的全域性最優，確保各個過程或職能之間的協調和協同，提升公司的整體效率、組織效率等。

流程策劃時需明確每個任務的責任，一般情況下需明確到崗位，如果公司的定崗定編工作不到位，沒有進行崗位細分，那麼流程檔案的任務如何確定具體的責任，畢竟一個部門或一個科室有很多職能和分工，有的任務如果直接把責任定位一個部門或一個科室，在實際工作中，會影響流程執行效率，所以定崗定編和流程體系也是強相關，因為這涉及到資源和職責的匹配，而且也影響體系流程的效率（資源的投入產出比）。

績效的達成需要有能力有責任心的員工，對應的是人員的優劣選擇或篩選機制，即如何讓有能力的員工有合適的位置或平臺，上升和下降渠道是否通暢（能者上庸者下）？衡量工作好壞的績效指標是否合理？如果以業績為導向，透過各核心流程（顧客導向流程）以及支撐過程（職能部門的價值）相互連線起來，才能真正將全公司的力量聚焦到品質、顧客滿意、銷量、成本降低和利潤這些主要目標上。

有正確的策略，有合適的文化氛圍、流程、和人員，才能達成公司的經營目標。或者說策略正確後，重點就是幹部和人員，因為再好的策略也需要合適的人去執行和落實。人員對應的是治理和管理，活動和任務都是由人完成的，人員的態度和能力是基礎，是體系策劃和執行的重要的部分，也就是人力資源管理過程所涉及的範圍。

不同等級的績效指標、或者不同等級的質量和成本需要不同的基礎、條件、規則、流程、人員能力、組織架構、團隊層次和能力等級、培訓、職責的變化等（以上可按過程方法分析）， 所謂變革也是企業運作方式的調整，最主要的體現是戰略/策略、文化、組織架構、流程等變革。

體系和組織架構的關係

顧客需求/要求Vs戰略（方針）==》體系架構==》流程確定VS職能定位==》流程方式和內容==》組織架構和定崗定編

不管是體系還是組織架構，它們的基礎都是圍繞著什麼人負責什麼事去策劃的。公司裡的事情（任務或活動）是體現在體系流程裡的，而崗位都是負責或擔負任務的，所以組織架構設定的基礎是體系流程。或者說設定什麼崗位是需要依據什麼任務或活動，如果連任務都不確定，怎麼進行組織架構設定？任務是顧客和戰略導向的，任務是為了達成顧客滿意，例行的任務會轉化成流程在公司運營中固化下來，透過流程承接戰略經營，同樣，例行的任務也需要固化的崗位去完成，各個崗位確定後再依據職能定位進行合理的組織架構設定。在實際進行流程策劃或者公司變革時，體系流程和組織架構的調整是同步的，兩者也是相輔相成的，互相作用和影響的。

六、職能定位和職能價值

1、做什麼事情，做到什麼程度，達到什麼效果，是職責的基礎和框架，也是方向；

2、直接或間接為公司的經營起到什麼作用？能為銷量、成本、質量等提供什麼價值？

3、作用是不可或缺的，是必須的職能；

4、雖然不是必須的，但是能提升效率和質量，崗位的產出價值大於投入成本，且沒有不利影響，尤其是組織架構上的管理複雜度帶來的問題；

職能定位和職能發揮定義一：組織、策劃、主導、指導、協調、推進、追蹤、反饋、檢查、稽核、評審、驗證、執行、把關、總結、決策、判定、培訓、推廣、宣傳、文化和氛圍營造等；

職能定位和職能發揮定義二(適用於部門和員工)：

核心能力：別人無法代替，而且這種能力是體系運營所必須的；

業務能力：比別人效率高很多，你的參與能為公司節約更多的時間（雖然你花費的時間不多），節約更多的成本；

一般能力：有替代性，沒有高效率，只是執行力；

指導能力：能讓團隊提高整體能力和效率，如外聘專家的價值定位；

備註：識別職能價值的時候要應用增值思維，用來衡量或評估職能設定的必要性和合理性，尤其是支援過程和管理過程的設定，比如服務和監督、檢查和追蹤等職能的必要性和合理性，需要考慮和分析，不去檢查就不執行嗎？有的服務是否可以在自工程內自行完成？應用這樣的方法就可以識別職能設定上的浪費。

部門的職能按其本職工作發揮，就能對系統起到更好的效果，不需要過多地糾正差錯，或者補漏，表示職能定位和系統架構設計比較合理。自然的，會是放鬆的，快樂的，有動力的，有激情的，是合理的，符合規律的，順理成章的，符合本性的。即便是違反人性的，也透過流程或制度順其自然地讓人感覺不到（直接的）違反人性，比如有些習慣是不好的習慣，所以需要防止這些不好的習慣影響工作。

如生管的職責是滿足交付，讓生管統計實際產出資料，能在一定程度上保證資料真實，防止生產部門的資料失真影響交付，因為生管統計和確認實際的產成品，才能對交付的風險進行評估，這是順理成章的本職工作。比如讓銷售統計售後質量問題，因為質量問題影響銷售業績，同時品保部門也統計售後質量問題（處理質量問題），因為這是品保部門的本職工作和業績，順理成章的成了兩套資料，而且是本職工作內的資料，不是為了統計資料而統計資料。

比如採購部門和供應商談判時就應考慮降價原則和售後責任，在合同簽訂之前談是更有利的，即能讓供應商賺錢時談更有利，如果不合作了，再談如何售後和保證金，影響效率。

比如外購件質量問題誰處理比較合適，肯定是事業部的進料檢驗職能的人員處理比較合適，模組或配套本部的SQE處理起來就不方便。所以劃分職責或職能定位時要考慮事情的規律和性質，使職責定位和分工，以及流程的結合，達到順其自然或順理成章的效果。

人力資源管理主要是針對人的行為，質量管理體系主要是針事情的。兩者之間是相互作用和相互協作。人的行為來自於意識，意識又是若干個能與不能、利與不利等因素所決定的。對事側注重於利與不利，對人側注重於能與不能。不存在配合不配合的問題，這個過程沒有主次，有的就是過程如何服務於目標。只是一時偏重於心理管理，一時偏重於行為管理。實則是一枚硬幣的兩個面，是一個體的實質！

首先，質量管理組織，設定質量管理的部門或崗位，落實各質量管理相關部門，崗位的職責，權力。

其次，質量培訓體系。講師，培訓資源，以及相應的培訓需求調研，計劃安排，實施步驟。

此外，還有對落實質量體系的工作目標，具體指標和目標值，分解到各崗位，安排相應的檢查，考核。質量工作檢查，考核結果的獎懲辦法，與績效工資，獎金的介面。

另外，質量管理體系相關的資格認證，與質量相關的任職資格體系設計與應用。

我在一家大型企業集團下屬的工廠工作過8年，其中有6年的時間時間負責管理質量部門，質量管理體系的有效執行也是日常工作的一部分。每年集團組織內審、總公司組織工廠互審、工廠內部組織的內部稽核，還有一年一度的9000體系外部稽核。稽核的過程中，人力資源版塊是稽核的重點之一。

1、質量管理體系中第七章節有明確的規定組織需要給質量管理體系提供相應的資源，其中包括人力資源。這裡面的人力資源和人力資源管理不屬於同一個概念，人力資源管理更多的對側重的人的管理，體系要求的人力資源，是組織需要提供符合體系執行並持續改進的人才。

2、我不是人力資源管理方面的資深人士，但是人力資源管理版塊的體系稽核，這個有懂一點。每年體系稽核需要檢查人力資源版塊：培訓工作做得怎麼樣（應為質量管理體系有條款規定）、關鍵崗位人員的管理、後備人員的管理臺賬等等，主要是檢查這些內容，這也是人力資源管理在質量管理體系中要做好的內容。

3、隨著體系的更新換代，其實人力資源管理和質量體系管理都是為了更好的促進企業的發展和進度，目的是一樣的，兩者相互相成，缺一不可。例如：根據市場故障，質量制定了一個目標，這個目標和人員的積極性和技能有很大的關係，需要透過改動人員薪資績效核算方法來提升員工的主動性和積極性，人員薪資的核算時人力資源管理範疇，目的是為了改善產品品質，但不屬於質量管理體系要求人力資源的強制措施內。如果人力資源管理部門調整了，對質量有明顯的好處。這樣一來，產品品質好了，市場佔有率高了，大家薪水都漲了，何樂不為，對不對？

質量管理體系的最終目標，服務客戶，客戶滿意，人力資源的最終目標也是同樣，在日常工作中，如果對公司有意的，大家都相互融洽做，管理知識是活學活用。

首先從態度上來說這個問題是比較讚的，首先想到的是配合，然後想的是怎麼配合

但是實際從管理來講，體系是為自己工作服務的，按照自己的流程描述，符合標準要求就行