太陽能充電低速電動車，每天發電兩三度增加電動車行駛三四十公里，用不完的電能還可以透過逆變器向各類電器供電，減低因為停電對生產生活造成的影響。，提高民眾防災，減災，救災和災難後的恢復能力，節能減排，綠色出行，省錢省事，減低霧霾，造福子孫。

智者勤，能者達，勞者得，勇者勝，備者福，慎者行，順者義，廉者安，信者立，謙者禮，忠者穩，忍者興，專者精。我是位創業者，一思想覺悟分享一下。

一、創業與創新思維

目前，許多大學開設創新創業課程，也鼓勵大學生在校期間多參加創新創業的專案，或者鼓勵學生在校內外兼職。大學生透過不斷的實踐與鍛鍊，慢慢摸索出創新的方向，在這個過程中就會拓展學生思維，增長學生見識，增強學生動手能力，開闊學生視野。要知道，只將精力放在書本上，從未將書本上的知識加以實踐，只是紙上談兵，沒有動手能力。而創業講究的是實踐，而創業成功就涉及到創新，只學會書本上的知識只是學死書，頭腦不夠靈活，即使創業也只是鸚鵡學舌，走別人走過的路，創業專案沒有特色，不能吸引投資商更不能吸引消費者。相反，多參與社會實踐，假期經常出去工作的人便會在實踐中學習知識，瞭解市場需求而做出符合市場的創業專案。從而開啟自己創業的道路，即便過程艱難坎坷，但是隻要不放棄，為目標努力奮鬥從而獲得成功。

二、思維的創新受哪些因素影響

平時的生活中會發現，無憂無慮的小孩子有時說出的話另一啼笑皆非，從另一種角度來看，小孩子的思維是最開闊的，因為在小時候他們的思維沒有被任何條條框框所禁錮，所以敢想敢做。而成長過程中會被父母和老師以及周邊的大人們告知哪些事情能做，哪些東西不存在。哪些話不能說，哪些想法不切實際，因此不得不向現實低頭。思維的創新總是被現實打敗，而在大多數人對此有幻想的時候就要迎來周圍人的告誡，她們一句句不可能，導致創新者喪失了努力的勇氣，從而把創新想法埋在心裡。他們不得不放棄，也許只差一步，也許只要實施了就可以成功。創新並不是異想天開，只是開闢了一天沒人走過的路。想到了別人認為不可能的想法，並且加以實施。萊特兄弟對飛行產生了興趣，並且一直在想：如果人能飛上天就好了！雖然在那時聽上去那麼的不切實際，但是他們長大後開了一家腳踏車商店，一邊經營腳踏車一邊研究飛行的事。幾年後，他們就開始動手製作他們的飛機了。萊特兄弟造一架飛機，他們成功的飛上天空。萊特兄弟對自己童年的思維，他們沒有放棄兒時的夢，即使看起來很荒唐，但是他們獲得了成功。

有兩種因素，影響了企業的創新。

第一種因素是企業裡面組織的因素。成熟的組織決策流程讓大企業更願意守成，而不是突破性創新。我們知道，一家企業之所以可以由小變大，肯定是曾經開發出了創新產品，讓他們可以在某個領域裡面形成壟斷。但大企業必須保持一定的年增長率，這樣才能維持自己的企業的正常運轉，這就需要他們不斷淘汰“低利潤率”產品，專攻高利潤產品；或者，面對新的創新，他們往往冷眼旁觀，按兵不動，等到新市場徹底明晰，或者膨脹到足夠令人動心時再下手。企業發展得越大，小市場就愈加沒有吸引力。初期的破壞型創新對應的就是一個規模小、利潤率很低的市場，自然就滿足不了大企業的需求。咱們還舉諾基亞的例子，諾基亞公司的手機研發部門，都是由負責生產研發不同手機零件的小組組成。如果手機的基本結構，比如形狀、效能不變的話，這個部門的運作就非常有效。但需要對手機進行結構性和功能性改變時，手機研發部門就會表現出阻礙和不配合的情緒，他們不願意破壞多年來形成的生產和製造習慣。一個企業所處的價值網路一旦形成，就很難從中脫離，所以諾基亞系統雖然此前一直如日中天，但只要蘋果手機出現，它就會被一舉顛覆掉。

也許你還會有疑問，如果企業的CEO非常有遠見，而且有魄力地推行破壞型創新，那麼上面的難題是不是就迎刃而解了呢？沒那麼簡單。導致創新失敗的第二個因素就是人的因素。三種人會手拉手扼殺了企業的破壞型創新。

第一種人是企業的股東和投資者。為了生存，企業必須向股東和投資者提供對市場的分析預估，以及他們所要求的利潤回報。管理精良的大企業往往形成了一套詳細的市場研究資料和規劃，以及隨後按計劃執行的流程。在對延續性技術進行創新時，遵循這套方法論能讓成熟企業保持最佳競爭力。但是這一套完美流程在面對破壞性創新技術時會變得束手無策，因為他們所要進行分析的“市場”並沒有形成，成熟企業沒辦法用自己那套成熟的方法去規劃未來的市場。當未來成為未知，患得患失的投資者肯定不會給予支援的。

第二種人是企業的主流客戶。一個企業真正做決定的不是管理者，而是企業的客戶。客戶有什麼樣的需求，企業就得提供什麼樣的產品。對於大公司來說，尊重主流使用者的需求是他們可以立於不敗之地的一個重要特徵。他們日復一日地認真傾聽著使用者的反饋、遵照他們的意願對產品精益求精。結果呢？就是讓產品效能好的過頭了，當然，價格也就上去了。對於大多數中低端使用者來說，其實不需要那麼多錦上添花的功能，過得去、夠用就行了。所以，當大企業還在“潛心雕琢”做延續性創新的時候，價格便宜、功能夠用的破壞型創新產品就成了大多數顧客眼中的香餑餑。而原來那些所謂的大公司，就會因此而受到衝擊，甚至倒閉。

第三種人是企業的中層管理者。事實上，不僅企業是求穩的，員工也是，特別是大企業裡那些處在關鍵位置的中層管理者，當下屬送來兩份技術創新提案時，假設一份是延續性創新的提案，另一份是破壞性創新的，中層管理者會對延續性創新提案的計劃非常感興趣，詳細瞭解市場、顧客，然後估計創新產品的利潤率，成功率等等。可是，中層管理者會對破壞性創新提案則非常迷惑，不知道市場在哪，客戶是誰，利潤率有多少，能否滿足要求而讓企業盈利。中層管理者為了自己的前途考慮，當然會選擇成功機率大，更清晰更穩妥的提案。他會選擇延續性創新提案並上交，畢竟，產品創新成功與否關係到自己是否可以升職加薪，拿到年終獎。這樣，到了CEO手中的提案就幾乎沒有破壞性創新的了。CEO再智慧，也沒有用。