我認為倒金字塔式的分配方式才能真正的體現公僕們為民請願的純潔性，如果他們可以不為財物、名譽所惑，那麼還會有什麼事可以難為他們前行呢！

要與績效掛鉤，要大家明白，哪些是基本得到的，哪些是透過努力得到的，長期拿基本的即將被淘汰，只要努力，前途無量

華為、龍湖、阿里巴巴等優秀企業告訴我們，345 薪酬模式即給 3 個人發 4 個人的薪酬創造 5 個人的價值是企業應該採取的非常高效的激勵模式。對企業來說，實施 345 薪酬可以不斷提升企業人才的密度和厚度，創造優良的組織環境，完成一個又一個挑戰性目標，不斷提升企業的人效，做強企業；對員工來說，實施 345 薪酬可以讓員工獲得高水平的激勵，薪酬滿意度會提升，同時員工能在企業不斷獲得成長和發展。

“345 薪酬”的實施解決了企業如何將有限的薪酬激勵資源合理高效地分配給員工，激勵員工不斷創造出高績效，從而提升激勵效率的問題。

其實 345 薪酬模式不是簡單狹義的解決如何設計薪酬體系、如何定薪、發薪的問題，而是在企業內部建立一套支援企業高價值產出的激勵體系，一般包括“人才評價體系-解決人才選擇和評價的問題”、“人才激勵體系-解決激勵資源分配的問題”和“價值創造體系-解決高業績目標的實現問題”這三個子系統。只有這三者共同建立並緊密的銜接作用在一起，345 薪酬體系才能真正的實施起來並實現企業不斷增強、員工幸福滿意的雙贏效用。

經營企業歸根結底就兩件事：賺錢和分錢。賺錢難，分錢也不容易。賺不到錢的原因有很多，內在的和外在的，其中一個非常重要的內在原因就是“分錢”沒有分好。

科學的分配機制是企業成功的基本因素之一，然而，大多數企業家、創業者並不重視如何分錢，不是將薪酬交給人力資源，自己當甩手掌櫃，就是分錢過於簡單粗暴，完全起不到激勵作用。

如果你不相信，請嘗試回答以下問題：

1.新員工工資比老員工高，老員工心裡不平衡，如果你是老闆，你準備怎麼辦？

2.主動給功臣加薪，員工卻一點感覺都沒有，如果你是老闆，你準備怎麼辦？

3.崗位獎金如何發，能讓員工激動不已、感恩公司，起到獎一人而激千軍的效果？

4.想給績效不達標的高管降薪，怎麼降能避免高管有意見，而且更積極努力產生更高 績效？

... ...

如果您還不知道以上問題的答案，請繼續往下看。

薪酬的三個誤區，繞過去才能做好薪酬

（一）薪酬=發工資？錯！

很多老闆覺得薪酬就是發工資，於是一提到薪酬就說“請一位專業的人力資源官就可以了，我不需要操心”——真的是這樣嗎？

事實上，薪酬不只是發工資，更是企業戰略意志的體現，不僅要對外有競爭性（只有這樣才能大量吸引人才為企業發展做貢獻），還要對內有激勵性（只有這樣才能讓員工百分百投入到工作中去）！

（二）低工資=低成本？錯！

企業中，員工薪酬是成本的一部分，所以很多老闆做夢都在想如何提高產品價格的同時降低生產成本和人力成本，並以低薪為傲，這其實是大錯特錯。

低工資≠低成本，相反，低工資意味著低端人才。企業的產品和價值都是透過員工創造出來的，你不珍惜你的員工，員工自然不會珍惜你的客戶，客戶就不會選擇你的產品！

（三）只給高薪不給晉升？錯！

馬斯洛需求層次理論告訴我們，當人們滿足了基礎的生存需求之後，接下來就會更加在意個人價值實現，物質的激勵作用是有上限的，這就是為什麼我們給員工加薪，員工卻無動於衷的原因。

員工在企業中有三大需求：物質、精神和未來，三者缺一不可，因此企業除了要有科學的薪酬機制之外，還需要合理的晉升機制，讓員工在企業看到未來，他才能不斷追隨！

用好薪酬與晉升，經營企業更輕鬆

怎麼設定一個好的薪酬體系？

說實在的，親，你這個問題，很寬泛，而且容易框架化，不容易落地。

好的薪酬體系，如何才是好呢？

這個我們必須要明白，那就是俗語說的，員工滿意，員工流失率少。我認為這樣就是好的薪酬體系。

薪酬體系的設計，從理論上來說的話，要遵循以下幾個基本步驟：

1、明確企業基本現狀及戰略目標；

只有明確了想要將企業發展成什麼規模，什麼樣，也就書本上說的未來的戰略目標，才能建立具有內部公平性和外部競爭力的薪酬體系。

2、工作分析及職位評價；

這就是運用系統分析的方法，確定企業內部各職位的職責許可權、任職資格。職位評價是為了確定各職位的相對價值，得出職位等級序列，不同職位之間有可比性，確保薪酬的公平性。

3、薪酬調查；

透過各種渠道瞭解競爭對手、同行業類似企業的薪酬水平，從而得出本企業薪酬所處的水平。太高了，企業成本增加，太低了，企業招不到人才，不利於發展。

4、確定薪酬水平；

企業可以選擇領先策略、跟隨策略、或者是滯後策略，也可以實現混合策略。

5、薪酬結構設計；

一個完整的薪酬結構包括薪酬等級、薪酬等級內部變動範圍和相鄰薪酬等級間的關係等。

6、薪酬預算與控制；

透過薪酬預算，預先估計出企業的人工成本，並進行相應的控制。

以上是薪酬體系設計的理論知識，行業，企業規模，市場行情這些都對企業的薪酬有影響，還是要結合企業的具體實際情況，來制定合理的薪酬。

小公司人少活兒多，為了讓員工穩定下來，應該儘量讓員工的薪資等於甚至稍高於行業平均水平，並且專門設立季度或年終獎金。在薪資結構上，可以實行基本工資+績效的寬頻薪資辦法，也就是說，同一個工種，只分一下初中高級別薪資就可以，對應的職級拿對應的工資。績效部分只是為了限制員工的請假和出勤問題，只要出勤正常就無需扣除。在獎金方面，由於人數少，可以按照級別來劃分，同級別的員工直接無需有差別。當然，這樣以來就一定注意平時在工作量上的分配，否則易造成分配不均而導致員工不滿。

最好在試用期不打折，這樣公司肯定是要招有相關工作經驗，無需公司特地培養的員工，並且對員工的工作能力要有較嚴格的評價，在最短的時間內決定這個員工是否透過試用期。

加班是常態，那麼在福利上應該做到以人為本，例如報銷下班打車費、晚飯外賣費，還要有定期的體檢福利。

設計出一套合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟：

1、職位分析。職位分析是確定薪酬的基礎，結合公司經營目標，公司治理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關係，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

2、職位評價。職位評價（或稱職位評估）重在解決薪酬的對內公平性問題，即達到企業內部均衡。企業內部均衡失調有兩種情況：①差距過大。差距過大是指優秀員工與普通員工之間的薪酬差異大於工作本身的差異，也有可能是幹同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者有助於穩定優秀員工，後者會造成員工的不滿。②差距過小。差異過小是指優秀員工與普通員工之間的薪酬差異小於工作本身的差異。它會引起優秀員工的不滿，當內部均衡適當時，員工可以達到正常的工作效率，當內部均衡不適當時，則會大大降低員工的工作效率，而薪酬體系中的職位評價正是為了解決企業內部均衡失調這個問題。

職位評價一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由於職位名稱不同，或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具可比性，為工資的公平性奠定基礎。職位評價是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。職位評價的基本程式是對每一個職位所包含的內容進行相互比較。另外，筆者認為需要指出的是，科學的職位評價體系是透過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤。比如，高階研發工程師並不一定比技術研發部經理的等級低。前者注重於技術難度和創新能力，後者注重於治理難度與綜合能力，二者各有所長。另外，現在國際上有一種趨勢，即企業內的職位等級逐漸減少，而工資級差變得更大。

3、薪酬調查。薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題，企業在確定一個或更多職位的薪酬水平時，需要參考勞動力市場的薪酬水平。公司可以委託專業的諮詢公司進行這方面的調查。薪酬調查的物件，最好是選擇與自己有競爭關係的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的資料要有每年度的薪酬增長狀況，不同薪酬結構對比，不同職位和不同級別的職位薪酬資料，獎金和福利狀況，長期激勵措施以及未來薪酬發展趨勢分析等。只有採用相同的標準進行職位評估，並各自提供真實的薪酬資料，才能保證薪酬調查的準確性。在報紙和網站上公佈的資料，其資料多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統計資料，也不能取代薪酬調查用作定薪的依據。另外，非凡應該注重的是，由於一些非凡的行業人員流動比較頻繁，可以利用招聘方式，人員跳槽的機會，瞭解競爭者的薪酬水平，但要防止以偏概全。薪酬調查的結果，是根據調查資料來反映某家公司的薪酬水平與同行業相比處於什麼位置，從而確定本公司某職位的薪酬水平。

4、薪酬定位。在分析同行業的薪酬資料後，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟，通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供給狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，決定薪酬水平的要害因素是工作的價值、公司的盈利能力和支付能力、人員的素質要求。而企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度，公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。

同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業可以選擇跟隨策略或領先策略，在現實生活中，薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才，往往是那些財大氣粗的後起之秀經常採用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者願意用金錢買時間，希望透過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

5、薪酬結構設計。在進行完薪酬定位之後，企業就可以根據自身的實際情況，確定出一個合理的薪酬結構。薪酬結構，又稱薪酬構成，是關於薪酬的構成要素以及各要素在總量中所佔的比重。薪酬的構成要素主要有基本工資、獎勵工資、津貼、福利和服務、可變薪酬等。薪酬結構，在不同國家，不同企業由於勞動特點、工作性質、工作任務以及薪酬支付傳統習慣的不同而不盡相同。在不同時期隨著生產力的發展、經濟治理體制的變動以及生產或工作需要的變化，薪酬結構也會不同。例如，許多跨國公司在確定人員薪酬時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級；二是個人的技能和資歷；三是個人績效；在薪酬結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合併考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。職位工資是透過對職位的分析和職位的評價得出評定的結果，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資一個區間，而不是一個點。企業可以從薪酬調查中選擇一些資料作為這個區間的中點，然後根據這個中點確定每一職位等級的上限和下限。相同職位上不同的任職者由於在技能、經驗、資源佔有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻並不相同（由於績效考核存在侷限性，這種貢獻不可能被完全量化體現出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內，根據職位工資的中點設計一個上下的工資變化區間，就是用來體現技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。績效工資是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即它較為關注員工的工作表現，與員工為企業所創造的經濟價值相聯絡。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、專案浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。 結合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要根據員工把握的不同技能和他們所擁有的新增知識做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程式和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統工程。不論薪酬結構設計得怎樣完美，一般總會有少數人的薪酬低於最低限或高於最高限。對此可以在年度薪酬進行糾偏。比如對前者加大提薪比例，而對後者則少調甚至不調等等。

6、薪酬體系的實施和修正。在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數企業是財務部門在做此測算。但大多數企業的財務部門並不清楚具體工資資料和人員變動情況。所以，為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。人力資源部為此應建好工資臺賬，並設計一套比較好的測算方法。

在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳和培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果，世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿足的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿足率調查、內部刊物等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據。

另外，為保證薪酬制度的適用性，公司應該對薪酬的定期調整做規定。

1、大局觀

2、利益共享，而不是僅有扳動機槍的機槍手（業務員）獲得激勵。

3、以員工為本，深度理解人性。

4、數理邏輯要掌握：文字表格化，落地是表格而不是文字。

5、資料採集、分析

6、自我驅動，而不是讓別人驅動

7、同崗不同酬、多勞多得

8、要有管理幾千人的實踐經驗

9、多跟人請教

10、不謀全域性者不足謀一域

薪酬機制一定要跟貢獻掛鉤，充分體現多勞多得。薪酬體系是員工利益最相關部分。是員工價值的體現。原則是：要動態薪酬，不要固態薪酬。死工資最遭員工唾棄。薪酬制度要擺脫傳統的獨立核算的原則。一定要多方聯動。乾的好就要漲薪。可以借鑑Nine Road 5POKR模式。讓薪酬制度煥發出新的風采。

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如何制定好的薪酬機制？

好的薪酬機制應當具有這麼幾個特徵：職位的設計既符合工業工程要求，又符合工程心理學要求；薪酬制度較為全面的反映了勞動力價格的構成要素；薪酬的支付建立在客觀的績效評估基礎之上，兼顧了內部公平與外部公平。要建立這樣的體系，需要如下幾個步驟：

第一步、職位分析

職位分析是確定薪酬的基礎，公司管理層要結合公司的經營目標，在工作調查、業務分析和人員分析的基礎上，明確各部門職能和職位關係、指令流向與資訊流向，確定各職位的工作內容、工作職責、任職資格以及工作流程，由人力資源負責人與分線負責人合作編寫職位說明書。

第二步、職位評價

職位評估重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由於職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。

第四步、薪酬定位

在分析同行業的薪酬資料後，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的後起之秀最易採用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者願意用金錢買時間，希望透過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

2、進行職位評價，得出職位序列；

3、確定最高崗位與最低崗位的工資水平；

4、確定工資級差、級數以及相應級別上崗位工資與績效工資的比例(由於績效水平的差異，績效工資區分不同的檔位)；

5、進行職位歸級，將工作性質相近、難度相當的職位歸入同一工資級別。

企業也可以從薪酬調查中選擇一些資料作為這個區間的中點，然後根據這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高於中點20％，下限可以低於中點20％。相同職位上不同的任職者由於在技能、經驗、資源佔有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻並不相同(由於績效考核存在侷限性，這種貢獻不可能被完全量化體現出來)。如上所述，在同一職位等級內，根據職位工資的中點設定一個上下的工資變化區間，就是用來體現技能的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。

第六步、薪酬體系的實施和修正

不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會有少數人的工資低於最低限或高於最高限。對此可以在年度薪酬調整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對後者則少調甚至不調等等。在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調查、內部刊物甚至論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據。

好的薪酬設計要提高員工工作滿意度，提高員工滿意度的薪酬設計中應注意的問題：

1、明確有效的薪酬管理應具備的原則

企業要發揮酬薪的重要職能，必須採取有效的薪酬管理，其薪酬制度應具備公平性、競爭性、激勵性、經濟性、合法性等原則。

公平性包括三個層次：外部公平性、內部公平性、個人公平性；競爭性是指企業的薪酬要能在社會上或人才市場上具有吸引人才的作用，能夠戰勝其他企業，招聘到所需要的人才。

2、根據企業自身特點建立合理的薪酬結構

企業採用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結構必然存在差異，薪酬結構設計的目標是要讓員工獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業透過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核資料，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業績上來，避免幹好幹壞一個樣的消極局面，這樣才能較好發揮薪酬的激勵作用。

3、保證薪酬制度的有效性

薪酬的設計必須重視其實施的效果，充分兼顧不同因素的影響。首先，合理的薪酬制度應成為一種合理有效的激勵機制，給組織帶來財富；其次，薪酬制度能有效地形成競爭優勢，包括內部競爭優勢和外部競爭優勢。合理的薪酬制度不僅能留住員工而且能激勵員工的工作積極性和創新意識。國外一項調查表明，當薪酬制度不具有外部優勢時，人們往往傾向於辭掉工作。當內部無競爭優勢、產生不公平時，人們會傾向於留下來工作，但會減少他們的投入。所以，薪酬制度有效性要充分形成合理的內外競爭優勢，用合理的薪酬留住員工，且能激發工作士氣和創新精神。

4、建立適應企業本身的薪酬調整體系

在進行工資調整時，只有將業績評價體系、任職資格體系和崗位工資體系結合起來，才能有效實施工資調整。應處理好薪酬調整與員工所擔任的崗位、員工的工作能力和員工的實際工作績效三者之間的關係。如果新員工的業績優秀，在調薪時給他一個加速度，鼓勵新人以更快的速度發展，同時鞭策老員工要不斷進步。

5、完善獎勵機制

獎勵是企業鼓勵員工進步行為的一種有效手段，在實踐中對員工獎勵應遵循以下規則：

典型性，凡獎勵的一定是進步的行為，但並非所有進步的行為都應得到獎勵，即進行獎勵的應具有典型性和先進性，能起到引導、鼓舞員工的作用。

時效性，獎勵必須及時，對進步行為的獎勵迅速及時，其功效就大；企業領導要及時發現、捕捉、獎勵員工的閃光點，不要時過境遷。

適度性，獎勵的量度要與受獎勵員工行為的效果相符，輕重適度，處理得當。對企業做出突出貢獻的科技人員和管理人員，要實行重獎，物質獎勵和精神獎勵結合起來，以充分調動員工的積極性，形成員工的持久動力。

6、關注薪酬的社會平均比較和公平度

員工對薪酬管理的滿意度，還取決於薪酬的社會平均比較和公平度。社會平均比較是指員工會將自己的薪酬水平與同等行業同等崗位的薪酬進行比較，如果自己的薪酬高於平均水平，則滿意度會提高，如果發現自己的薪酬低於平均水平，則滿意度會降低。薪酬管理的主要工作之一就是對崗位的價值進行市場評估，確定能吸引員工的薪酬標準。公平度是指員工把自己薪酬與其他員工薪酬進行比較之後感覺到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的難點。實際上，人力資源部門不可能在這點上做到讓全體員工滿意。

公平度是員工的主觀感受，人力資源部門不要試圖透過修訂薪酬制度來解決這個問題。當然，薪酬制度在不適應公司發展的需要時，可以進行修訂，但它不是提高公平度的最有效辦法。在解決這個問題時，人力資源部門應該將注意力集中在薪酬管理的過程上，而不是薪酬管理的結果上。比如，在制定薪酬制度時，我們可以讓員工參與進來。實踐證明，員工參與決策能使決策更易於推行。員工參與或不參與的區別在於：如果員工參與，在政策制定之前就會發現並解決問題；如果員工不參與，當政策執行時，同樣會暴露出問題，但這時往往已喪失瞭解決問題的時機。人力資源部門還要促使老闆、管理者和員工建立起經常性的關於薪酬管理的溝通，促進他們之間的相互信任。

總之，溝通、參與與信任會顯著影響員工對薪酬管理的看法，從而提高對薪酬管理的滿意度。管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，以“人本”為導向是運用最科學的手段、更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術。企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的人力資源管理體系，不斷提高企業員工的工作滿意度，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗。

我認為，薪等制中最重要最關鍵的是各薪酬等級對應的條件或要求，然後才是等級的基礎線、級差等，下面進行簡要分析：

1、確定基礎級的條件

  公司雖小，但也可以按照業務、操作、技術、管理等幾大類來設定薪酬等級，其中，各類的基礎級，就是起始1級的條件，必須按照公司對崗位的要求來確定。

  確定時，可以參考同行或周邊企業的做法，但根本點還是企業自身發展的要求。

  比如：操作工的1級，條件中可以有這樣的規定，年滿18週歲，初中以上文化，身體健康，會本崗位各項操作，當然，如果不會，就應當是學徒工或實習工了；如果是操作工2級，其條件肯定要比1級高而且嚴格了，在1級條件基礎上，可以增加全年小過以上處分不超過1次、提出合理化建議1條以上或其他類似要求。

  至於1級該對應什麼薪酬，無疑應當充分考慮當地最低工資標準、同行及周邊企業薪資情況、企業自身薪酬策略等。比如：採取落後薪酬策略的企業就直接用當地最低工資標準了，跟隨策略的就可以與周邊企業持平，領先策略的，就可以比周邊或同行略高的薪資。

2、參考市場，確定各級條件

  員工工資不能一直不調整，但調整不能想當然、拍腦袋或會哭的孩子有奶吃，應當要制訂調整的條件、等級，我認為，以下方面應當要注意：

1）業績導向。

  滿足薪酬各等級的條件，應當是員工業績為主，等級越高，要求的業績也就越高越多，然後再適當兼顧服從性、獎懲情況等。

2）參考市場。

  同行或周邊企業，類似條件或要求的員工，可以拿到什麼薪酬或級別，在制訂薪等時，就要充分考慮了，不能閉門造車、不顧市場行情、自搞一套。

3）自我為主。

  市場行情要參考，但不能為其左右。還必須充分考慮到企業發展，到底需要什麼能力、業績、條件的員工，還要充分兼顧現在與未來一定時期內可能的變化，這樣，級差就不一定是固定的500元了，我認為，各個大類、各個級別之間的差數可以不是定數，也可以不盡相同。

  比如：技術類1級與2級相差400元，2級與3級相差500元，3級與4級相差300元；管理類1級與2級相差600元，2級與3級相差400元，3級與4級相差700元等。這完全取決於市場情況與公司自我管理的需要，沒必要墨守成規。

3、暫定5級，逐年完善

  幾十人小公司，如果一下子將級別定到十級，員工也不太可能各級都存在，設定的高級別如果空置，未免失去設定的意義，況且今後情況變化後，現在設定的內容多半也要跟著變化，如果設定過少，不利於將員工能力、業績差異區別開，不利於員工積極性的激發。

  基於此，我認為，小公司薪等暫定為5級為宜，能夠使用3年左右就好了。今後隨著企業的發展，每年年底對制度進行檢討完善便可。

  完善調整，其內容當然包括級差、各級薪酬、各級對應條件或要求等，這些都不應是固定不變的，應當隨著市場及企業發展的變化而變化。

4、量化條件，以企業所需為主

  各級別對應的條件或要求，可以從業績要求、獎懲情況、服從性、團結性、合理化建議等方面來展開，這些要求，必須考慮企業、部門和崗位工作和業績對員工要求的實際，無需過多糾結行為標杆或周邊企業的情況，環境、行業、工作目標等不同，其參考價值有幾何呢。

  如果不方便量化的，也要定性準確，不能引起理解上的歧義，或者換個角度進行量化，或羅列有限的幾個要求，管理進做選擇題便可。

5、有了條件，升降都容易

  一般來講，給員工晉升或加工資是比較容易的，但如果是降工資就顯得困難重重，其原因就是薪酬等級對應的條件或要求不明確不具體。

  如果這些條件或要求明確了，該量化的也以數字確定了，當員工滿足更高級別的條件時，當然可以按照流程來晉升，然而，當員工不具備目前級別對應的條件和要求時，理當降低級別對等了。

  當然，不滿足的證據要充分、事實要確鑿，經得起法律層面上的推敲，這樣，原先困擾我們的給員工降工資就好操作多了。

6、結合寬頻及談判制

  公司一旦制訂薪酬等級制度，如果二三個月就調整或變化，未免顯得不嚴肅，但是，市場變化是非常快的，包括員工薪酬在內。

  如果企業不能適應市場，不能及時做出薪酬調整，很可能在招聘、穩定員工方面會付出較大的成本。所以，為服務好多數員工晉升時，有章可循，制訂薪酬等級制度是必要的。

  但是，為滿足特殊情形、突出貢獻、吸引或留住人才等需要，公司也應當保有寬頻薪酬及談判薪酬的相關制度，不能只用薪酬等級制度來管理。

薪酬等級制度直接反應了企業為員工提供的可晉升空間，是對員工最直接,最有效的激勵。可以從以下幾方面制定:

1.技術等級工資制。它是根據勞動複雜程度,繁重程度,精確程度和工作大小等因素劃分技術等級，按等級制定工資標準 。

技術等級標準則是根據企業實際情況，按照不同工種、同一工種不同級別應該達到的技術水平和勞動技能確定，其中包括應知、應會、工作例項等。如下圖：

等級線的起點、終點以及幅度取決於該工種技術、責任和勞動強度等。 在制定時，工資等級結合企業實際確定，可以為3，5，7級等。 每一工資等級差額可以為300元、500元，根據企業自身確定運用。

2.崗位或職務等級工資：是按照崗位或職務規定工資標準。

它根據崗位或職務的重要性、責任大小、技術複雜程度等因素，按照崗位或職務評價高低規定統一的工資標準，由崗位或職務等級、工資標準等構成。 在同一崗位或職務中，要劃分出若干等級。由企業根據實際，可3，5，7級，200元、300元、500元等差額。 它的適用範圍為管理人員或專業技術人員等。

綜上，企業在制定工資等級制時，一定要注意切合實際，要考察當地工資水平，符合當下企業發展的員工願景，即公平、公正，又能充分激發員工動能，讓員工看到未來，有可以實現的晉升渠道。

一套好的薪酬機制與績效管理是不可分割的，離開績效談薪酬和離開薪酬談績效都是沒有實際意義的，兩者共同構成企業的價值激勵體系，是企業戰略執行和企業文化建立的根本和保障。

因此，企業需要透過四個方面來構建基於績效的薪酬管理體系，這四個方面的內容是：崗位工資體系、績效獎金體系、薪酬調整體系，長期激勵體系。

一個結構合理、管理良好的薪酬制度，可以留住優秀員工，淘汰表現較差的員工。

薪酬應分為“外在”和“內在”兩大類。兩者組合被稱為“全面薪酬”。

其中“外在”的激勵，主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股權、期權等長期激勵薪酬，退休金、醫療保險等貨幣性福利，以及公司支付的其他各種貨幣性的開支，如住房津貼、公司配車等。

“內在”的激勵是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度，為完成工作而提供的各種順手的工具（如好的電腦），培訓的機會，提供個人名望的機會，吸引人的公司文化，相互配合的工作環境，以及公司對個人的表彰，謝意等等。

好的薪酬機制一定要 滿足以下幾方面的特點。

一是增長性：這是員工最想得到的結果，要給員工設定好打薪的通道和機會、明確加薪的條件和要求。一旦把薪酬增長渠道的加薪條件明確，員工的潛能才能真正發揮，並且一方面給員工加薪，另一方面又不增加公司的人力成本。

二是激勵性：這是企業最想得到的結果，設計出來的薪酬機制能否有激勵性，最關鍵的點是要薪酬評價、兌現要及時，薪酬增加和減少要有明確的標準、一定要體現顯現價值。只有這樣的薪酬機制才能讓員工心服口服。

三是可操作性。有效果比有道理更重要，太複雜的薪酬機制，員工不能理解，對推行會造成非常大的障礙。簡單、易行、可操作，員工才能清清楚楚，明明白白知道自己能掙多少錢、為什麼會少發。

聚州國際許源老師這樣認為：

1、崗位價值評估與崗位職級圖

2、部門平均工資與佔比分析

3、等級工資內部迴歸分析

4、各職類等級工資薪酬比對分析

5、市場薪酬頻寬預測辦法

6、根據頻寬、寬幅、重疊度、級差、檔差設計薪酬

7、區分窄帶薪酬和寬頻薪酬的薪酬等級劃分

8、薪酬固浮比例設計

9、整體薪酬的管理意識

老闆的這些要求，你會多少？

如果上面的內容

你大多數都不會

那麼你需要給自己的大腦充電了

HR在工作中將大部分的資源投入到了對“薪”的研究和操作中，但是對“酬”的功用和實踐缺少足夠的重視和資源投入，忽視薪酬體系中的“精神價值”。

薪酬設計既不是減少工資總額的工具，更不是打擊員工積極性的大棒。

如何讓你設計的薪酬能夠真正激發你的員工？

員工要什麼

要想設計出好的薪酬制度，你必須瞭解你的員工為什麼而工作、如何才會努力工作。有打工經歷的老闆，一般會相對了解員工的需求。

安全感

員工首先是要有安全感，也就是說薪酬必須能夠給他基礎的保障，這個保障不一定是薪酬高低問題，比如合約、約定，都會讓員工感受到保障，有了保障才能在你這裡安心工作。

有盼頭

也就是如果做的好，應該怎樣獎勵。而這一點恰恰是很多老闆所欠缺的。大多數老闆都不能給員工以盼頭。很多員工在你那裡上班可能只是為了謀一份生計，根本沒有動力而言。

適當的壓力

壓力可不是用管理來施加壓力，而是透過目標來施加壓力。筆者看到大多數老闆都是透過管理來給員工施加壓力的。這是個錯誤的做法，正確的做法一定是透過設定目標、達成目標來傳導壓力的，並且要掌握好這個尺度。

與努力匹配的回報

其含義是，你設定的薪酬一定要與要達到的目標相匹配。員工的努力方向和程度只有與薪酬匹配了，他們才願意努力去做，所以考核要點一定要相應。你不能讓員工沒有方向，也不能對員工的努力視而不見。

考核指標儘量量化

杜絕那種口頭承諾，什麼好好幹，幹好了怎麼怎麼樣。什麼是幹好了?把什麼幹好了?幹到什麼程度算是幹好了?員工會感覺到忽悠，有些經銷商老闆本來也就是在忽悠，結果可想而知。

考慮員工的現實處境

要考慮實際管理中遇到的問題。比如，員工流動速度過快，則可以使用年終獎、工齡獎來鎖定。如果員工年齡比較大，在管理方法上無法改進，則透過目標設定來提高績效。如果地域性的員工普遍樂於自己創業，可以整合成事業合作伙伴等等。

制定實際薪酬要考慮的因素

在實際的薪酬制定時，重要考慮如下幾個因素：

第一、我需要聘請幾個人?

第二、我希望他們創造多大的業績?事先要規劃好銷售目標。

第三、我要將哪些產品或者哪些市場交給他去做。不區域市場或者產品就無法精準考核。

第四、我計劃投入多少費用。用於核算薪酬。

第五、我的期望與目標設定。計劃的保底薪酬多少?期望最低完成的任務量多少?如果完成目標任務額，計劃獎勵多少?

第六、設定薪酬考核機制。比如，最低目標、考核目標、衝刺目標。完成最低目標，薪酬多少?完成考核目標薪酬多少?完成衝刺目標，薪酬多少?將這些數字換算成公式。比如完成最低目標按照3%獎勵，完成考核目標按照4%獎勵，完成衝刺目標按照5%獎勵。

薪酬設計10方法

第一、計劃將某幾個品牌的產品分配給A業務員負責。

過去這幾個品牌的銷售額為50萬元，交給A業務員負責後，計劃業績增加30萬元。最低增加目標為超額20萬，考核目標額為超過30萬，衝刺銷售額為超過40萬。

第二、保底工資

也可以叫責任底薪，假設為3000元，要求是銷售額不能同期降低。

這個3000元就相當於勞務費。只要未下滑，3000元照開。如果下滑，按照百分比核算。比如下滑了10%，則保底工資只能拿到3000*90%=2700元。

第三、提成工資

用超過去年銷售額的部分進行核算。

假設，該業務員年度超過去年銷售額超額30萬以內，按照8%提成;超額40萬以上，按照10%提成;超額40萬以上的，按照12%提成。

第四、季度獎、年終獎。

如果有超額，每個季度按照8%計算一次超額部分;年終具體核算超額的數量，比如年終核算後應統一按照10%提成，則在年底統一核算，該補得補該扣得扣。員工如果提前離職，則如有多餘的點數，不能補給。

第五、工作表現獎。

每個月，對工作積極，認真負責，客情好的員工，可以另外給予一定的獎勵。獎勵最好是有言在先，這樣員工才有目標。

第六、帶薪年假。

年假可不是大企業的專利，微小企業更應該有年假。比如工作滿一年，給5天。平時也可以給探親假之類的，增加員工的歸屬感。

第七、不定時紅包。

對於員工表現優異的，或者有貢獻的，可以在適當時機給點紅包，這個拉近感情非常有效，給員工一些驚喜。當然，這種激勵方式不可頻繁。

第八、產品特別獎勵。

在推廣某些產品時，可以增加一些獎勵。舉例，下月要推廣某洗髮水，只要推出去一件，另外獎勵50元。

第九、新開發客戶獎勵。

對於以前未合作過的，本次開發到的，可以另外給予獎勵。比如每增加一個新客戶，無論開單金額多少，直接獎勵100元。

第十、成就獎勵。

對於部分優秀的員工，根據其業績，可以設定一些職務，比如起步是經理，做一段叫高階經理，再厲害的就叫總監。員工自我感覺會比較好，也是一種激勵方式。如果隊伍足夠大，那是最好，有了管理層級，職業生涯規劃更容易完成，這樣就能形成完整的銷售團隊。

總之，激勵員工的方式非常多，重要的是要摸透需求，遵循原理，根據自身特點，制定出真正適合自己的薪酬激勵體系。