1、跟職位相關

包括基本工資、職位津貼、公司福利和法定福利。目前一般企業基本上採用崗位績效工資制。這一部分屬於基本薪酬成份。

2、職位+績效

包括績效獎金、利潤分成、延期獎金和股票期權。這一部分與業績考核水平掛鉤，業績水平好的多發，業績水平不好的少發。

3、職位+績效+個人

一般為公司的核心員工，公司為了留住這部分員工，會發放額外的收入或額外的福利。

各位看一看，你們企業內跟職位、績效和個人相關的一些成份，有沒有？一般情況下，我在企業內做薪酬專案時，或者是給企業做薪酬專案諮詢時，會發現企業內這些薪酬成份都有，但是不太好。這意味著成份都在，但沒有組合好。

第一、分工資。

現在當下80%的國內企業有考勤扣款制度，如遲到、事假、病假都要扣工資。這意味著員工的基本工資有些情況下不會滿額髮放。

第二、分獎金。

企業除了給各崗位的員工發工資之外，還發獎金。獎金是員工額外的收入。一般公司有月度、季度、年度獎金。

第三、分利潤。

企業在季度、半年度或年度的時候拿出淨利潤的10%或15%分配給核心員工或者全體員工。這意味著公司願意把收益跟骨幹或全員共享。

第四、分股份或分股票。

企業除了上述三部分之外，還給部分員工分配股份或期權。這意味著老闆願意把公司和他的核心員工共享。尤其當下的網際網路企業，為了留人基本上都會分股份。

好的薪酬機制，可以讓員工收入越高，企業效果越好，從而實現員工和企業成為利益共同體，為共同的目標而奮鬥。每家企業實際經營情況不一樣，為共同的目標而奮鬥，每家企業經營情況不一樣，本文薪酬績效設計僅供參考切勿生搬硬套！

薪酬的重要性不言而喻，關係到企業的核心機密，最直接的影響著員工的去留，甚至和公司內部的很多利益相關，這也是為什麼剛進入公司的應屆生一般是不會被安排到這個模組參與工作，因為需要員工具備高度的保密性和成熟度。

薪酬設計的難度並不小，優秀的薪酬一般會考慮四大維度，包括市場、能力、績效、崗位。

市場指的是市場競爭力，每個崗位的薪酬應該處於市場的什麼水平，這需要時刻配合企業的戰略及業務發展需求。

很多人不理解為什麼與同行業同崗位相比，自己公司的薪酬水平這麼低，其實很有可能是因為目前公司在這一業務上的人才需求並不強，不需要用高水平的薪酬吸引或保留人才。而一直高居市場薪酬高位的網際網路、金融等行業，其中一個原因是對於這些企業而言，人是最重要的資本，因此必須保持薪酬競爭力吸引優秀人才。

構建以崗定薪機制，這一點比較好理解，崗位薪酬與崗位價值匹配，崗位價值越高薪酬越高。

很多人以為這很簡單，不就是職位越高薪酬越高嗎，但不同部門的同一職級或許是具備不同崗位價值的。比如在技術核心的公司，人力資源的總監的崗位價值可能只相當於研發部門的經理。

所以大家可以發現崗位價值評估顯得尤為關鍵，這需要一套專業的方法和工具，很多公司也會聘請第三方的諮詢公司來完成，我以前所在的外資諮詢公司就有大量的崗位價值評估專案，海氏評估法也是從這間公司起源，是目前最為科學和系統的評估方法之一，有興趣的朋友可以進一步瞭解。

能力與崗位是相輔相成的，因為我們不能僅僅以崗定薪，還要考慮在同一崗位的人員能力高低。比如都是研發部經理，但一個工作了十年，具備高研發能力，而一個剛任職1年，經驗能力尚缺，如果薪資水平完全相同，一定會惹來匪夷。因此定期的人才能力盤點和薪酬調整是穩固流動性和公平性的重要工作，否則就會出現我們常說的倒掛現象。

如今大部分企業的薪酬設計都採用寬頻制，就是能力付薪的體現，這時必須提高的就是管理層和 HR識人判人的能力。

同時，按能力付薪也能夠保持管理與專業能力發展雙通道的薪資平衡，減緩專業通道的技術專家的薪資大量低於管理通道的人員的情況。

合理設計薪資的固浮比，是影響業績的重要因素。

我曾經服務過很多企業 ，在診斷薪酬結構問題的時候會發現他們的浮動薪資佔比過低，往往使得員工缺乏業務積極性，正如我們說的“做多做少一個樣”。

合理的浮動薪資比例必須能夠有效激勵組織和個人績效 , 根據不同業務特點差異化與績效掛鉤力度。比如業務性部門比如市場、銷售等一般應將浮動比例加大，因為核心引導在於創收；而服務性部門比如行政、財務應將浮動薪酬減少，因為核心在於維穩。

而隨著職級升高，浮動薪酬佔比應該更大，因為他們的權責和和薪資總額是足夠高的，可有可無的浮動薪酬無法帶來刺激，因為固定薪酬已經足夠讓他們滿意。

薪酬體系設計現在諮詢公司都是有一套相對標準的套路的，這個大致的標準流程教科書上都有，基本的流程大致就是公司內部的職位的梳理，崗位價值的評估，市場薪酬調研，內部薪酬策略的制定，內部薪酬定位，薪酬固浮比設定，薪酬寬頻設定，薪酬成本測算，到最後的調整。

更新一張我們做薪酬體系設計時候的流程圖，基本步驟都是包含在裡面了，只是不同公司階段其中流程的一些步驟可以適當調整。

薪酬設計整個具體操作學習並不難，但關鍵還是要掌握這個流程背後的原理，這樣才能更好的根據自己公司的實際情況來制定薪酬體系設計的方案。

其實整個流程體現了薪酬體系設計需要解決的幾個問題：

一個是外部市場的競爭性，這個透過市場調研內部薪酬策略制定來調整；

一個是內部的薪酬公平性，這個體現在需要按照崗位給予合理的薪酬，需要考慮員工的能力給予合理的薪酬；

另一個就是考慮員工過去的績效等等表現給予合理的薪酬，還有對於一些崗位也會涉及一些中長期的激勵。

最後要強調的是，沒有一個體系能夠解決所有問題，所以只能儘量多的照顧到更多方面，有取捨的制定相對來說更合理一些能滿足到更多要求的制度。

好的薪酬方案應該考慮到雙方的需求，即老闆和員工的需求。

其實站到他們的圈子外也就是作為一個旁觀者來說，他們的需求其實是很好理解的。老闆追求的是利益，員工追求的是工資。說來說去其實都是錢。所以若是這個利益的蛋糕只有這麼大的話，那麼如果老闆多拿，那麼員工必然就會少拿。所以最好的結果是共同把這個蛋糕做大，兩者一起分到更多。當然如果蛋糕做大了，但是老闆不願意給員工分到更多，而是還是給到員工原來那麼多的‘蛋糕’其他的多出來的佔為己有，那麼這個‘蛋糕’大概就不會大了，甚至是有可能會縮水，甚至於沒有。畢竟‘蛋糕’也是要靠人做出來的，沒有人願意做了，那麼也就沒有‘蛋糕了。

所以最後，做多出來的‘蛋糕’員工也一定能分到，才能激勵員工去做更大的‘蛋糕’

首先薪酬本身必須先要解決內部公平性問題，只有保證了內部公平性，在對外比較具有外部競爭性的時候，它才具備一定的激勵作用。同時以下表為例：

將工資細分模組，根據目標完成度，發放相應工資，充分激勵能者多勞，減少企業閒耗。

根據不同職位，設定不同比重的薪酬架構，最大程度激勵員工積極性。

每個職位的績效考核，必須有明確的資料指標作為標準，以結果為導向，員工的激勵與壓力並行。

當然需要注意的是：

考核必須是要公開透明的，不至於存在可以暗箱操作，區別對待；

對於考核的標準方面：企業需做到與員工及其領導一起，根據實際情況商定適合的標準，而不是由領導或者上司根據公司的要求，希望，要做多少就定多少，脫離實際。（這樣等於變相的扣員工的工資，當然是不會受到擁戴的，很多企業也是因為這樣績效才做不下去）；

公司考核在獎罰方面：要做到有獎有罰，對於員工的行事及工作方面要做到有罰有獎，不只是一味的罰，容易讓人心生牴觸。

這樣下來，員工做的更多得到的更多，當然更有勁。員工得到更多，老闆當然也是能得到更多了。