一個科技公司，最重要的是產品的技術含量，也就是說看它是否走在世界的前面，是否有創新。因此，以全球所有著名的科技公司如英特爾、亞馬遜、蘋果、谷歌、微軟、思科、三星、豐田汽車……等等來舉例，無不在R&D（研發）上投入很大的開發費用。因為只有在研發上投入多，才可能在世界上處於領先地位。

下圖是2015年全世界研發投入排名的前二十的公司情況：

一般來說，研發的投入可以從兩個指標來看，一是研發費用佔公司銷售總收入的比例，另一個是研發費用投入的絕對數量。

從實際情況來看，研發費用的支出主要是研發人員的工資、獎金、津貼、保險、住房公積金、外聘人員的勞務費等費用、研發材料的消耗以及用於研發的裝置的折舊、房屋租賃費用以及其它費用等。要吸引頂尖的開發人才，在研發人員的工資等費用上面就要投入更多。研發費用的投入與公司的規模有關，公司比較小的時候，研發投入的佔比就應該比較大，例如應該佔到15-20%；當公司發展到中等規模的時候，研發比就可以在10%左右，當公司發展到很大規模時，研發比可以在5-10%之間。之所以規模大的公司比例小，是因為它的銷售總額已經比較大了，因此研發費用佔比小它的絕對數值還是比較大的。

不過，按中國對高新技術企業的認定辦法，對研發比做了如下規定：

1. 最近一年銷售收入小於5,000萬元的企業，比例不低於6%；

2. 最近一年銷售收入在5,000萬元至20,000萬元的企業，比例不低於4%；

3. 最近一年銷售收入在20,000萬元以上的企業，比例不低於3%。

這僅僅是國家最低要求，事實上世界上著名的高科技企業基本上都比這個比例高。

由此可見，華為要想在世界上的高科技公司隊伍中佔有領先的地位，必須像其它著名的公司一樣，在研發方面有相當規模的投入。

當然，研發投入大，僅僅是公司成功的必要條件，公司在管理、企業文化、產品方向等其它方面的能力也是不可或缺的。

創業的血淚教訓丨迫於生計，也不要減少技術研發投入

幾個現實案例會告訴你飲鴆止渴不是解決問題之道

昨天參加一場思辨會。有一家公司的VP做了奧克斯空調的案例分析。他在分析曾經輝煌一時奧克斯的衰亡原因時，把所有的鍋都甩在服務環節上。

產品質量不行，是服務部沒有升級客訴；服務品質下降，是服務省成本，羅列了服務部的諸多不是。隨後，他深究了服務不給力的原因，是因為服務部和公司主體分家，成了一家獨立核算的公司，所以它和公司其他職能模組的銜接上出現了問題。

這段分析除了沒有邏輯，甚至都談不上了解企業各模組的職能及SOP。（SOP是Standard Operation Procedure三個單詞中首字母的大寫 ，即標準作業程式。SOP的精髓，就是對某一程式中的關鍵控制點進行細化和量化。）

首先，服務部門在很多公司是“死後驗屍”的部門，產品質量導致的問題，這筆賬無論怎麼算都不能算在服務部的頭上。

其次，指責因服務部門獨立核算導致他們不及時升級問題，也是一種很深的誤會。因為服務部被設立成一家獨立核算的公司，是很多跨國公司的通常做法。

原因很簡單，服務部在有些外企，它是盈利中心，不是成本中心。如果它規模化經營的話，是可以作為一家獨立公司的。今天某些企業的內部孵化器就是這種模式的變種。

另外，這種做法也是確保服務的專業性，形成對其他關鍵部門的有效制衡。

負責過服務外包的人士都清楚，要讓服務部為我所用，只有我的業務量佔這家服務中心的業務總量的2/3以上，服務合約才可以真正執行。在以上案例中，奧克斯的服務部雖然獨立核算，但它只負責奧克斯品牌的維修，是寄生於母體的。換言之，總部是可以有效控制服務部的。

說一千道一萬，奧克斯真正的問題，第一在於：企業不思進取，技術上原地踏步。

沒有技術壁壘，你的產品只能和國內企業玩價格戰，外企的高福利、系統化，合規化，都決定它是沒有成本優勢的。為了低價，它們只能去削減不能削的東西，即設計生產成本和售後服務成本。這兩塊的非理性成本削減是馬上會透過市場體現出來的，完全無法掩飾。

這就是奧克斯的第二個問題，因缺乏技術優勢，一味壓成本，導致不良率上升，由此形成惡性迴圈。

保有技術優勢和維繫合理的成本，企業在這兩點上要有清醒的認識，初創公司尤其需要想明白這點。因為初創公司在很長一段時間裡，每天面臨生死問題，很多創業者迫於生計會選擇減少技術研發投入，選擇山寨或研發低端產品，由此再陷入壓價格，打價格戰的怪圈。

這些做法都是飲鴆止渴的做法，會導致嚴重問題。

企業會快速觸到天花板

很多的創業企業都經歷過這個階段，靠山寨或低端研發活下來，但一直就賺著小錢，再怎麼折騰，商業模式也支撐不了公司乾點大的事業，俗稱碰到天花板。

騰訊初創時期也不能倖免，曾經的山寨“黑”歷史讓企業存活了，但真正讓騰訊成為“BAT”中的那個“T”的，絕對是後期，依靠正確的戰略選擇，佐之以管理、研發等諸多方面的高投入。騰訊現在在某些技術領域，在國內也是數一數二了。

前幾天一位塑膠領域的上市公司老大和我聊天。我們談網際網路+的事，他們在2007年創業，2014年，因為眼紅平臺經濟的獲利，他們開始做網際網路+，做來做去不得法，所以他們組團去“BAT”參觀。他說，我覺得我們和那些大公司做的都是一樣的事啊，結果就完全不同。當天，我們從技術投入、系統投入等方面羅列了其企業和“BAT”的不同。就拿平臺來說，現在有哪家平臺公司的技術能力、硬體和技術應用能拼得過阿里呢，而阿里很多的應用正是基於優於他人的技術。所以，即使是商業模式一樣，業務流程一樣，結果也是完全不同的。

徐易容和美麗說的故事能更好說明這點。創立於2009年的美麗說，原來在導購領域做得風聲水起，13年卻被阿里打了一棒子，日活使用者從190萬跌到100萬。他們被逼上梁山，不得不組建技術團隊，構建自己的交易平臺。

平臺上線後，除了不再受制於人，業務形態也跟著有了改變。最顯著一點，“美麗說”原來只是交易平臺，錢是不經手的。現在有了自己的交易平臺，經手錢了，企業可乾的事就更多了。這按徐易容的話來說，就是企業想象空間更大了。

所以，如果一家企業要持續的發展，技術的持續投入必不可少。

技術優勢能保證企業的長期發展

一家沒有技術優勢的企業是沒有前途的。

我曾服務過一家美資的大型數控機床公司，主要生產服裝生產領域的一切大型數控裝置和軟體。這家公司曾在這一領域世界排名第一。它的主要競爭對手是一家法國公司。

2005年，這家美資公司關閉丹麥工廠，將市場和生產中心放到中國。當時為了擊敗競爭對手，提高市場佔有率，我們推出了一款高性價比的中低端裁床。當年，我們靠這款機器縱橫中國，迅速提高了市場份額，將老二遠遠摔在後面。

我們風頭最盛的時候，我已感受到危機。當時我們去寧波一家巨無霸服裝企業招標時，我們最好的機型已滿足不了客戶的裁剪需求，工程師臨時想出提升方案，才僥倖過關，拿到大標單。

後期果然如此，競爭對手公司在核心團隊穩定後，堅持它們研發制勝的老優勢，持續開發高階產品，加之國內企業透過併購德國公司，技術能力大幅度提升，足以和外企媲美。市場方面，因為中國服裝外貿優勢不再，激烈的市場競爭逼迫我們的客戶急需提升品質。客戶迫切需求高階裝置。最終我的老公司因毫無技術優勢可言，裝置低端，銷量一再下滑，連雄霸幾乎全部市場的軟體也因為不改良而被市場徹底淘汰出局。沉浮之間不過五年時間。

曾有人預言，未來五年，還有大批的中低端製造業要退出市場。這種趨勢其實是任何行業的趨勢。對於以技術為主業的企業來說，這不言而喻。對於服務業、零售業來說，傳統項的競爭已大同小異，要勝出很大一部分要靠大資料、智慧硬體等技術的提升，以帶來客戶消費體驗的提升，並形成企業的壁壘優勢，最終讓企業脫穎而出。

非理性壓縮成本讓企業得不償失

一家企業，沒有其他優勢，只能壓縮成本，靠低價生存。但成本也不是一味可以削減的，尤其是民品（百姓能看到、用到的產品，俺特地去搜了下這個詞咧）市場，相比企業市場，這個市場更加情緒化，幾十年的品牌美譽度可能就會毀於一次重大事故。

上海萬科在08年曾經爆發金色雅筑危機。因為要省成本，結果金色雅筑有一批房子大面積出現漏水問題。當年，集團大佬幾乎都跑去專案救過火，上海公司從各個部門抽調了精兵干將，專門成立投訴大使團，不分晝夜接待客戶，不管哪個級別的員工都是跪在地上和客戶一寸地一寸地去驗收，事件的處理成本遠高於節約的成本。那一年上海公司的年會，很多員工為此抱頭痛哭。這件事之後，VK上下高度形成共識：不該省的成本千萬不能省。

在未來，無論要生存，還是要發展，企業，尤其是初創企業都需要持續追求並持有技術優勢。而不是非理性壓縮成本，陷入低價競爭的泥沼。這些，創業者必須清楚，因為我們還沒有開始，我們還可以擁有一個正確的起始。