目前看到還全是摺疊答案，作為曾經的產品管理者，對此有些使用心得，如下分享的是自己心得，不是標準教科書。

首先在企業營銷戰略層面，怎麼認識產品應該是理解這個工具的基礎。

作為市場營銷4P，產品、價格、渠道、促銷，產品是根基，要讓企業持續經營，就必須要有保證企業當前收益的金牛產品，也叫現金牛產品；也要為將來金牛產品衰退後培養接班有潛力產品，這就是明星產品，屬於現在還在投入目前不談收益的產品；還有一種，不怎麼賺錢，但是有大的市場佔有率，可以分攤企業成本的瘦狗產品；如果一個產品既沒有好的市場佔有率，又不賺錢，甚至處於虧損的產品就應該淘汰的問題產品，讓其佔有的資源投入兩種產品中。

其次，這個波士頓矩陣與企業營銷戰略對產品的認識有啥關係

那怎麼識別出這些產品呢，如果僅僅是憑感覺拍腦袋，那不就違背了科學之道，為此現代管理科學大師之一，那誰我就不說了，就提出了一個量化評價的模型，就是這個波士頓矩陣，其實就是個四象限法 ，以市場成長性（佔有率，當然也是你們自己的分析假設，為了這個分析假設成立，儘可能多問些專家，或者做點資料分析）為縱軸，以各產品為企業帶來的收益為橫軸，將行業平均值作縱橫兩條象限分割線，將公司各產品佔有率和收益為座標標出其座標點，根據產品落在四個象限的位置，就能總體對公司產品結構合理性有個判斷，各個產品的定位就清晰了。對各個產品分別屬於上面哪一種，是否滿足公司對現金牛和明星產品的期望，從而對產品進行定位，確定產品策略，比如沒有明星產品，則要加大明星產品的研發。

最後，一個四象限法頂多算一個工具，為什麼卻變成了理論呢？

而除了分析現行產品結構 找出策略，也可以分析將來的結構評估產品戰略是否合理；還能用這個四象限法來進行競品分析，比如市場佔有率，價格高低來尋找細分市場競爭少的產品；甚至就用四象限法分析公司行業地位。

只要你舉一反三，可以用這個工具做很多定位、結構問題的分析，這就是讓所謂的工具變成了“理論“。

你看過後，再去看點書，你就會發現原來是這樣。

波士頓矩陣的基本概念：波士頓矩陣(BCG Matrix)，又稱市場增長率——相對市場份額矩陣、波士頓諮詢集團法等，是由美國著名的管理學家、波士頓諮詢公司創始人布魯斯•亨德森於1970年首創的一種用來分析和規劃企業產品組合的方法。這種方法的核心在於，要解決如何使企業的產品品種及其結構適合市場需求的變化，只有這樣，企業的生產才有意義。同時，如何將企業有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去，以保證企業收益，是企業在激烈競爭中能否取勝的關鍵。

　　1.波士頓矩陣認為一般決定產品結構的基本因素有兩個：即市場引力與企業實力。

　　市場引力包括：市場增長率(最主要)、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。

　　企業實力包括企業市場佔有率以及技術、裝置、資金利用能力等，其中市場佔有率是決 定企業產品結構的內在要素，它直接顯示出企業競爭實力。

　　市場增長率與市場佔有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，市場佔有率高可以顯示產品發展的良好前景，企業也具備相應的適應能力，實力較強;如果僅有市場引力大，而沒有相應的高市場佔有率，則說明企業尚無足夠實力，則該種產品也無法順利發展。相反，企業實力強而市場引力小的產品也預示了該產品的市場前景不佳。

　　2.基本原理

　　根據市場增長率和相對市場佔有率的不同組合，會出現四種不同性質的產品型別，形成不同的產品發展前景：

　　(1)市場增長率和相對市場佔有率“雙高”的產品群(明星業務);

　　(2)市場增長率和相對市場佔有率“雙低”的產品群(瘦狗業務);

　　(3)市場增長率高、相對市場佔有率低的產品群(問題業務);

　　(4)市場增長率低、相對市場佔有率高的產品群(現金牛業務)。

　　該矩陣縱座標表示產品市場增長率，通常用10%平均增長率作為增長高、低的界限。橫座標表示本企業的相對市場佔有率(以企業某項業務的市場份額與這個市場上最大的競爭對手的市場份額之比)，相對市場佔有率的分界線為1.0 (在該點本企業的某項業務與該業務市場上最大競爭對手市場份額相等)，劃分為高、低兩個區域。

　　根據有關業務或產品的市場增長率和企業相對市場佔有率標準，波士頓矩陣可以把企業全部的經營業務定位在四個區域中，分別為：

業務型別

業務特點

戰略及管理組織選擇

明星業務（高增長——強競爭地位）

這類業務處於快速增長的市場中並且佔有支配地位的市場份額。在企業的全部業務中，“明星”業務的增長和獲利有著極好的長期機會，但它們是企業資源的主要消費者，需要大量的投資。為了保護和擴充套件“明星”業務在增長的市場上占主導地位，企業應在短期內優先供給他們所需的資源，支援它們繼續發展。

積極擴大經濟規模和市場機會，以長遠利益為目標， 提高市場佔有率，加強競爭地位。“明星”業務的管理組織最好採用事業部形式，由對生產技術和銷售兩方面都很內行的經營者負責。

問題業務（高增長——弱競爭地位）

這類業務通常處於最差的現金流量狀態。一方面，所在產業的市場增長率高，企業需要大量的投資支援其生產經營活動；另一方面，其相對市場佔有率低，能夠生成的資金很小。因此，企業對於“問題”業務的進一步投資需要進行分析，判斷使其轉移到“明星”業務所需要的投資量，分析其未來盈利，研究是否值得投資等問題。

對問題業務應採取選擇性投資戰略。即首先確定對該象限中那些經過改進可能會成為“明星”的業務進行重點投資，提高市場佔有率，使之轉變成“明星”業務；對其他將來有希望成為“明星”的業務則在一段時期內採取扶持的對策。因此，對“問題”業 務的改進與扶持方案一般均列入企業長期計劃中。對“問題”業務的管理組織，最好是採取智囊團或專案組織等形式，選拔有規劃能力、敢於冒風險、有才幹的人負責。

現金牛業務（低增長——強競爭地位）

這類業務處於成熟的低速增長的市場中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業提供大量資金，用以支援其他業務的發展。

對這一象限內的大多數業務，市場增長率的下跌已成不可阻擋之勢，因此可採用收穫戰略，即所投入資源以達到短期收益最大化為限。（1）把裝置投資和其他投資儘量壓縮；（2）採用榨油式方法，爭取在短時間內獲取更多利潤，為其他業務提供資金。對於這一象限內的市場增長率仍有所增長的業務，應進一步進行市場細分，維持現存市場增長率或延緩其下降速度。對於“現金牛”業務，適合於用事業部制進行管理，其經營者最好是市場營銷型人物。

瘦狗業務（低增長——弱競爭地位）

這類業務處於飽和的市場當中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業資金的來源。一般情況下，這類業務常常是微利甚至是虧損的，瘦狗業務存在的原因更多的是由於感情上的因素，雖然一直微利經營，但像人養了多年的狗一樣戀戀不捨而不忍放棄。其實，瘦狗業務通常要佔用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數時候是得不償失的。

對這類業務應採用撤退戰略：首先，應減少批次，逐漸撤退，對那些還能自我維持的業務，應縮小經營範圍，加強內部管理；而對那些市場增長率和企業相對市場佔有率均極低的業務則應立即淘汰。其次，將剩餘資源向其他業務轉移。最後，整頓業務系列，最好將“瘦狗”業務與其他事業部合併，統一管理。

　　3.波士頓矩陣的運用

　　按照波士頓矩陣的原理，產品相對市場佔有率越高，創造利潤的能力就越大;另一方面，市場增長率越高，為了維持銷售增長及擴大相對市場佔有率所需的資金亦越多。這樣可以使企業的產品結構實現產品互相支援，資金良性迴圈的局面。充分了解了四種業務的特點後還需進一步明確各項業務單位在公司中的不同地位，從而進一步明確其戰略目標。

　　通常有四種戰略目標分別適用於不同的業務：

　　(1)發展 (2)保持

　　(3)收割 (4)放棄

　　4.波士頓矩陣的啟示

　　(1)波士頓矩陣是最早的組合分析方法之一，作為一個有價值的思想方法，被廣泛運用在產業環境與企業內部條件的綜合分析、多樣化的組合分析等方面。

　　(2)波士頓矩陣將企業不同的經營業務綜合在一個矩陣中，具有簡單明瞭的效果。

　　(3)波士頓矩陣指出了每個經營單位在競爭中的地位，使企業瞭解到它們的作用和任務，從而有選擇和集中地運用企業有限的資金。每個經營業務單位也可以從矩陣中瞭解自己在總公司中的位置和可能的戰略發展方向。

　　(4)利用波士頓矩陣還可以幫助企業推斷競爭對手對相關業務的總體安排。其前提是競爭對手也使用波士頓矩陣的分析技巧。

　　5.波士頓矩陣的侷限

　　(1)在實踐中，企業要確定各業務的市場增長率和相對市場佔有率是比較困難的。

　　(2)波士頓矩陣過於簡單。首先，它用市場增長率和企業相對市場佔有率兩個單一指標分別代表產業的吸引力和企業的競爭地位，不能全面反映這兩方面的狀況;其次，兩個座標各自的劃分都只有兩個，劃分過粗。

　　(3)波士頓矩陣事實上暗含了一個假設：企業的市場份額與投資回報是呈正比的。但在有些情況下這種假設可能是不成立或不全面的。一些市場佔有率小的企業如果實施創新、差異化和市場細分等戰略，仍能獲得很高的利潤。

　　(4)波士頓矩陣的另一個條件是資金是企業的主要資源。但在許多企業內，要進行規劃和均衡的重要資源不僅是現金，還有技術、時間和人員的創造力。

　　(5)波士頓矩陣在具體運用中有很多困難。

資本主義列強在中國的企業家面前架幾個矩陣就能耀武揚威的時代過去了，BBM這些都假大空管理諮詢在民企面前不好使了，IBM的GBS大陸業務連續多年萎縮。這些矩陣什麼的工具也要看情況用，沒什麼高深莫測