我不太同意。
首先，別以為只有你經歷了野蠻成長，別人都過得是正常的、快樂的童年。哪個成功的公司沒經歷過野蠻成長期？你可能說，我們行業不一樣。與你同行業的也不只你一個公司。長期發展得好的公司，哪個不是在組織上有獨到之處和先見之明？
其次，別以為過了野蠻成長期，你就有時間搞組織建設了。你原來沒時間搞組織，等你規模大了，你可能更沒時間搞組織。忙完了這一陣，總是有下一陣子可以忙。而且，當你有了時間搞組織建設的時候，“組織”這個東西已經強大到你搞不懂、搞不動了。就像孩子都要上高三了，你再想起來去培養Ta的學習習慣，已經晚了。
我黨在野蠻成長的時候，也沒忘組織建設。黨對軍隊的絕對領導，發端於南昌起義，奠基於三灣改編，成型於古田會議。三灣改編髮生於1927年，提出了“支部建在連上”的政治建軍思想；古田會議發生於1929年，確立了思想建軍、政治建軍。沒有這個關鍵的組織建設，我黨會成功嗎？再往後看，我黨成功奪取政權之後，組織建設的難度降低了嗎？到現在呢？所以說，組織工作是個長期持續的工作。
還有，別老怪資本。資本的天性是貪婪、冷漠與短視。這個大家都知道。不過資本有一點好處，就是它對每個企業都是公平的。不可能出現它對你特貪婪和短視，而對別人特別溫情和長遠。用錢的時候你特爽，回過頭來怨恨資本裹挾你只顧業務不做組織，是不是有點不太地道？或者你可能埋怨投資人給你關鍵的但錯誤的組織發展建議誤導了你。在組織這個事情上，你去請教那些沒有充分實業經驗的投資人就是你的原則性、結構性錯誤。很多人去做投資不就是因為他們不擅長、不喜歡“組織”這種爛事嗎？你還向他們求取組織真經？與投資人探討點戰略及業務模式的問題更靠譜點。
如果你是商業模式+資本運作的天才，透過業務上的發展規避了組織上挑戰，恭喜你，你可以高興一陣了。不過我估計，與組織沒有交融的商業模式，護城河也不會怎麼深。被攻陷也是遲早的事，不是被競爭對手攻陷，就是被監管攻陷，甚至是被資本攻陷。當然了，如果你就想追求個轟轟烈烈，你也算成功了，聊天結束。還有，如果你只是想著賺一把之後就脫離實業去做投資，決定不投資於組織，我也就不多囉嗦了。
我不太同意。
首先，別以為只有你經歷了野蠻成長，別人都過得是正常的、快樂的童年。哪個成功的公司沒經歷過野蠻成長期？你可能說，我們行業不一樣。與你同行業的也不只你一個公司。長期發展得好的公司，哪個不是在組織上有獨到之處和先見之明？
其次，別以為過了野蠻成長期，你就有時間搞組織建設了。你原來沒時間搞組織，等你規模大了，你可能更沒時間搞組織。忙完了這一陣，總是有下一陣子可以忙。而且，當你有了時間搞組織建設的時候，“組織”這個東西已經強大到你搞不懂、搞不動了。就像孩子都要上高三了，你再想起來去培養Ta的學習習慣，已經晚了。
我黨在野蠻成長的時候，也沒忘組織建設。黨對軍隊的絕對領導，發端於南昌起義，奠基於三灣改編，成型於古田會議。三灣改編髮生於1927年，提出了“支部建在連上”的政治建軍思想；古田會議發生於1929年，確立了思想建軍、政治建軍。沒有這個關鍵的組織建設，我黨會成功嗎？再往後看，我黨成功奪取政權之後，組織建設的難度降低了嗎？到現在呢？所以說，組織工作是個長期持續的工作。
還有，別老怪資本。資本的天性是貪婪、冷漠與短視。這個大家都知道。不過資本有一點好處，就是它對每個企業都是公平的。不可能出現它對你特貪婪和短視，而對別人特別溫情和長遠。用錢的時候你特爽，回過頭來怨恨資本裹挾你只顧業務不做組織，是不是有點不太地道？或者你可能埋怨投資人給你關鍵的但錯誤的組織發展建議誤導了你。在組織這個事情上，你去請教那些沒有充分實業經驗的投資人就是你的原則性、結構性錯誤。很多人去做投資不就是因為他們不擅長、不喜歡“組織”這種爛事嗎？你還向他們求取組織真經？與投資人探討點戰略及業務模式的問題更靠譜點。
如果你是商業模式+資本運作的天才，透過業務上的發展規避了組織上挑戰，恭喜你，你可以高興一陣了。不過我估計，與組織沒有交融的商業模式，護城河也不會怎麼深。被攻陷也是遲早的事，不是被競爭對手攻陷，就是被監管攻陷，甚至是被資本攻陷。當然了，如果你就想追求個轟轟烈烈，你也算成功了，聊天結束。還有，如果你只是想著賺一把之後就脫離實業去做投資，決定不投資於組織，我也就不多囉嗦了。