其次是一人吃飽全家不餓的年輕人，對於他們來說，在保證這兩個前提得情況下，就要有針對性的瞭解員工需求。首先是衣食住行等物質需求。即便現在無法滿足所有的消費支出，至少也得能讓他們看到未來和希望，這與晉升渠道，員工未來發展方向有著密切的關聯。其次是歸屬感，價值感，成就感等心理需求。這就需要企業有良好的人文環境。企業文化雖然看上去很虛無縹緲，但它卻在這裡起到了決定性的作用。領導若是能融入公司員工當中，透過德行得到他們的認可使其自願追隨，並將展望直觀的積極的傳遞給員工。至少員工能跟領導大哥擁有同樣的目標，這就能提高他們的歸屬感。領導提前準備各種應急預案，提升業務本身的容錯率，讓新員工擁有更多的機會去積累經驗，提升自己，至少可以不斷的提升她們的價值感。適當的給予合適的員工，一些重要的工作，清晰的傳達其意義，給予技術上，人力上的支援，使其完成這些工作可以提升他們的成就感。試問有誰不願意跟著自己敬愛的大哥幹出一番事業呢？請問又有多少企業擁有這樣的大哥呢？將軍的追隨者會為其拼命，這不僅是為了物質，更要賦予價值。

一、外因 1、求職高峰期誘使員工離職。每年春節後的前兩三月，即是員工求職的高峰期，一年過去，企業要發展，人員要調整。於是很多企業都集中在此時大量補充人員，因此，人員需求量較大，求職者在此時也更容易找到合適的工作。大量的求職機會將會誘使員工勇敢地選擇跳槽 2、企業互挖牆腳唆使員工離職。很多企業，為了使自己在新的一年中有更好的發展，在春節前即開始著手挖同行或其它企業的牆腳，而員工一般在春節前不會離職，因為還有年終分紅要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春節後，年終獎在手，一旦有更好的企業向他們拋來橄欖枝，就會無所顧忌地選擇跳槽。 3、外來壓力迫使員工離職。一開始，員工們也許並沒有離職的念頭，但是，當看到別的員工跳槽成功，拿到較高的薪水、有更好的發展，或者員工身邊親近的人不斷在其耳邊鼓譟、施加壓力時，便會不自覺地兩相比較，如果覺得自己比跳槽成功的員工更有能力、更有機會獲得更好的發展時，員工們則會不由自主地選擇跳槽。

二、內因 影響員工流動的內在因素是多種多樣的，也是日積月累起來的，很難一下子概括完全，重點歸納為以下幾條。 1、企業文化影響。企業是否有好的企業文化，是否有好的文化氛圍，在一定程度上反映出該企業的影響力。沒有影響力的企業很難有號召力，而沒有號召力的企業，自然也不會有強的凝聚力。在世界名企諸如通用諸如微軟等，每一家企業都有它獨特的企業文化。而國內眾多優秀企業也同樣如此，比如說海爾文化，比如說萬科文化，它們都成為了求職者趨之若即的品牌文化。 2、企業領導的管理風格。企業領導的管理風格，對員工的工作情緒及工作積極性有較大的影響，如果是少數員工感到不適應企業領導的管理風格，員工們還會進行自我調整，但如果是多數，員工就不僅不會進行自我調整，還會認為這不是自己的問題，是領導的問題。時間久了，就會對領導心生反感，也就不會全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，則工作的樂趣就無從談起。沒有了樂趣的工作，無異是一種慢性自殺。 3、企業發展前景。一個優秀的或渴望發展的員工，對企業的發展前景十分關注。只有企業發展了，員工才會有發展，企業前景暗淡，員工看不到前進的方向，就會對企業失去信心，而對企業沒有信心的員工，選擇離職當是遲早的事了。 4、企業薪酬水平。眾多的求職者在談到擇業標準時基本上都會談到三點 a、工作得開心； b、大的發展空間； c、好的薪酬待遇。 可見，不管你承認與否，薪酬水平已經成為影響求職者擇業的重要因素之一。每到年底，企業要總結，員工也要總結；企業要盤點收穫，員工也要盤點收穫。從馬洛斯的需求層次論也將生存需求排在了首位。所以，企業只有具備了有競爭力的薪酬水平，才可能有效地留住員工。

實際上，影響員工流動的因素是多種多樣的，外因相對次要，也能很好地得以解決，而真正影響員工流動的關鍵因素還是內因，只有解決好了內因，才能有效防止和解決員工流動問題。

一、建立核心企業文化，營造好的文化氛圍。 一種優秀的企業文化，它不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提煉，獨樹一幟，這樣營建的企業文化才是經得起考驗的，也才是有價值的。但是，我們的員工是卻很難看到這些，他們也不會去管你是怎樣營造企業文化的，他們只要求在一個和諧、輕鬆、公正、公平、進取、團結的團隊裡工作，他就開心，就精神舒暢，所以，我們的管理者應該極力營造這樣的文化氛圍，有了這樣的氛圍，團隊才會有凝聚力，而有了凝聚力的團隊，要想員工離開，你大概只有透過強制裁員，才能確保你的流動率不至於過低了。

二、給員工一個發展的空間和提升的平臺。 較大的發展空間，給員工以希望，給員工以動力。沒有希望，看不到前景的企業，是無論如何也激不起員工的工作熱情的，這樣的企業也不可能讓員工安心留在公司工作。要給員工提供較大的發展空間和提升的平臺，可以從以下幾方面著手 1、建立完善的競爭機制，鼓勵員工透過正當競爭上崗。很多企業，當公司一旦出現崗位空缺，他們首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內部提拔；也有的企業，既使想到了先從內部提拔，但由於沒有完善的內部競聘機制，或者是因為太熟悉內部員工，看到的總是員工的各種不足而看不到員工的諸多優點，到最終，還是會考慮從外部招聘，在他們眼裡，總是“外來的和尚好唸經”的。事實上，這對員工的打擊相當大，當員工覺得公司缺少發展空間的同時，也就缺少了向上的動力，這樣既不利於激勵員工，也不能很好地在團隊裡營造競爭氛圍。 2、對在本崗位已經有不俗表現、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時，不妨對員工輔以平級輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰，激起員工的工作熱情，同時，也讓員工學到更多的知識和技能，有效提升員工的綜合素質，為該員工能勝任更高層次的工作崗位夯實基礎。 3、給員工提供足夠多的培訓機會。海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過：員工剛進入公司素質不高，不是你們的錯，但一段時間後，員工的素質還是不高，就肯定是你們的錯。可見，對員工的培訓是多麼重要。有的企業也不是沒想過要對員工進行培訓，但是培訓就得有投入，因為捨不得投入，而不為員工提供培訓機會，實是得不償失。松下公司就非常看重對員工進行培訓，因為松下幸之助懂得，投資在大腦的錢比投資在機器上的錢能賺更多的錢。而培訓的方式也可是多種多樣的。只要善於開動腦筋，你就會發覺，培訓可以無處不在，可以隨時隨地，現在流行的一分鐘培訓就是較好的佐證。

三、企業領導塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平。 毋庸置疑，領導人的管理水平的高低，在很大程度上左右著公司的發展。同樣，領導人的人格魅力及管理風格，也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團隊的穩定性。總結一下，大致有以下幾條： 1、用人不疑、疑人不用。如果管理人疑心較重，那麼這種猜疑會一層層地往下傳遞。諸如，老總不信任副總，那麼副總也不會信任部門經理，部門經理不信任主管，那麼主管也不會信任員工。在一個沒有信任的團隊裡工作，員工必定會感到窩心。所以，用人的原則是：用他就堅決信任他。 2、別說員工的不是，尤其是在背後。員工都討厭領導在背後批評自己，就算是善意的也不行。實際上，當著員工的面批評另一位員工，將會適得其反。 3、別輕言承諾，但一旦承諾，風雨不改。很多領導人為了籠絡人心，總是會許下一些承諾，但因為這樣那樣的原因，一些承諾往往不能兌現，而我們的領導人對此也並不在意，覺得無所謂，但我們的員工卻不這樣想，他們會認為領導言而無信，也不會再輕易相信你。真到那時，領導想要改變自己在員工心目中的形象，可就難上加難了，員工有了困難，有了想法，也不會告訴領導，日子久了，得不到適當的渲瀉，到最後，導致的必然是員工選擇離職。 4、敢於承擔責任，更敢於為員工承擔責任。我們很多領導，為了樹立自己在更上一級領導或員工心目中的威望或是保住自己的顏面，往往將自己犯的錯誤也推給員工承擔，更不要說為員工承擔責任了。這樣做的後果是，自己暫時的威望或顏面可能是保住了，但日子一長，在員工心目中丟掉的可能就不是威望或顏面那麼簡單了，失去的必將是員工長久的尊重和信任 5、記住，員工是對的，員工沒做好不是員工不優秀，而是我沒給員工足夠的支援。也許這句話初聽起來感覺有些可笑，但實際上，如果員工沒做好，領導們總能從自身去尋找原因，給員工以更多的支援，給員工以更多的幫助，員工必然會從心裡感激領導，就會更加努力地工作，只要員工真正投入，相信一切困難都不能再稱之為困難。 6、對將要離職的員工，別對他另眼相看，別把他當小偷。有的企業，在員工在職時，恨不得員工多做點事，多涉及一些工作，而一旦員工提出離職，就對員工嚴加防範，生怕員工將公司重要資料帶走，更有甚者，還請其他員工對之進行監視。但是，他們卻忽略了，今天你讓A員工監視B員工，明天你就可能讓C員工監視 B員工，這樣對B員工及其他在職員工心理上造成的影響可能更大於對A員工的影響。再說，員工如果真能帶走公司重要資料，只能怪你平時的保密措施沒做好，沒有未雨綢繆。所以，千萬別對離職員工另眼相看，否則，你損失的就不僅僅是A員工對你的信任，你損失的有可能是整個公司在職員工對你的信任。

四、提供有競爭力的薪酬水平。 1、首先，調查清楚同行薪酬水平。如果你是物業公司，你就必須弄清楚物業行業的薪酬水平，如果你是房地產公司，你就必須弄清房地產行業的薪酬水平，只有這樣，你才可能制訂出具有競爭力的薪酬水平；另外，對於不同行業有共性的崗位，你還得清楚社會崗位水平，比如是物業公司人力資源經理/主管崗位，你除了要清楚物業行業這個崗位的薪酬水平外，你還應儘可能地瞭解清楚其它行業該崗位的薪酬水平，因為，這些大眾化的崗位本身並不受多少行業限制，如果你給出的崗位薪酬水平過低，既使在行業中有一定的競爭力，也不會對該崗位員工有足夠大的吸引力。 2、對骨幹員工或重要崗位員工，要捨得付高薪。既使高出其它崗位較多也無所謂，要拉大崗位水平，只有這樣，你才可能吸引住核心員工，我們說，普通員工流失，隨時可以信手拈來，但重要的、核心的員工一旦流失，對企業將會產生不可估量的損失。 3、獎懲分明、重獎重罰。對對企業有重大突破的員工，不妨對之實行重獎，這樣做的好處是，一方面可以提高員工的收入水平（員工也會計算收入），另一方面，對員工也是一種有效的激勵作用，因為員工知道，只要有付出有貢獻，就一定會有好的回報，於是在以後的工作中，將會更加賣力。

五、強化對離職後的員工管理。 1、把離職後的員工也當成一種財富、一種資源。很多企業，對離職後的員工，不是一臉不屑，就是不聞不問。實際上，離職員工是公司的又一種財富，是公司的潛在資源，如果利用得好，將會對公司產生很大的作用。比如他對公司的宣傳，勝過公司自己為自己所做的宣傳。同時，聯絡好了感情，如果該員工在外提升很大，以後還可以重新挖進公司，可以稱得上是一筆可觀的人力資源收入。 2、員工離職後，常打打電話，歡迎他常回家看看。打電話，也許只是花掉你幾分鐘時間，但你不僅能感動離職員工，最重要的是，你更可以以你的實際行動感動在職員工，感化潛在的離職員工 3、別說“好馬不吃回頭草”。好馬不吃回頭草的時代已經一去不復返，優秀員工願意重返公司，是他們對企業的認同，對企業文化的認同，如果他們重返公司，回來的不僅僅是一個人，回來的還會有“暈輪效應”，其對在職員工心理上產生的震撼，也必定是不可限量的。

那麼為什麼說企業如何避免人才流失不應該算是問題呢？

首先，任何一個企業或者組織好，人員有進有出有上升有退出，當然推出中也包括主動辭退和個人申請退出，然而這些現象應該理解成是正常的，要知道如果一旦企業人才沒有流失了，人員體量固化了，那麼，那個時候的問題豈不是變成了，企業如何才能讓人才流失出去？

其次，人才的流失，應該理性去看待，完全沒必要慌張，除非流失率持續走高明顯不正常流失的情況居多，那麼這個時候企業必須正視這個問題，而且也就應該從企業自身尋找問題癥結所在，待遇問題或者文化原因等等，但是除非非正常流失，也就是說如果是正當的流失，作為企業，個人覺得反而應該鼓勵人才的正當流失。這樣，於企業而言可能有部分損失，但於人才資源流動以及由此帶來的社會發展價值而言，應該是利大於弊的。

顯然，明智的人才投資，是企業長期發展的關鍵。而如何運用創新的IT手段最佳化企業的人才管理，則是企業最需要認真考慮的問題。

而預測分析則更加深入，它基於歷史資料，使用客觀原則預測未來。這些預測包括人才庫管理、人力排程，更加以人為本。例如，為某一職位推薦更優秀的候選人，以及應設定哪些培訓才能幫助員工在職業上獲得更大成功等。

“員工保留”隸屬於人力資本管理（HCM，Human Capital Management）的範疇。近年來 HCM 市場越來越關注人才科學和預測分析。有些HCM企業能夠利用人力資源系統收集的員工離職資料預測員工離開公司的可能性。有些公司則使用應聘資料結合現有在職員工和績效表現資料，預測誰更有可能離職。

企業內對員工流失的預測源自於對客戶流動或者流失的研究。許多企業將客戶流失作為關鍵的業務指標，並且對預測其何時以及如何發生非常重視。根據這一需求，企業就導致客戶流失的原因以及解決或防止問題發生的策略制定了預測模型。與員工流動相似，企業會區分自願和非自願流失，區分可控因素（即客戶離開後跑到競爭對手那裡）和不可控制因素（即搬家、死亡）導致的流失。

客戶不會毫無徵兆地離開，一般都會有各種各樣的原因。同樣，員工也不是說走就走。他們離開是為了去更好的企業，追求更好的工作和薪水。由於離職成本以及對績效要求越來越高，確保員工長期留職對企業來說意義重大。鑑於這些相似之處，HCM解決方案提供商可以利用與客戶流失類似的研究和實踐方法，去分析與員工流動相關的因素，並開發出預測模型。

市場上的很多人員流失預測模型主要取自聘用後收集的資料。一旦員工進入企業，就會針對他收集各種資料。隨著時間的推移和員工的不斷增加，更多資料被新增到系統中，來開發和完善預測模型，然後重新應用於在職的員工，以確定其離職的可能性。最終得到的預測模型描述了導致員工流失的關鍵因素。這些因素包括各種原因，例如：長期得不到升職或薪酬與同事和市場相比差距較大等。

很多模型沒有考慮員工在聘用後一開始是否適應工作，以及在應用過程中可收集到的其他特徵。可以利用基於行為、認知和文化偏好資料的預測分析生成的資料來判斷某個人是否適合某一職位。

對候選人進行準確和客觀的行為測量後，下一個問題就是，“企業如何清楚地知道他們需要什麼樣的人？”這個問題產生了“人才科學”的一個關鍵組成部分，即定製“績效分析”。舉一個案例幫助理解，比如 Infor 公佈的一項關於預測人才分析的解決方案，在評估新候選人之前，為每一客戶公司的每個角色都建立了這一獨特的基準。Infor的工業心理學家團隊透過利用來自公司員工樣本的績效指標和行為資料以及大資料人力資源分析，來建立這些基準。這些資料相結合後，可以建立一種客觀的基準，從而找出能夠提高某一職位績效的行為模式。

重點是，這些基準的建立依賴於員工普遍的績效表現，而不僅僅是表現最好的員工。為了建立準確的預測模型，還必須考慮樣本中每個在職員工的行為和績效，以便針對高績效和低績效的行為進行評估。例如，如果知道高績效發會計師最關注細節，由此而只挑選關注細節的職位申請人，認為這樣就能夠為公司聘用更好的會計師——這樣做是不客觀的。正確的做法是要找到所有優秀會計師的共同屬性。

透過成功的人才保留模型，企業能夠找出產生高績效和低績效員工的主要原因，並把這些資訊應用於應聘的過程。基於績效的模型，可以發掘到最適合職位的人才，與聘用後的資料預測分析相結合，就有利於減少企業人員的流失，一定程度促進企業績效增長。

我們可以反過來思考，人為什麼要走？無非三種情況：錢少了，心涼了，家庭變遷等特殊原因。

那麼，找到原因之後，就“對症下藥”，根據不同情況，採取不同措施，確保人才穩定。

一、人力資源的長期規劃  

要保證企業的正常執行,除了要做到戰略平衡,更要注重人力資源管理,人力資源管理應當能夠幫助、指導員工建立一個適應變化需要和發展需要的個人期望,使員工在組織中有所期盼,有所滿足。

二、建立有效機制 

好的機制是吸引人才、留住人才的關鍵。

首先，從薪資、福利入手，調動人才的積極性。

一是適當提高人才的工資福利待遇。

二是改革分配製度，強化分配的激勵作用。

三是改善住房條件、生活環境、工作環境。

其次，建立和完善人才的選拔、考核、晉升、獎懲等機制。

再者，建立人才約束機制，完善企業保障體系。

三、建立健康活潑的企業文化。

總之，制定核心人才戰略是企業生存和發展的根本。

1.招聘方面：人崗匹配極為重要，根據崗位的職能與求職者的使用者畫像做匹配對比，實現性格與能力和職位的匹配。

2.氛圍方面：鼓勵多做社交活動，不僅利於整個公司的氛圍發展，更是能讓員工感受到歸屬感！

3.激勵方面：對於優秀的人才可以適當給予股票期權等激勵，讓員工自己當老闆！自己為自己打工！

要讓員工感到到認為可以在這裡做下去。有能力的員工錢這方面要大方。沒能力但是肯努力學習的要好好教。這樣員工才有歸屬感

怎麼防止人才流失，其實很簡單，做到以下幾點，你就成功了。

一、老闆要不斷學習提高自我人格魅力。強將手下無弱兵，很多時候一個人是否願意繼續留在公司關鍵看的就是老闆，老闆是一個遊手好閒好吃懶做的人，那麼沒有誰願意為老闆幹事，一位以身作則，有遠見的老闆是可以透過自己的人品，能力留住人才繼續前進。

二、打造獨具特色的企業文化。企業文化對員工是非常重要的，就好現下我們工作的地方有企業之歌有口號，有宣言等等之類還有企業的發展規劃藍圖等等，給大家一個可以透過努力可以觸控到的未來，以及在這個公司的一種自我歸屬感，把公司當做自己的家，控制人才的流失

三、要建立完善的規章制度，正所謂沒有規矩不成方圓，任何時候秩序規則都是確保事情有條不絮進行下去的前提，制度的完善可以減少員工的衝突，讓員工也更清晰的知道自己的目標，奮鬥的動力也更強。

四、調整公司的薪資福利待遇。若無利息誰人起早，工作就是 創造價值，換取報酬，為工作以外的快樂買單，所以薪資也是關鍵的一環，把混吃混喝的員工減掉，多下的錢都可以增加在人才骨幹身上，讓他們感受到自己被重視。

五、培訓學習為員工創造更多的學習機會。一個公司只有大家不停地學習進步提高自身的能力才更可能幫到公司做到利益最大化，學習不僅可以給員工創造一個良好的學習氛圍，更多的可以拓展人才的多方面能力，強化人才技能提升公司的競爭力。

六、 公司不空降，人才內部晉升選拔。一般來說空降或多或少會對員工心理造成一些影響，尤其是跟著公司一起打拼過來的人，跟著公司從無到有的人才員工尤其要重視，他們對公司的感情都是非常深厚的，對公司的忠誠度非常高，從他們中間選拔可以更好的安撫人心留住人才。