企業創造最重要的是合作，利益共享最重要的是公正。本質上，人不是經濟人，也不是理性人，從企業管理的角度，人最重要的身份是公正人。感覺不公正，他就會不發言、不參與、降低工作強度，然後開始各種營私舞弊，什麼小金庫啊，搞一個假供應商啊，各種千奇百怪的事情就會出現。

一、沒有結果公正，只有程式公正

這個世界從來就沒有結果公正，我們追求的是程式公正。Perception is reality是什麼意思呢？他覺得公正就是公正，覺得不公正就是不公正，並沒有什麼絕對標準。所以我們想辦法，在公司裡面實現程式公正，是一切一切的核心，這是大的框架。所以“怎麼讓大家覺得公正”是企業管理中所有聰明才智，所有的智慧訣竅都在瞄準的目標。

“華為員工愛加班是因為分贓分得好。”這個“好”字才是真正的挑戰，怎麼才能讓大家覺得公平呢？我再說一遍，是“覺得”公平，從來沒有真正的公平。大家一起做鞋子他做鞋底，我做鞋帶，她做鞋面，到底誰的貢獻大？這很難去判斷。更何況是智力密集型的行業、智力密集型的工作。你編寫一個300頁的程式，對不起，一個分號錯寫成逗號，這程式就不運行了。我過來幫你改了一下這個逗號，那我的貢獻到底是多大？

有一個著名的故事，福特的汽車生產線癱瘓了，來了一個工程師在機箱上畫了一個圈，把機箱一開啟，把繞的線盤重新繞一遍，生產線就運轉了。人家問他要多少錢？他要一萬美金，當時可是天價。福特就很生氣：“你畫一個圈要一萬美金啊？”大家知道這個故事的結局，工程師說“畫這個圈本身只值一美金，但我知道在哪裡畫這個圈值9999美金”。你很難去評判一個人的工作到底是值多少錢，所以本質上這是一個程式公正，讓大家“覺得”公正就可以了。

二、六套系統確保公正

企業怎麼能讓大家覺得公正呢？總共有六套系統，六管齊下，員工才有可能覺得比較公正：績效評價體系、職位評價體系、任職資格體系、價值觀考核體系、年終述職體系、幹部評價體系。其中，績效評價體系是最細的，職位評價體系其次，依次類推，幹部評價體系是最粗的。某種意義上，中國的知識分子是全世界最難管的一群人。沒有這六套東西，是真的很難讓他一定程度上認同，讓他沒話說，讓他心平氣和地去幹活。所以最終的核心就是，想辦法讓他覺得你這個東西公正。

績效評價體系，就是KPI（關鍵績效指標）、BSC（平衡計分卡）、PBC（個人業績承諾）。

職位評價體系就是給公司裡每個崗位打分，按照工作的責任、工作要求的知識、技巧、經驗和工作的條件等來給你的崗位打分。聽起來這個工作，小學以上數學水平的人，都覺得這個東西太簡單了。不就是四五個因素分別打分，然後決定這個工作值是12,000還是16,000嗎？不就結束了嗎？但實話告訴你，這個工作居然催生了人力資源界最大的諮詢公司——合益諮詢。大家知道是什麼原因嗎？就是因為隨便找一個人來打分大家覺得不公平，所以一定要找第三方，找看起來很權威的人打分，而合益公司就掙到了這個錢。當然，他們有很多說辭：我們有全行業的資料，有很多比對。但實際上它就是一個小學數學的工作。但要是沒有這些，對不起，人家就覺得不公平。其實公司的工資表就是做做樣子的，要是薪水都是老闆說了算，人家就會覺得不公平。

第三個是任職資格體系。任職資格比勝任力模型更廣義，還包括年齡、學歷、經驗等等，但最核心的肯定是勝任力模型。自適應力，就是自己發現目標、自己擊中目標的能力，這個素質主要體現在高層，自己設立方向，然後點燃自己。他們整個公司核心的人才邏輯、人才哲學就是這樣奠定的。

在中國，一個公司真正走向規範化發展，一般來講就是看是否有一套相當程度的勝任力模型。只有趕著鴨子上架，大多數鴨子才會上架，你不趕的話它們就不會上架。大多數人是安於現狀的，你不給他們活生生、血淋淋的例子，他們是不會有動力的。這個人迅速走到了什麼級別。所謂素質模型本質就是企業在用人邏輯、用人哲學的基礎上搭建了一個架子，然後趕著這幫鴨子上架。人性是懶惰的，你不趕他，他就不上架。當然，我說的這個“趕”是廣義的：激勵系統到位，也是一種“趕”，並不是一定要在後面催促著他上架。

第四個系統是價值觀考核。這個是阿里的例子，價值觀考核一定要細化到行為層面。但即使阿里已經細化到這個層面，它還是原則，還是要靠你的上司或是評價價值觀的人來做的判斷，這是一個極其艱難的工作。每個季、每個月份都得打分，6個維度，滿分30分，打完分後上司和下屬都要簽字。如果不簽字，對不起，有人就得走，你們倆自己想辦法解決這個事情。

第五個是年終述職評價。最重要的原則是自我批評。華人因為沒有宗教信仰，沒有強大的群體壓力這個代替品，永遠都不會照鏡子看自己。批評與自我批評，但這與中國古代講“吾日三省吾身”不是一回事，他們不需要當著書記或者老總的面來承認自己不對。

年終述職哪有什麼秘訣？就是每個人的軍令狀、PBC（Personal Business Commitment，個人業績承諾），年底拿過來講，這一年做得怎麼樣，哪方面做得好，哪方面做得不好，自我批評的夠不夠，不夠大家補充……就是這個邏輯。

對企業家來說最重要的是，年終述職之後你要找出這高績效、高潛力的10%，一家三五十億營業額的公司，中高層有30-40人，落在在高績效高潛力格子裡的也就是四五個人。只要這四五個人對公司的使命、願景、價值觀是認同的，這個公司就不會出錯。所以你判斷一個人是英雄還是狗熊，是人才還是蠢才，就一點：抓重點的能力。這四五個人不出錯，這個公司就不會出錯。抓不住重點，不管這個人簡歷多漂亮，經驗多豐富，嘴巴是多利落，都是幫不上你忙的人，千萬千萬要記住這一點。組織建設的最核心，就是抓住這群人。

百億級的公司，中高層如果有三四百人，那這部分人就是三四十人。這三四十人就你需要像關心自己的兒子，關心自己的家人一樣去關心。至少每個月你要跟他們聊一次天，工作做得怎麼樣？需要我怎麼幫助你達到你的KPI？你的優點是什麼？你的不足之處是什麼？我們怎麼安排工作？和什麼人搭班子能讓你最大程度地發揮你的優點、避免你的缺點？未來職業發展大方向是什麼？……你就每個月跟他們談這些問題，這就是一家公司最核心最核心的工作。你如果不把這個工作當作你最核心的工作來做，對不起，你到底是人才還是蠢才，就都得問問自己了。人是一切的基礎，是一切的核心，你這個工作做好了什麼工作都好說，這個工作做不好怎麼弄怎麼彆扭，怎麼弄怎麼麻煩，捉襟見肘。

透過這五六套系統，讓大家產生公正的感覺後，你就要去分配了。這裡指的是一個廣義的分配，不光是錢，一定要分權、分名。錢多還會分工資、獎金、專項獎、股權分紅，多立些名目。名目越多就越容易讓和尚們都開，道理很簡單，只有一個名目，怎麼分大家的意見都大。

分配的時候，一些矛盾點要平衡好。一個是絕對考核與相對考核的平等。絕對考核是你考了多少分，而相對考核是在班裡排第幾名；還有一個是獲取分享制與評價分配製的平衡。獲取分享制就是你達到標準分5%，而評價分配置是完成一個大專案後，委員會認為你的貢獻佔了30%。而在中國最重要的平衡，是奮鬥者和勞動者之間的平衡：奮鬥者是9:00上班，9:00下班，工作6天；勞動者是9:00上班，5:00下班，工作5天。

這是華為的說法，但中國處在爬坡期的民營企業，一般也需要類似的辦法。人家外資企業已經是制度、體系、流程、文化、使命、願景和價值觀規範了100多年的企業，它們可以955。你起點這麼低，積累這麼差，你也搞955，你什麼時候才能有發展？不可能的事情。所以你肯定得有一支996部隊，但是你也不能要求每個人都是996，你就得區分對待，你就得有這套雙輪運轉的系統。如果是普通勞動者，有工資有第13個月的獎金。奮鬥者呢，有工資、有獎金、有股權、有分紅、有機會。我們所有的好機會，都要向奮鬥者這邊傾斜。

如果公司有一定程度的國際化，這個雙軌制就變得更重要了。其它國家尤其是發達國家的員工，你不可能要求他們每個人都成為996部隊，這需要有一套相對寬容的系統，但要說清楚我們各種分配和機會就不向你傾斜，我們也是公平公正的。

永遠記住，分配公正是假的，分配公正是一種被動的、一種60分萬歲的東西；真正能夠讓大家主動合作，讓大家超出希望，投入信任的是程式公正。越是讓大家覺得公正，大家創造的熱情就越是高昂，創造的熱情就越高，分享的東西就多，這樣就更加願意去合作，願意去創造，這就形成了一種良性的迴圈。公正是合作的源泉，合作提供了分享的基礎。

其實企業的底層邏輯就這一句話：“運用人力資源去創造客戶價值，回過頭來分享，形成良性迴圈。”沒有別的秘訣。

三、人力資源與客戶價值的平衡

接下來，我們從另外兩個維度去看企業的底層邏輯。首先是人力資源和客戶價值間的平衡問題，其實某種意義上也是創造和分享之間的平衡問題。管理之間，本質上是一陰一陽，一白一黑之間去找灰度。看朋友圈的文章我們可能會被氣死，一會兒說“KPI無效，績效主義害死了索尼”，一會兒又說“KPI還是要的，每個部門都離不了KPI。”因為他們不明白企業管理本質上是去平衡這兩個矛盾。

作為企業家，一定要站在矛盾之上，站在矛盾中間，但永遠不要站在矛盾的任何一邊。做企業永遠要擺脫“非此即彼的暴政”，永遠是雌雄同體，永遠是左手畫方、右手畫圓。主要有兩種能力，第一種是抓重點的能力，第二種能力是平衡的能力。

任正非用一句話就說透了這兩種能力，“要抓問題的主要矛盾，而且要抓問題的主要矛盾的主要方面。”有人把他350多篇文章編成了厚厚的一本書叫《華為方法論》，裡面有很多的地方都是自相矛盾的，甚至同一篇文章裡都有自相矛盾的地方。如果你要打破非此即彼的暴政你就明白了，他不是自相矛盾，他只是在這個情況下，強調這個，在那個情況下，強調那個而已。

茨伯格，就是講一個詞：“手藝”，管理就是“手藝”。整個華為哲學的基礎就是任正非的這篇文章《開放、妥協、灰度》，灰度是什麼？灰度就是手藝，努力在黑和白之間尋找一個平衡點。

為什麼任正非要不斷強調這個呢？因為我們中國傳統的科班教育尤其是理工科的科班教育特別容易產生一種標準答案心態，總覺得什麼問題都要給我一個標準答案。但管理之間沒有標準答案，管理就是1~10之間去拿分寸，有時候5.5分對，有時候6.5分對。拿捏這個分寸感就是一切的核心。

任正非再三提，“開放、妥協、灰度”，就是要給這些理工的大拿們灌輸一個分寸感的概念，沒有絕對的對，也沒有絕對的錯，不同的時候抓不同的主要矛盾的不同主要方面。不是沒有底線，沒有原則，沒有道德，是做事情要平衡，要想辦法在兩者之間找到一個平衡點。

做勝任力模型的時候要堅持原則，要看到對公司未來10年、20年的重大價值，因為這個工作很難做。人力資源部門去跟部門講，把這個崗位的勝任力模型給我做出來，第一稿不行還要改第二稿，第二稿不行還要改第三稿。稍微有一點能耐或職位的業務部門負責人都會給你發牢騷，甚至在背後罵你：“我那邊500萬合同等著籤呢，你這個是什麼玩意兒？”做人力資源工作的人是什麼壓力啊？但是沒辦法，這個體系不建立起來最後就是游擊隊，鴨子想上架都沒架子上，更何況大多數鴨子還不願意上架子。

所以，一定要充分重視它，要給各個部門的負責人再三講，這是我們公司打造長久核心競爭力的最重要系統，我們需要配合一下，磨刀不誤砍柴工。最後還是幫助你的團隊成長起來，你的人成長起來，難道不是一件最讓你開心的事情嗎？

所以，做人力資源工作，你一定要善於換位思考，要理解業務部門最痛的痛點在哪裡？最擔心的是什麼？最為難的是什麼？然後和他們講清楚，我這個東西最後怎麼才能幫助解決痛點，他們才會願意配合。你不能說，我是老闆，我代表老闆，我就要弄，我就壓著你去做。千萬不能有這種態度，業務部門就會覺得你官僚主義，在為難他。

四、如何打破靜摩擦力

這套系統真正的難點是要讓它轉起來。這是企業家扮演的上帝角色，給企業第一推動力的時刻，要打破靜摩擦力讓它轉起來。打破靜摩擦力只有兩種可能性，一個是超額創造，一個是超額分享。超額創造就是新技術、新商業模式、管制的開放；超額分享就是薪酬的分享、權力的分享、名譽的分享。

歸根結底還是馬雲問的那幾個問題：“你有什麼，你要什麼，你願意為你想要的東西放棄已有的什麼？”每個人有不同的弱點，有些人可以放棄財富，但是他放棄不了面子和情誼；有些人可以放下面子和情誼，但權力和地位放不下。這些都決定了你超額分享的力度。

大家都非常熟悉，白花花的銀子背後是鋼鐵般的團隊，鋼鐵般的團隊背後是老大金子般的領導力。可惜100個人都看得見白花花的銀子，100個人裡面只有10個人能看到鋼鐵般的團隊，這10個人裡面只有1個人能看到老大金子般的領導力。

金子般的領導力就是你要想辦法去發揮別人的優點去彌補自己的缺點，但前提是你得接受這個是你的缺點，而接受缺點的前提是，你得先認識到這是你的缺點，但大多數創業的老闆不太容易過這一關。只要你足夠熱愛這個事業，你可以什麼都不懂：而只有用你對事業的熱愛去接受承認自己不懂的恐懼；承認自己不懂，人才就願意來，來了就能呆得住。

所以，還是要問清楚，到底什麼是我們的事業？一般人說起事業來都是戰略，是使命、願景。其實很多公司做的是真正的事業，不是偏做事的維度，是偏做人的維度。這樣定位的事業，才有可能激發大家內心深處最深厚的激情。這不僅僅是做一件具體的事兒，還同時擁有人文的維度，有道德的維度，有歷史文化背景的維度。

企業家挖的不是財富的礦，也不是智慧財產權的礦，而是精神財富的礦。好的企業家挖的礦是人活在世上最深層次的問題，即“我們為什麼活著”的問題。企業有沒有這種人格力量，決定了這家企業能走多遠，能走到多高的品次。這不是你拿它去洗腦，不是天天去和你的員工講生命的價值、人生的意義；而是當你明白了你生命價值，知道你人生的意義和召喚是什麼，那其他的東西就不重要了。你就會願意分享，願意放棄，願意把它當作打破靜摩擦力的超額分享。

要做企業的企業家，不要做企業家的企業。如果你把這家公司當做自己一個人的公司，自己一家人的公司，那員工就不會把這個事情當作自己的事情幹。心臟的磁場能夠傳出10英尺之外，如果你和高管談話的時候，不是發自內心的尊重他，你不需要開口，他也不需要看你的肢體語言，一進場人家就知道你想要幹什麼。

做企業這麼苦為什麼還要做？因為它永遠是最好的投資，投資於你自己的企業，投資於你自己的團隊，投資於自己的人。