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回國坐牢?跑路不聞不問?爭取還款?
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  • 1 # TOM悟道之路

    現在是處於一種牆倒眾人推,落井下石而快之的狀態。我個人認為現在必須集中精力和資源把樂視網,大屏這一塊做到業內龍頭老大位置,要有良好現金流產出支撐才行。而汽車那個無底洞暫時可能得放一放?什麼都想做,什麼都做不好?生態化反變成生態危機了。這個教訓值得好好反思反思…

  • 2 # 小李子講電影

    至少在上週,賈躍亭還不認為樂視身處危機,他認為2014年是樂視歷史上最艱難的一年,是一場“大磨難”,而現在是樂視主動“剎車檢修”。樂視二號人物劉弘也認為,與2014年被動調整不同,這次是樂視主動踩剎車。

    這是對的,從政治經濟的角度,但從商業的角度,恰恰相反。

    2014年,樂視的攤子尚未鋪開,引爆本次危機的手機尚未上市,危及全域性的汽車尚未開始燒錢,樂視資金鍊沒有大問題,樂視圍繞內容建設生態的“平臺+內容+終端+應用”的商業模式也沒有大問題。

    彼時的大問題,是樂視網的影片牌照和賈躍亭被傳捲入高層反腐事件。

    如今的問題是資金鍊問題、商業模式問題。

    不可思議的決策

    至少在國內,樂視是生態概念的首倡者,而賈躍亭也在不斷拓寬樂視生態圈的邊界。

    但樂視生態圈的最大問題是,迄今這仍是一個人工生態圈而非自然生態圈。

    上述樂視業務,除樂視網的廣告業務和會員服務業務等少數業務外,其它業務的淨現金流均為負數,運營經費靠外部融資支援,融資又靠樂視網股價和對樂視生態故事的信心支援。

    引爆本輪樂視危機的手機業務,逾期應付款估計在20-80億元(根據不同賬期),但如此大的投入,樂視手機並未複製樂視電視的成功。銷量上去了,但與樂視其它業務未能如期實現協同,因此賣得越多虧得越多。

    樂視電視與樂視網有很好的協同,每賣出一臺電視機,便能給樂視網帶來一位付費會員,加上廣告等其它收入,硬體免費(甚至略虧)、內容和服務賺錢的模式能夠運轉,但換成手機,故事就難講得多。

    儘管如此,我相信只要大邏輯成立,又有區域性示範效應,哪怕別的區域性有漏洞,樂視的整體生態故事仍然會有堅定支持者,因為市場上的錢太多而值得投資的好資產太少。

    也就是說,靠外部融資,賈躍亭很有可能撐到人工生態變成自然生態的那一天——各業務線現金流由負轉正,協同效應疊加聚變,樂視創造奇蹟,生態故事變成生態現實。

    不可思議的事情是,就在樂視剛剛度過2014年的大劫、資金鍊緊繃、生態故事已現漏洞之際,賈躍亭卻不顧樂視所有高管的反對,大舉進軍汽車業。

    根據賈躍亭接受騰訊科技的專訪和樂視內部流出的數字,賈躍亭個人投資加上10.8億美元外部融資,樂視已在汽車業務上投入150-160億人民幣,2016年至2022年還將投入79億美元。

    考慮匯率變動,79億美元約合530-550億人民幣,而整個樂視體系只有樂視網有穩定利潤,2015年實現5.73億人民幣淨利潤,這意味著這筆鉅款幾乎全靠外部融資支援。此外,看不到汽車與樂視其它業務有明顯的協同效應,樂視在電動汽車和智慧汽車上完全沒有經驗,相關知識和技術積累也非常有限。

    創造歷史

    12年間橫跨七個行業,天量投資全靠輸血支撐,我們花了相當時間檢索商業史,沒有發現類似的成功案例。

    在歐美,多元化辛迪加的高峰出現在十九世紀末到二十世紀初。

    二戰後,專業化漸成趨勢,目前多元化企業集團已很少見,西門子和GE是其中的兩個代表。他們都是第二次工業革命也就是電氣時代的產物,在100多年的時間裡,圍繞電力應用,逐步擴充套件到自動化、家電、能源、醫療、航空、金融、媒體等多個行業,但在其進入的每個行業都做成了行業領導者,產生穩定的現金流和利潤。

    一旦某個行業領導地位不再,或判斷其不代表企業的核心競爭力,就將其剝離。比如西門子剝離手機和家電,GE剝離媒體、家電和消費金融。目前,呼籲GE將其餘業務線各自獨立的聲音仍然強大。

    在東亞,日本、南韓、東南亞,多元化企業集團仍然不少,但日本多為貿易主導的綜合商社,進入實業基本都是參股,如三井、三菱、丸紅等。

    南韓和東南亞實業型多元化集團要多一些,其中大部分為家族財閥,如三星、現代、正大、金光等,他們也都經歷了半個多世紀方才發展而成。

    截至20世紀末,短時間內迅速膨脹的企業案例同樣是歐美很少,多出現於東亞。

    迅速擴張意味著融資借貸和高負債,歐美社會的金融體系和信用結構很難容忍這種高風險的經營風格。但東亞的文化傳統、發展階段、金融體系、政商關係,卻使得高風險經營的企業有更大生存空間。

    但檢索範圍內,過度擴張的企業均走向破產。最著名的案例,就是僅次於三星和現代的南韓第三大財閥大宇集團。1993年金宇中提出“世界化經營”戰略時,大宇在海外的企業只有150多家,到1998年底增至600多家,每3天增加一個企業。大宇的擴張手法是負債收購,到1999年底宣告破產時,其負債高達650億美元。

    樂視危機爆發後,有媒體將賈躍亭與唐萬新相提並論。從擴張之快之廣的角度、從實力與野心不匹配的角度,1997-2004年的德隆故事的確是國內最接近樂視的案例。

    唐萬新的宏大敘事是產融結合,金融先導、產業整合,打造跨國經營的民營金融混業集團。7年間,德隆控制了銀行、證券、信託、保險、金融租賃等十餘家金融機構、包括5家上市公司在內的上百家實業公司、橫跨食品飲料、汽配、電工、水泥等多個行業。

    2004年4月,德隆繫上市公司股價暴跌,債權人擠兌,德隆帝國崩塌。

    但從商業模式角度,德隆和樂視非常不同。德隆的產融結合頭重腳輕,金融側重、實業側輕,金融側融來的鉅額資金相當部分並未投入實業,而是進入二級市場坐莊炒股,因此反而要從實業側抽血。

    另一方面,除了資本運作,唐萬新團隊並未顯示出將滔滔不絕的產融結合理論付諸實施的能力。無論金融側還是實業側,被德隆收購後,企業價值的提升都有限,甚至被掏空。

    樂視以內容為核心的生態故事比德隆的產融結合故事要實在得多,也容易聽懂得多,賈躍亭過去6年融資超過700億,全部投在了其七大業務線上,除了投在汽車上的150億,其餘投資也均看得見回報。

    德隆的故事發生在世紀之交,但仍然屬於傳統經濟範疇。唐萬新狂寫興衰史的那幾年,勃興的網際網路已經催生了新經濟,2010年後席捲世界的移動網際網路和社交媒體又催生了粉絲經濟,與此同時資本由稀缺走向過剩,製造環節更是高度外包化。這使新世紀的企業發展與工業經濟時代大不相同,在新興行業尤其如此。

    創業家們藉助資本市場,可以在短時間內聚集鉅額資本,把自己的技術和商業模式創新轉化為商業成果,從而大大縮短髮展歷程。美國的亞馬遜、谷歌、臉書,國內的BAT,均是如此。樂視也是新經濟的產物。

    但上述新經濟的代表與樂視同樣沒有可比性。第一他們的主業能夠持續產生高額利潤;第二他們的多元化循序漸進;第三他們的多元化風險可控,沒有資金鍊斷裂之憂;第四他們雖有強大的“粉絲效應”和充沛資金,但進入新領域仍然謹慎,比如蘋果做電視、谷歌做無人駕駛車迄今都是雷聲大雨點小,BAT也始終未涉足硬體。

    從這個意義上,樂視的確是在創造歷史。

    冒險家不等於企業家

    “今天,當我第一眼看到她時,當看著她向我駛來時,當她無人駕駛自動歸位時,當全世界的目光都聚焦在LeSEE身上時,我已經完全難以自抑,淚溼眼眶,百感交集。”

    2016年4月20日,北京五棵松體育館樂視新品釋出會,當樂視概念車LeSEE駛上前臺時,賈躍亭聲音顫抖,不能自己。

    11月初,樂視資金鍊首先在手機環節崩斷,6日,賈躍亭接受騰訊科技專訪,透露樂視汽車已經投入一百五六十億,還需投入四五百億。他說:“如果把汽車生態裡投入的100多億拿一半放到LeEco Global都不會出現今天的這種狀況。”

    隨後幾天,樂視汽車負面新聞頻出,資金斷裂、工廠停工、高管離職、合作方譴責……潮水退去,所有的巉巖都露出水面。雖然馬上有賈躍亭長江商學院同學投資6億美元的好訊息,但隨之而來的公告與澄清又讓這一好訊息打了折扣。

    此前,對樂視汽車的懷疑曾相當程度被重量級人物加盟樂視汽車、以及重量級機構投資樂視汽車的訊息所稀釋。

    賈躍亭為什麼要做汽車?這個引發今日危機的決策是怎麼做出的?下面是他11月6日接受專訪時的自述。

    當時決策就在這裡(樂視大廈賈躍亭辦公室),我坐在這兒,我們有十來個核心高管,大部分都反對。那天霧霾就像昨天、前天一樣。

    我說大家看窗外,如果我們樂視去做了,如果5-10年後滿北京城都跑的是電動汽車,霧霾至少能降一半或者40%。

    即使樂視做車可能把我們拖死了,甚至把上市公司拖死了,我們叫萬劫不復,但是其實只要樂視做了這件事,我認為在中國就能極大地推動這個產業的發展。因為最起碼我們算是舉了一面很重要的旗幟,能夠吸引很多的從業者加入到這個電動智慧造車的大潮當中。

    汽車和電視非常像,而且也進入了正好是面臨著百年不遇的重大歷史變革期,而我們華人率先看到了這個機遇並且堅定地去做,這太難得了,即使真的被拖死也應該去幹這個事,何況還有一絲的可能呢?

    汽車產業的四大趨勢——電動化、智慧化、網際網路化、共享化,後三大全是樂視的優勢,其他網際網路公司反而不具備。未來汽車最核心的能力是計算能力,樂視透過這幾年積累了大量的資源。

    無論外界如何質疑,我們使命不變。我們要打造全球化的互聯電動智慧共享交通生態系統,讓中國的汽車產業第一次站在世界汽車工業的最前沿,甚至努力讓樂視成為百年一遇的傳統汽車大變革時代裡的引領者。

    樂視這種戰略非常與眾不同,甚至說非常異類,也就是我總說的那句話——99%的人都不看好的事才是偉大的事。樂視的理念就是要麼成就偉大,要麼走向死亡,我們不願意做一個平庸的公司。

    汽車業四大趨勢,有三大優勢都掌握在樂視手裡;這個產業的機會太大了,只要有一絲成功希望就要去做,哪怕把企業拖死了也要去做,要麼成功、要麼成仁。這種不切實際的自我感覺和賭博式的決策邏輯讓我震驚不已。

    是的,冒險精神是企業家精神的重要組成部分,沒有冒險精神的人成不了企業家,但企業家不等於冒險家,做企業也不是做詩,企業決策畢竟是一個理性判斷。企業雖然是你創辦的,但做到這麼大,事關上百創業夥伴的前途、上萬員工的飯碗、數百億投資的回報,怎可把決策建立在幻想之上!

    根據2014年11月3日的《財經》封面報道,賈躍亭1973年生人,出身閭巷、胸懷大志、相信王侯將相寧有種乎。23歲時從山西省運城市垣曲縣起步經商,除了涉獵印刷、鋼材、教育,還開磚廠,做運輸,經營過一家電腦培訓機構,做了幾個月種子生意,甚至還開了一家快餐店,取名麥肯基。2003年,他來到北京發展,第一個大手筆就是在總共150萬的創業資金中拿出上百萬買了一輛寶馬7。一位彼時的賈躍亭員工回憶說,他和賈走在國貿大街上,賈突然說,將來我們一定要成為這裡的佼佼者。

    2013年7月,我和兩位同事曾在賈躍亭狹小而略顯凌亂的辦公室(不知道現在有沒有換成大的)對他做了三小時專訪。那時的賈躍亭媒體曝光率不高,也還沒形成在宏大發佈會上就著PPT激情演講的“賈布斯”風格。

    他衣著簡樸、熱情而誠懇、耐心解釋他的生態模式、耐心回答我們的尖銳提問,連令家持股多少這樣的問題也不迴避。採訪結束,雖然我們的疑慮並未完全打消,但卻被他的企業家精神所感染,並衷心希望他的生態模式能夠成功。

    2014年,賈躍亭經歷了一場“大磨難”,度過了樂視歷史上最艱難的一年。令人意外的是,劫波度盡之後,樂視的經營風格不僅沒有變謹慎,反而更加偏好高風險。

    2015-2016年,樂視大舉擴張,電視機、影業、體育大提速、進軍手機、汽車、國際化戰略激進展開,這種不顧自身實力的“矇眼狂奔、燒錢追求規模擴張”,終於導致樂視再度爆發危機。

    給賈躍亭的建議

    汽車業務是否真會把樂視拖入萬劫不復?從賈躍亭11月6日的公開信和專訪來看,很有可能。

    賈躍亭在公開信和專訪中做了很好的反思。他認為這幾年樂視節奏過快、擴張過猛,而自身的資金和資源其實非常有限,組織能力和管理能力也跟不上擴張步伐。接下來樂視要停止擴張、聚焦現有生態、變燒錢模式為正向現金流模式,同時調整組織架構、改進管理、精簡成本、最佳化人員、加強各業務間的協同。

    但賈躍亭並不認為樂視的戰略有問題,不認為進入汽車業有問題。他承認汽車拖累了其它業務,但認為原因是“我一直認為資金不是問題,只要你把戰略足夠前瞻、足夠領先,產品足夠顛覆,有足夠的使用者價值,只要你的組織能力足夠強,只要能把事做出來,資金自然會追隨而來。”

    而樂視汽車之所以未能如他所願,故事雖然講得很好,但資金並未追隨而來,是因為樂視的融資能力不夠強,因此“我們一定要不惜一切代價找到資本高手,把融資組織能力打造起來。”

    這就是說,賈躍亭仍然要不惜代價實現他的汽車夢,這個夢想需要樂視追加500億投資。不知道什麼樣的資本高手能夠完成這個融資任務,尤其是在看空氣氛漸濃的當下。

    作為一名第三方觀察者,我想給賈躍亭三點建議。

    第一,退出汽車業。這是一個極其痛苦的決定,會降低賈躍亭個人和樂視的商譽,會讓已經投入的150-160億打水漂,會帶來複雜的股東清算問題,但斷臂求生總要強過萬劫不復。賈躍亭可以將樂視汽車資產出售給願意接手的下家,無人接手就直接清算,徹底堵住出血口。

    已經投入的資金中,除賈躍亭個人出資外,還有10.8億美元的外部融資。據報道,這是一筆可轉債,雙方約定若樂視汽車在18個月內未完成A輪融資,將由樂視汽車按照年利率12%回購,並由實際控制人承擔無限連帶責任擔保;若18個月內順利完成A輪融資,債權將轉股份,投資者可在後續融資輪次或IPO時退出。

    如果賈躍亭此時退出汽車業務,距首輪融資不過兩個月,利息負擔並不重,但樂視顯然無力兌付本息,不過賈躍亭可以樂視其它資產置換債權人持有的樂視汽車股權,比如樂視網、影業、體育,這些業務均有明朗前景,相信投資人會願意置換。

    第二,首先在上市公司,然後在整個樂視體系建立公司治理機制。樂視汽車的決策過程反映出賈躍亭在樂視的乾綱獨斷,這種乾綱獨斷造就了樂視過往的成功,卻也導致了今天的危局。隨著樂視體系日益龐大,繼續這種決策方式意味著自殺。所謂公司治理,就是分權制衡和一定意義上的集體決策。這會降低決策效率,但可避免決策災難。

    第三,引進運營管理方面的優秀職業經理人。賈躍亭有野心、有遠見、有魄力,這正是樂視快速成長的重要原因。但當企業發展壯大到一定程度後,公司管理就要走向規範,這也正是當年谷歌引進施密特做CEO,臉書引進桑德伯格做COO的原因。樂視過去幾年引進了大量職業經理人,但都是業務線的前敵指揮官,做汽車就引進汽車人才、做手機就引進手機人才,做體育就引進體育人才。

    如今,樂視的當務之急是尋找一名能理順樂視整體運營的COO、甚至CEO,而賈躍亭則可逐步聚焦於其所擅長的戰略事務,猶如阿里的馬雲。

    2014年初,賈躍亭就意識到樂視的組織問題和管理問題,宣佈2014年要落實生態型組織變革。近三年過去,賈躍亭在公開信中再次宣佈組織能力是樂視短板,樂視要啟動組織變革,“人力資源部會正式公佈具體的生態型組織架構進化方案。”

    這一事實說明,不惜一切代價找到運營高手,而非資本高手,這才是樂視第二階段的正確開端。

  • 3 # 我帶著夢想去看世界

    現在的賈躍亭只有融資推動ff,讓妻子回國先把部分資產抵債或者出售。甘薇演員導遊出生。曾經拍了幾個網劇紅遍全國。賈躍亭的經歷和她就是最好的劇本。如果賈躍亭的資產都轉讓了應該能還上債務。如果換不上拍一部電影《為夢想窒息》《CEO的老婆》基本上就能還上。看看劉濤那年不賺個上億的

  • 4 # 財神爺鄙視五毛漢奸

    刀架在脖子上也絕不承認自己是故意,火燒大了找人去滅滅火,公關公關。

    繼續聘請水.軍,引導對自己有利的與論。

    已經曝光的固定資產設法處理掉,比如五套別墅什麼的。

    實在玩不下去了,就玩失蹤。編一個好的失蹤故事,最好是能引發與論同情的PPT故事。

  • 5 # 新科技觀察員

    欠錢沒有坐牢一說,法院凍結股票房產的目的是為了拍賣還債,但不會因為欠錢就要去坐牢。當然不排除有進一步的案子,比如如果查出來當時上市造假,惡意轉移資產,那可能就要坐牢了,目前還沒有這方面正式的指控。

    如果我是賈躍亭,應該坦然面對,還得起的還錢,還不起的給個痛快話。如今跑到美國不回來,不僅會讓輿論對其越來越不利,也會讓他徹底失去中國這塊市場,再起步就很難了。相當於人已經失信了,難以再重新找回信任。

  • 6 # 非著名不專業評論

    賈創業時搶著給他投資都是國有銀行和各種國企,私人風投,都跪著求著他要錢。可參照《郎眼財經》那一期有人說了實話!為啥跪著求著給他投資,喊他爸爸讓他要自己de錢?大家自己心裡沒數嗎?

  • 7 # 視覺體

    如果是我的話肯定是坦然面對,現面對之前的結果。畢竟自己的做的事情所引發的後果肯定是自己承擔才行。之後再想辦法,賺錢後,把該還的錢都還上。

    欠錢並不可怕,可怕的是一走了之,至少要給大家一個說法,而不是躲著不見外人。經商最重要的是講求誠信,如果是信用不好,那以後無論做什麼事情都不會有好的發展的。誠信也是做人的前提條件,這也是我們從小學老師就一直學習的良好品德之一。現在可以總結這麼一句話,做人不能賈布斯。

  • 8 # 安泰182608485

    堅持做自己所要做的事,成功與失敗到最後一刻才能定勝負,成功是要從生死關過一到二次後才知道。不要去與別人相比,每個人走的路和事業是不同的,要是一個人做的事業被大部份人都看得懂,那就說明你做的事太無智了。

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