麥肯錫公司的一項調查表明：很多公司能保持持續發展與改革，達到更高的業績，關鍵的因素不在於高階管理者，而在於一批具有改革才能的中層管理者和專業人才。

中層管理者們正成為企業競爭力的核心要素。

但是現代企業中，中層管理者們面臨的問題越來越多。在日常工作中小問題交給員工，大問題又有老闆負責；不清楚知道自己定位與角色定義，成為了中層管理人員的困擾。

此外，隨著經濟總量越來越大，員工規模的增長，中層管理職位開始出現臃腫狀況。與此同時中層的辦事效率也在慢慢下降，管理層級的增加對資訊傳達的損害也就越嚴重。

如何抑制中層膨脹，提高中層效率，是我們企業首先需要解決的問題。

對此德魯克有一個鮮明建議就是：精簡中層管理。那該如何精簡管理呢？

第一招：減少管理層級。多一個管理級別，資訊就多一次中轉，組織就多一層僵化。每一個管理層級，都會讓有用的資訊減半，同時讓無用的噪聲加倍，減少管理層級，是避免中層臃腫的根本。

第二招：自然減員。組織有了職位空缺，不要自動去填補這一空缺，也不要去研究這個職位多麼重要。德魯克建議先空缺6~8個月，強行忍住填補空缺的慾望，看看是否對專案的運營有巨大的損害。等6個月週期過後，如果組織內部大多數人都沒有強烈抗議，就取消這個職位。

除了企業管理層級的臃腫，更多企業面臨的是中層管理人員管理混雜，沒有明確的方法論與指導方針，多處於自我探索期，這對企業的健康運營損害是很大的。那中層管理人員又該如何自我改進呢？

今天筆者給大家介紹一下，阿里巴巴管理中層的三板斧原則。馬雲認為只有管理層有梯度、有系統的成長模式才是公司發展的核心所在。

三板斧分別針對三個不同的級別：基層管理者、中級管理者、高層管理者。針對基層管理者的三個指標比較簡單，也最容易量化：定目標、追過程、拿結果。

定目標：我們要知道自己和團隊的目標，每個人都是清晰的、可考核的。追過程：在過程中，需要持續的改進和反饋。拿結果：基層管理者在每個階段都能夠打仗，最終拿到結果，以最終結果負責。

針對中層管理者有三個指標：招人開人、團隊建立、拿結果

招人開人：招人是管理者的事情，如果管理者找不到合適的人才就不是好的管理者，同時管理者要會開除人，懂得優勝劣汰！

團隊建立：中層管理者必須要打造一支團隊，給你一群人就可以管好。馬雲說，不要說他們是笨蛋，因為他們本來就是笨蛋，但是三年之後還是笨蛋，那麼你就是笨蛋。所以給你一群人，你就應該把他們培養好。

拿結果：這個結果和針對基層管理者的拿結果不一樣。中層管理者認為過程是結果，人也是結果，專案也是結果，既要人的結果，也要事的結果。

針對高層管理者的三個指標：揪頭髮，照鏡子，聞味道。

揪頭髮：是指眼界-，向上思考的能力。一箇中層管理者要有判斷行業趨勢與發展方向的能力，不但要站在自己的位置去思考，更要跳出自己的位置思考問題。

照鏡子：我們要成為別人的鏡子，告訴別人，你有什麼問題，也要讓別人可以隨時照到你，能夠讓彼此在這樣的土壤中互相持續性地成長。聞味道：你要比別人更敏感地發現尚未萌芽的問題。而且你要能夠發現很多別人還沒有發現的事，它既代表你對未來的判斷，也代表你個人在靈魂、哲學、精神上的思考，這是聞味道。

三個管理層級不同，可量化的指標也不一樣。越往上越難，尤其是高層管理者。很多中小企業高層管理者與中層管理者是合為一體的，這就要求管理者們要不斷的提高自身能力，養成多元化的知識素質。

對於新晉升的管理者而言，自身就有很大的學習空間，這裡筆者再給大家介紹下新任管理者容易犯的錯誤。

1、角色偏差。

管理者的角色偏差主要體現在兩個方面：一是處理與上級的關係時，出現越位；二是執行中層管理者自身角色過程中，出現缺位。角色偏差多是因為管理經驗不足而造成的，所以這就要求新晉管理者們多向前輩取經，多注意察言觀色，確認好自己的職位屬性。

2、只對事不對人

很多內部升上的管理者都是技術或者能力出群的人，所以角色變換後仍以之前的工作方式對待員工就有失偏駁了。以為每一個員工能力不同、所擅長的業務範圍也不一樣，這就要求管理者們要善於發揮員工的長處，考慮到每個人的優缺點而安排工作。

3、把“條件導向”轉為“目的導向”

員工做事時都習慣於“條件導向法”，根據現有的條件去劃定最終的結果，走上管理崗位後要養成“目的導向”思考方式。學會把目標分解開來，化整為零，化繁為簡，變成一個個在不同階段容易被實現的小目標，然後將其逐個突破，如果分解後小目標不能實現，將它們繼續分解，然後再滿世界去尋找。

4、不會放權

管理者要一定學會權力下降，當然，授權不授責，權力授予員工，責任仍在自己身上，當員工做錯了事情，出了問題，中層幹部不要只是簡單地指責員工，而是首先要自問錯在哪裡，然後和員工一起分析問題，查詢原因，尋求合理的解決方案，

5、較少整合資源

現代企業，對管理者資源整合能力要求越來越高。的每個部門都不是一座孤島，每做一項工作，都需要協調公司各項資源。當企業的一項工作安排給某個中層幹部的時候，中層幹部應充分考慮自己有哪些可供使用的資源。

另外，95後一代人馬上就要進入職場當中了，這對管理層來說又是一次挑戰。年輕人的思維與價值觀都與自己不在一個頻道上，說話習慣與做事方式也很難協調，這讓很多中層管理人員在管理過程中都有苦難言。

對上得罪不起，對下又罵不得，工作進度緩慢，壓力如同大山般時刻壓在自己身上，很多中層管理者都說自己才是這個社會上最苦逼的人。

雖然說了很多，但對於中層管理人員來講，最關鍵的一點就是自律的能力。

自律是區別一個成功者與普通人的關鍵因素。王陽明老先生的“知行合一”說的就是這個道理，管住自己的人慾、私慾和物慾。畢竟先管理好自己，才能管理好整個企業。

任何單位都是利益紛爭矛盾交錯的，只是程度有輕重。如果想要圓滑八面玲瓏，最後的結果一定是四處碰壁。有些人一定會得罪的，有些事一定會被人罵的。想通了這點才是一個成熟的中層幹部。