一、B2B模式的供應鏈管理

本文提到的B2B指的是：企業與企業間的商務活動通稱B2B商務活動，即企業與企業之間透過網際網路進行產品、服務及資訊的交換。

B2B模式通常供需鏈兩端來看，上游是供應商，下游是客戶，但因為所處的位置不同，B2B的內容、方式不完全相同。作為中間環節的企業來講，如何思考B2B策略，完全取決與雙方在供應鏈上的規模和實力。

1、主動接入：通常規模較大的企業會掌握更多主動權，有實力提供完善的網際網路統一接入平臺，要求對方接入。

2、被動接入：企業接入對方，使用對方的平臺互動供應鏈資訊。

無論是那種方式，都只是技術層面的協調，真正透過這種方式給企業帶來的改進主要表現在以下方面：

1、商品物流和承運

2、顧客的型別

3、供應鏈運作的模式

4、庫存、訂單流

5、物流的目的地

6、供應鏈管理的要求

7、供應鏈管理的責任。

企業與上游供應商的B2B模式來看，存在三種管理思想的轉變：

從為庫存而採購到為訂單而採購的轉變

從內部的採購管理向外部資源管理的轉變

從一般買賣關係向戰略協作夥伴關係的轉變

那麼如何實現供應鏈採購管理變革？主要變革因素：

l供應商的評價和選擇

l採購週期和批次

l採購策略和流程

主要主要採用的是協同商務的方式來變革供應鏈。

協同商務：一種供應鏈管理思想，將企業的合作伙伴、供應商、分銷商和零售商甚至終端客戶聯絡起來，統一計劃和資料模式，形成動態聯盟和協同。

協同化供應鏈管理：品牌商/廠商、分銷商、零售點商、終端客戶聯絡起來，統一計劃和資料模式，實現資訊流、物流和資金流的聯動，形成“流水線”式作業體系。企業通常實現的內容主要是8個協同：

1、市場資訊協同

2、產品設計協同

3、廠商生產協同

4、產品採購協同

5、區域預測協同

6、訂單庫存協同

7、物流執行協同

8、帳務結算協同。

案例——蘇寧B2B供應鏈管理變革

蘇寧供應商數量超過1萬家，全國100多個分公司和700家零售終端賣場，上游與供應商的業務包括商品、採購計劃、訂單、收發貨、結算帳務的全部物流、資訊流和資金流的環節。如何提高流程效率，降低交易成本，提高商品流轉的準確率，加快供應商的響應速度成為供應鏈成為核心競爭力的關鍵因素。

蘇寧與上游供應商的供應鏈是典型的B2B方式。構建了包含商品銷售需求管理、採購管理、訂單過程跟蹤、物流管理、商品庫存狀態、資金結算管理和服務管理一體化的B2B供應鏈管理平臺。為供應商提供了統一入口，上游可以實時獲取商品銷售狀態，預測資訊，庫存狀態，也可以自動響應來自蘇寧的訂單、配送需求，原有傳統的供需鏈互動模式全部透過B2B自動化流程實現，顯著提高了供應鏈管理水平，每單成本降低40元，人員效率提升50%，每年節約數千萬元交易成本。

二、B2C模式的供應鏈管理

B2C模式即從企業到消費者的價值鏈條，因網路的發展，這類供應鏈也可以存在經過中間分銷商環節再到C端的模式，且稱之為B2B2C。

B2C的典型企業：京東，亞馬遜等自營產品部分，而由線上加盟店主經營的模式則為B2b2C模式，面向消費者的供應鏈服務由平臺商和店主共同參與。

當然，許多傳統消費品公司自身提供的開放式電子購物商城，如ZARA、必勝客、小米等等都是由企業直接面向C端的。

B2B2C或者B2b2C模式：淘寶，天貓其實是典型的透過平臺店主或者品牌旗艦店等電子分銷渠道向消費者提供商品服務。

當前大部分平臺電商網站，包括一些專業的網購平臺，在電商平臺註冊網上店鋪，負責產品的買賣，而物流、資訊流和資金流全部交由平臺處理。這類商家扮演者線上電子渠道的代理商或者經銷商的身份，打通供應鏈原始生產廠商和消費者之間的價值傳遞鏈條。

無論是2B2C還是直接2C，上述這類供應鏈管理就是典型的精益化供應鏈管理：以最終客戶為中心，以“3CS”作為管理的出發點，建立端到端供應鏈精益化管理體系，改善客戶服務質量、實現客戶滿意、促進客戶成功。

下面重點介紹精益化供應鏈管理的核心特徵：使用者體驗，快速反應。

1、客戶滿意

從最終消費者角度來看，使用者滿意，或者使用者體驗是關鍵。使用者體驗不僅僅體現在價格、配送時效、服務態度，最高境界是能否滿足個人使用者的真實需求。

從馬斯洛的需求理論來講，最高層次就是自我實現，即滿足對產品有自己判斷標準的市場，消費者擁有自己固定的品牌需求層次越高，消費者就越不容易被滿足。經濟學上，“消費者願意支付的價格≌消費者獲得的滿意度”，也就是說，同樣的洗衣粉，滿足消費者需求層次越高，消費者能接受的產品定價也越高。

於是，許多2C的企業在為使用者提供商品時總是提供一些意想不到的服務，比如贈送超值禮品，而這些禮品又是使用者最渴望得到而且能夠在圈子裡炫耀的東西。而小米則是讓使用者自我實現，在ID、UI設計方面、手機使用習慣方面充分讓粉絲參與，表現出完全按照粉絲要求實現產品，按照使用者的標準提供商品的供應鏈服務，培養了一大批忠實的粉絲使用者。

因此，在網際網路電商時代，企業想要得到客戶滿意，已經不是簡單的提供便宜，方便，快速，可靠產品就夠了，而需要在價值鏈傳遞上用心為客戶滿意提供極致體驗，持續提升和改善客戶黏性，才能最終保持客戶滿意度領先。

2、客戶服務

客戶滿意當然離不開客戶服務，而面向個人的服務將遠遠超出傳統供應鏈服務的範圍，方式，個人使用者對服務的理解和要求也完全不同。而這點恰恰是電商企業吸引消費者的最基本要求。

B2C模式的服務本質是提供個性化服務，差異化服務，甚至是免費服務。從購物服務體驗角度來看，通常使用者關注的服務有：

7×24服務：提供全天候的保姆式服務。消費者希望在需要的時候都能得到及時的訊息，哪怕是問候，或者一個關懷，都會讓使用者體會到自我被尊重的需求得到滿足。

限時達：物流配送時間能夠按照使用者要求現時送達，比如週末送貨、生日蛋糕或者鮮花即時送達等等.

實時線上分享：使用者還需要隨時能夠獲取服務的資訊，物流狀態，甚至在想分享享受服務的心情，體驗，評價使用感受，或者顯擺、彰顯個性，甚至已經超出了商品本身流通的需要。

多樣化：能夠提供多樣化支付模式，提貨模式甚至售後模式，或者還有更多商品諮詢服務等。

3、客戶成功

這裡有兩層含義：首先是客戶，消費者成功，獲得了滿意的購物體驗，完成了一項任務，實現了幫助別人的願望等都是成功。

另外一層是企業自身的成功，消費者一定希望為自己服務的企業很出色，持續穩定的為自己帶來價值的實現。企業自身當然也會追求規模持續擴大，使用者數，客戶數增長，市場份額，利潤大幅增長，從而能夠持續的為客戶提供滿意的、高質量的服務。

在市場競爭日益激烈，風雲多變的環境裡，必須做到快速反應，資源靈活配置，才能使得供應鏈成為企業發展的核心競爭力。快速反應就是這種商業模式下供應鏈的一大標籤。

09年，亞馬遜依賴於其後臺倉儲物流體系的高效運轉的，對訂單的響應由被動變為主動了，實現了快速反應。過去，傳統的供應鏈管理多是被動地反映消費者的需求，消費者下了訂單，由訂單帶動整個供應鏈滿足消費者的需求。然而，良性供應鏈管理的精髓則是透過預測消費者的需求，主動反應訂單。網際網路在這方面極具優勢，而亞馬遜就是通過後臺系統將這個優勢最大化。

貨物隨機擺放：可以最大限度地利用空間，也能使理貨員將這一段流程的效率最大化：他們不需要判斷貨物本身是什麼，只需要按照長、寬、高等空間要素將貨物放上貨架即可。按照手持終端的指令，配貨員會以最短的路線和最經濟的時間將貨物配齊。每張訂單平均比原先節約3分鐘時間。在每天處理數以萬件商品的運營中心，每個訂單節約3分鐘，整個運營效率就提高了3~4倍。

預測式響應訂單：經過多年的累積，亞馬遜已經形成了強大的資料庫，系統根據這個資料庫可以大概預測某個產品的某一型號在某一個地區一天能有多少訂單。系統會根據歷史資料預測出這本書在北京當天的銷量，而供應商備貨、發貨時間在系統中也有記錄，假定為三天。那麼，在亞馬遜的採購部門，十天前就會將這個訂單發給供應商。也就是說，在消費者還沒有下訂單的時候，這本書就已經備在庫房裡了。

縱觀當前電商行業發展，真正成功的明星企業屈指可數，但這些企業無一例外都在供應鏈客戶體驗和快速反應上做足了功夫，京東自建物流，馬雲鉅額投資菜鳥物流等。在敏捷供應鏈理念上，電商企業的路還很慢長。

三、O2O模式的供應鏈管理

O2O模式是個新鮮事物，指整個消費過程由線上和線下兩部分構成。線上平臺為消費者提供消費指南、優惠資訊、便利服務（預訂、線上支付、地圖等）和分享平臺，而線下商戶則專注於提供服務。

目前O2O模式發展較快較為成熟的是“服務消費”模式，而“產品消費”模式真正成功具有規模的並不多見。由於“服務消費”更多側重於服務體驗的營銷，較少涉及到實物流的交易環節，供應鏈參與度較低。因此本文重點研究未來如何圍繞“產品消費”的O2O模式，設計創新供應鏈方案。

從業界正在嘗試的“產品消費”領域來看，不僅只有零售企業的雙線結合，與B2C相比，傳統企業有許多產品更適合O2O模式，比如房產、汽車、傢俱、櫥櫃、家電、等非標準、高單價商品，這類商品消費需要的是極致使用者體驗，B2C可能無法提供實物的使用體驗環節，因此O2O更能夠引入使用者思想，讓使用者深度參與到產品設計，使用功能體驗環節，也許未來全民參與設計的供應鏈將是O2O模式創新的趨勢。

O2O模式供應鏈與B2C的商業交易環節類似，但本質區別是在使用者體驗能夠透過資源有效整合，設計模式改變參與到價值創造過程中，真正打造網際網路思維與製造供應鏈集合的創新模式。

首先，分析消費者的消費流程對O2O供應鏈的需求：

對於傳統企業來說，開展O2O模式的電子商務，主要有以下三種方式：

1、自建官方商城+連鎖分店:消費者直接向門店的網路店鋪下單購買，然後線下體驗服務，而這過程中，品牌 商提供線上客服服務，及隨時調貨支援（在缺貨情況下），加盟商收款發貨，適合全國連鎖型企業。好處是可以線上和線下店鋪一一對應。缺點是投入大，推廣力度需要很大。

2、第三方平臺：藉助已經佈局的第三方平臺，實現加盟企業和分站系統完美結合，並且藉助第三方平臺的巨大流量，能迅速推廣帶來客戶。

3、網上商城服務：這類模式適合服務消費，透過網上商城，開展各種促銷和預付款的形式，線上銷售線下服務，這形式適合本地化服務企業。

上述三類模式來看，存在的主要問題有：

1、渠道在哪兒？你的傢俱建材商品不能隨便哪兒都賣。如果你在網際網路上放任商品到處賣，傳統的經銷體系就會被打亂，經銷商會群起造反的；

2、如何提供線下服務體驗？你的商品所銷售的當地要有專人來做售前售後的測量安裝服務；

3、多少錢？大多情況下你沒法在你的網站商鋪裡明碼標價。所以消費者即使想買你的商品也無法下單：沒價格怎麼付錢？

4、實物使用體驗？消費者沒有經過實物看樣體驗，一般不大可能購買你的商品；

5、怎樣降低配送成本？異地運輸成本太高了，萬一消費者不滿意要退貨，來回的運費誰都不願承擔，對雙方來說，風險都太大。

案例1——京東O2O戰略

2014年3月17日，京東宣佈，將與上海、哈爾濱、溫州、西安等15座城市的一萬多家便利店達成戰略合作，在交易、結算、物流和售後方面構建O2O業態。利用線下門店和其中央廚房、冷鏈、常溫物流體系，提供更低成本和更高效率的配送服務，改變以往消費者光臨線下商店的消費模式，轉為直接送貨上門，消費者在家收貨。

京東O2O業務主要創新模式有：

1、開放京東的會員體系，以及基於門店LBS的大資料分析

2、開放物流體系，提供全方位的物流服務

3、開放供應鏈服務，包括網銀錢包和消費信貸，在便利店也可以開展消費信貸業務。

4、開放採購體系，利用京東在大部分商品上的採購優勢，幫助線下零售業實現品類的拓展，突破便利店在採購能力上的侷限性。

5、開放技術體系，合作伙伴可以獲得京東雲端以及圍繞電商生態鏈的技術解決方案。

京東的優勢就是供應鏈和物流，將物流和流量開放給便利店和賣場，有非常強的優勢。從京東的O2O發展路徑來看，京東對自身的優勢以及O2O市場分析有著非常清晰的思路。從需求開始到交易，再到採購到空運，整個打通供應鏈的變革，物流和供應鏈是核心。京東在物流和供應鏈體系已經相當成熟，以完全自建的核心來推動，可以適應行業的快速發展。京東聯合萬家店將推動渠道和末端整合，具有非常大的潛力。

案例2——家居行業O2O模式

家居建材行業進行O2O的各方勢力，除傳統家居賣場這一股勢力外，其他包括生產企業、品牌商、新興渠道、電商平臺、經銷商、物流服務商等參與到O2O供應鏈中來。

傳統傢俱建材銷售方式中，賣場、生產、物流是三個最重要環節，在O2O方式下，透過需求聚合，規模化生產降低成本，選擇租金低的物業、整車運輸等，生產成本甚至可以降低一半，這中間節約出來的利潤空間，會使各方都受益。

透過引入網際網路技術，在定製需求，產品營銷，家居體驗，使用者需求和行為分析方面將生產廠家和最終消費者連線起來，形成使用者拉動需求的模式，並且將供應鏈的資訊流、物流和資金流進行整合，降低供應鏈成本，規避供應風險，這才是O2O帶給家居建材行業的真正變化，達到供應鏈被重新構建，行業利潤會重新分配的行業變化。

綜上，O2O模式在傳統行業，尤其是製造業還沒有出現成功案例，主要挑戰和瓶頸在於：

1、成本：O2O模式對於傳統產業來說，線下要能夠提供體驗、服務一體化實體佈局，鉅額投資是必不可少的，而真正有實力的製造業往往在面向消費者的市場層面是沒有能力佈局的，往往都透過零售巨頭從大賣場下貨，難以段時間構建實體網路。

2、產品設計：如何在產品概念階段就開始引入使用者的思想，需求，建議？這點既是困難，也是機遇。如果哪家企業，比如格力空調，如果網際網路思維激進，也許已經開始在全國直營店面上做文章，透過覆蓋全國各個地市的直營店，蓋頭換面為空調體驗、創意空間，吸引家庭使用者在外觀、功能、售後配件和安裝服務、價格、工藝材質等方方面面針對不同區域、不同氣候特徵、不同房間格局提出個性化需求，一定能夠引領行業劇烈，在家用空調系列上爆發革命式產品創新。

3、模組化資源配置：要實現O2O模式基於使用者需求的產品消費模式，必須要求企業反應迅速，靈活配置資源。而傳統產業內部通常按照功能劃分組織，制定的是基於產品思維的開發、營銷、生產流程，也沒有成熟的系統如ERP、PDM來管理物料、模組零部件資源，當需求發生變化時如何快速組合，按需定製則是來自企業內部管理的挑戰。傳統制造業，尤其是消費品製造企業，如玩具、家居、家電、個人生活用品、3C電子品等領域，未來一定是向智慧化、網路化發展，如果能夠提前佈局內部資源配置體系，從創新組織、產品實現流程、營銷模式上進行改進，按照模組化思路，構建靈活多變的資源配置能力，將對未來產生巨大的想象空間。

O2O供應鏈模式一定在物聯網成熟前一階段的方向，儘管目前確實沒有成功的模式可以借鑑，但是隨著網際網路技術、智慧晶片感測器技術、使用者平臺規模發展，未來供應鏈實現創新的終極目標一定是使用者參與設計，使用者實現最高層次自我滿足、超越自我的產品消費模式。

四、E2E模式的供應鏈管理

上一章重點引入O2O（Online To Offline）供應鏈模式，指出O2O在實現以使用者需求的滿足為目標設計供應鏈方面是潮流，但也明確指出是在物聯網規模應用的前奏。而E2E（End To End）端到端的供應鏈在移動網際網路，物聯網，頻寬像太平洋一樣寬闊的時代將是商業主流。

PS：這裡所說E2E，不是Enterprise to Enterprise(十年前就很成熟)，也不是企業內部端到端的業務過程，而是相對於O2O商業模式而言的全線上終端到終端的商業模式。

當然，迄今為止，還沒有成熟的E2E產品消費案例，現有的E2E概念也多數以服務消費為案例，典型的如嘀嘀打車，透過軟體實現乘客和司機自由連線的E2E價值鏈模式。因此，本文與時俱進，先從技術發展趨勢角度預測未來E2E模式供應鏈的發展特點。

1、智慧物流：

O2O 的概念在執行上是還是離不開移動網際網路的，在離開的時候，比如店家沒有電腦，只有手機，透過安裝一個APP 來進行實現即時的需求鏈到價值鏈的傳遞。而E2E的概念則是時刻線上，所有價值鏈傳遞都在線上進行，甚至實物流透過M2M的連線，實現智慧物流。

2、需求智慧化感知：

隨著端到端模式漸成趨勢，後來出現的打車軟體，將這種端對端的趨勢演繹到淋漓盡致。計程車司機是一群分散的人，而乘客是另一群，為了要讓雙方有效率的相互找到，計程車公司將司機組織起來成車隊，對外提供打車電話，接單然後派發給司機去接客。計程車公司向司機收費，成為自己的收入。

這是已經發生的故事，需求感知透過E2E連線平臺自動連線，供需雙方實現空中自動對接。

然而網際網路發展至今，一直不斷髮生的事情就是取代傳統中間人， 形成新的中間人。如果司機的手機能夠直接匹配到附近要坐車的乘客，即基於LBS（Location Based Service）技術，實現司機自動感知需要打車的乘客，而不需要乘客手動觸發手機軟體呼叫司機，這樣，手機的地理定位功能讓雙方以更低成本找到對方，硬體被軟體取代了,需求產生方式發生了革命。

——這會是新的行業機會。

那麼，對於傳統產品消費產業，如何實現需求智慧化感知能？未知的、可能發生的感知無法全部預測，只能列舉一二，旨在拋磚引玉。

應用1：工廠車間零部件維修更換需求，透過溫度感應、硬度感應和計時器，自動計算零部件已經運轉的時間，磨損的程度，根據預先設計好的零部件壽命引數，自動預警零部件更換的時間，數量。

應用2：冰箱食物自動補給。超市食物配送中心透過執行在雲端的大資料分析平臺，連線放置在居民家庭裡面電冰箱，裡面的食物透過RFID標籤和冰箱自動掃碼器實時反饋食物消耗進度、剩餘存量，把需要補貨的資訊定向傳輸給超市物流配送貨架，配送貨架執行伺服系統自動分揀包裝，排程系統指揮物流運輸配送。

應用3：分級配送鏈條上各級儲備倉自動補給，透過條碼跟蹤器，物聯網晶片植入，自動產生各級配送節點需要的補貨預測，然後在分揀中心產生自動撿貨、包裝。

3、智慧化供需協同：

目前先進的企業透過企業軟體實現了供需協同，自動協同、計劃、預測和補貨（CPFR）。但是現有技術不能做到真正的實時，系統之間的資料交換總是存在延遲。那麼在E2E模式，CPFR的所有互動資料將在瞬間自動完成，人們需要做的就是定義好CPFR的流程，規劃好資訊傳遞路線圖，資料觸發規則和控制邏輯，剩餘的事情就可以完全實現自動化，解放作業人員的手工按鈕。（當然，未來點選按鈕的輸入方式一定會消失）

4、簡化供應鏈條:

隨著RFID技術與感測器網路的普及，物與物的互聯互通，將給企業的物流系統、生產系統、採購系統與銷售系統的智慧融合打下基礎，而網路的融合必將產生智慧生產與智慧供應鏈的融合，企業物流完全智慧地融入企業經營之中，打破工序、流程界限，企業之間的供應鏈環節將被縮短。

案例——三星智慧化物流配送中心

這是基於感測、RFID、聲、光、機、電、移動計算等各項先進技術，建立的全自動化的物流配送中心。藉助配送中心智慧控制、自動化操作的網路，可實現商流、物流、資訊流、資金流的全面協同。目前一些先進的自動化物流中心，基本實現了機器人隊碼垛，無人搬運車搬運物料，分揀線上開展自動分揀，計算機控制堆垛機自動完成出入庫，整個物流作業與生產製造實現了自動化、智慧化與網路化系統。這也是物聯網的初級應用。

E2E目前還只是個概念，未來供應鏈模式會隨著移動網際網路等技術的發展而被顛覆，新的概念也許會替代E2E，但E2E思想的應用會日趨成熟，讓我們拭目以待。

目前中國經濟的“網際網路+”熱潮方興未艾，這很大程度上得益於網際網路領域公平透明的競爭環境。以“網際網路+農業”市場空間來看，有10萬億元的市場規模，與中國GDP總量（2015年67.67萬億元）相比，足以見得農業市場的蛋糕之大，其中農產品市場預計將佔50%的比重，意味著有5萬億元的市場總量。

生鮮電商作為農產品電商的重中之重。根據易觀智庫的資料顯示，2011～2015年全國生鮮電商交易規模分別為10.5億元、40.5億元、130.2億元、289.8億元、544億元，年增長率分別為150%、286%、222%、123%、88%，預計2016年、2017年的交易規模為913.9億元和1449.6億元，增長率分別為68%和57%，儘管增長速度略為趨緩，但交易規模持續擴大。同時相較於其他行業而言，生鮮電商的滲透率還有待提高，如3C產品電商已達15%，服裝零售電商達到17%，而生鮮電商的市場滲透率不足1%。

生鮮電商在實際運營過程中存在著許多挑戰甚至是難以跨越的門檻。首當其衝的就是標準化問題。標準化程度高低，不僅關係著交易是否能夠發生、發生後農產品是否能夠順暢流轉，同時也關係著食品安全問題。目前國內的生產標準化、農產品交易前分級做得還遠遠不夠，這其中有傳統農業生產技術設施落後的制約，也有農業從業者經營意識有待提高的問題。第二個突出的問題就是倉儲物流問題。如出村的“最先一公里”，進城後的“最後一公里”以及冷鏈物流不斷鏈。第三個問題也非常關鍵，就是食品安全問題。一旦發生負面事件，對於電商平臺來說都是致命的。

生鮮電商是“網際網路+”影響和滲透的最後一片“藍海”，也是各方勢力爭奪的戰略高地。毋庸置疑，生鮮電商需要強有力的供應鏈與物流體系作支撐。

對於中國生鮮電商來說，當前是最好的時代，也是最壞的時代。 一方面，生鮮電商備受追捧，甚至被業界視為電商領域的“最後一片藍海”，市場空間巨大；另一方面，在充滿速度與激情的快速增長背後，生鮮電商也經受著供應鏈建設與冷鏈物流發展滯後這兩大短板的雙重考驗，面臨產品品質難以保障、消費者滿意度受到影響、企業經營成本居高不下等突出問題。

如何打破瓶頸，在積極探索適合自身商業模式的同時，藉助不斷完善供應鏈與物流體系實現持續健康快速發展，是目前業界最為關注的話題。