本文以及其他部分知乎回答已收錄於《創業第一年》一書，故不再更新。--------------一年之後更新一下（2015年4月），原回答在末尾。--------------內容是關於不同商業網模型創業的優劣探討，研究採用的團隊資料有128個，各團隊的產品特性均有所不同，涵蓋有社群、雲端應用、軟硬結合、遊戲、生活娛樂、商業服務等。首先介紹概念：一、市集型市集型模式，價值核心在於流動性，讓買賣雙方可利用網路快速交易，平臺本身只負責管理，不需要產品庫存、推銷跟配送，不提供商品內容而是由賣方提供。當有越多產品資訊時，可吸引更多買家使用，因其價值與買賣方數量有關，平臺需重視社群互動設計，確保使用者遵守平臺規定，是買賣雙方創造信任的關鍵要素，當完成交易平臺抽取部分佣金或賺取網路廣告收入。由於平臺中眾多產品種類跟充分的商品資訊，需保障買賣雙方交易的安全，如進行買方身份認證或評價回饋系統，以降低交易成本，並增加買家對交易的控制，為雙方創造價值。通常賣方提供的產品品質或數量差異較大，由於產品議價耗時耗力，該型別適合價值不確定或容易改變的產品，交易形式跟商品種類及價格皆由買賣自由決定，像淘寶網、鏈家地產即是市集型商業網。過去因交易成本較高使得買賣雙方數量受限，例如古董收藏;或者因買家價格高而感到挫折的市場，例如旅遊、汽車、房地產，是市集型商業網機會點。二、聚集型聚集型模式，核心價值在於便利性，企業需提供產品銷售與服務增值，針對特定產品跟市場區隔，提供專家協助、多樣化的產品選擇、差別訂價、品質保證及配銷服務的便利性，讓製造商直接接觸顧客，產品通常有預定的價格。企業可以根據顧客購物資訊，分析顧客行為，調整產品組合、促銷策略等，並提供顧客自行組織資訊的功能，針對買家偏好來決定內容，協助顧客將獲取的資訊，分享到網路社群中，創造社群效應。聚集型平臺的成功關鍵在於，不斷最佳化使用者經驗，針對顧客購買行為調整管理策略，建立社群效應並保障顧客服務的品質。像Amazon即是聚集型的商業網。三、價值鏈型價值鏈型模式，核心價值在於消費者導向，企業透過網路技術，提高效率、彈性並降低成本，創造整合價值鏈活動的網路平臺，以消費者需求為導向，邀請顧客參與價值創造的過程，提供客製化服務，快速解決顧客問題。企業將非核心工作外包給其他合作伙伴，建立整合性的資訊架構，提高資訊透明度，使合作伙伴間資訊可以流通，並針對顧客需求精準反應，合作伙伴可以透過行政流程減少，降低人事成本，提高庫存週轉率而獲得價值，而企業本身即專注在價值創造的途徑及合作伙伴關係的管理，像Dell、Cisco、IBM即是價值鏈型的商業網。四、聯盟型聯盟型模式，核心價值在於分工合作，企業提供使用者互動、合作的虛擬空間，讓資源可以公開分享，針對實體產品、特定主題事件或者單純的社交活動，讓使用者可以貢獻自己的價值並享受他人回饋，由於使用者回饋具有真實性，當使用人數增加時，平臺內容的質量會提升，進一步吸引更多人使用，使其平臺價值隨之增加，創造出網路效應，如何有效增加聯盟成員並創造成員間的互動是成功關鍵。由於聯盟成員都是自願參加，因此，確保成員偏好一致及聯盟規則的執行相當重要，透過公開表揚或獎懲進行聯盟的維護。像網路遊戲、優酷土豆即是聯盟型的商業網。五、配銷網路型配銷型模式，核心價值在於資訊流、金流、商流的交換與傳遞，透過資訊科技，制定標準架構，將顧客所需的資訊進行切割跟儲存，依照顧客需求分次遞送，將資源做更有效分配利用創造價值，使資訊透明化並提供基礎服務給顧客、網路平臺及內容供應商。成功關鍵在於水平整合其他商業夥伴，提供給顧客最適合的服務，及創造網路效應。像是支付寶、雲服務即是配銷網路型。結論如下：市集型商業網，若團隊具有產業經驗與合作廠商，將較容易進入市場，若掌握顧客關係或廠商關係，則較容易建立競爭優勢。聚集型商業網，若該團隊具有產業經驗與技術能力，將較容易進入市場，若不具備但有成功經驗與合作廠商亦可找到進入市場的機會，針對其產品特性，若掌握相對應之顧客關係、廠商關係、內容資料與技術能力，則較容易建立競爭優勢。價值鏈型商業網，該團隊定要具有技術能力，而服務商業客戶的團隊還需要有合作廠商，才可進入市場，針對其服務物件，若掌握相對應之專利認證、內容資料與廠商關係，則較容易建立競爭優勢。聯盟型商業網，生活類社群團隊只需擁有軟體開發或產業經驗即可進入，但遊戲類社群團隊則定要有技術能力，若能掌握顧客關係或者有過成功經驗，則較容易建立競爭優勢。配銷網路型商業網，團隊要有技術能力，而服務商業客戶的團隊還需要有合作廠商，才可進入市場，若團隊能掌握顧客關係或廠商關係，則較容易建立競爭優勢。---------------------------中間的內容摘錄自這一年當中專欄文章有關創業起步的內容——

在創業之前，其實很重要的一件事，是要先認清自己是哪一種創業者——“先天”還是“後天”。創業有四種類型：

1、複製型創業

複製其他公司的經營模式，創新的成分很低。實際上創業公司中屬於複製型的比例很高。

2、模仿型創業

雖然創業的領域是成熟市場，但這種形式的創業對於創業者而言還是具有很大的冒險成分，就像程式設計師去開飯館一般，具有較高的不確定性，學習過程長，犯錯的機會高，代價也較昂貴。

3、安定型創業

這種形式的創業，雖然為市場創造了新的價值，但對創業者而言，本身並沒 有遭遇太大的改變，做的也都是比較熟悉的工作。這種創業型別強調的是創業精 神的實現，也就是創新的活動，而不是新組織的創造。很多大公司的團隊在開發完一個產品之後，出來開發類似的新產品即是此種。

4、冒險型創業

這型別的創業除了對創業者本身的轉變大，不確定性高；因為創新，也面臨很高的市場不確定風險。這一型別是難度很高的創業型別，有很高的失敗率，但成功所得的報酬也很驚人。

通常來說，創業公司所創造的新價值都是由少往多的方向移動，主要的差異在於創業者個人應對情勢的變化所採取的改變。天生適應創業的人，在創業後其個人的改變是由少變多的，他們在剛開始時對於創業機會、資源及團隊等掌握度並不充足；而後天的創業者則相反，掌握程度越高個人改變的需求就越少。也就是說在象限圖中，先天創業者容易向上方向遷移，而後天創業者容易向下方遷移。

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經常有人跟我說想創業，但是相關經驗沒有，我就問為什麼想做？答案通常是“有興趣”、“行業發展好”、“我認識很多朋友在做”之類的，興趣是重要，但只靠這個是絕對撐不過創業時會遇到的各種困難、問題，“經驗”卻往往能讓你快速的找到解決的方向。

創業這件事，有太多人都走過彎路，拋灑過狗血，包括我自己。出於很真誠的態度，如果不想浪費生命，請務必回答下面的四個問題——

1、你明確你的目標嗎？

你為什麼要創業？短期目標？中期目標？不論是什麼原因創業、目標是什麼，一定要寫出來，而且要非常精確，像打算在3個月內完成產品、或要在半年內達到每月30萬元的營收；不要只用想的，因為用想的很模糊，當你“寫”下了目標，你的生活重心、思考方式、花錢的方式等等，都會繞著這個目標打轉；這就像很多人總是說“我想要很有錢”，但一直沒有富有起來，因為只有想並沒有做，而且也沒有一個精確的目標，於是幾十年來也都只在想的階段。

然後用Excel做一份支出、收入的明細，做為評估創業專案是否能夠執行。表格不要寫得太複雜，我們不是會計師，最好是自己一下就看得懂，旁邊的人也能懂。目的是為了對創業專案有一個較清楚的概念，也能從美好的幻想裡真實的感受一下現實，瞭解自己是否太過樂觀、有沒有忽略了什麼事？

看這份表時，一定要注意：

a.表裡不是標準的會計，只是用來初估事業能不能啟動、做成。

b.這是隻是初估，讓腦裡對專案有一個概念，並不是詳細的計算，在實際經營後一定會有出入。

c.因為每個人的情況不同，計算方式需自行修改。

記得，要適當的悲觀一點，真正開工時會比較有彈性；因通常初創業的人都想得不夠周全、又或者有一些執行後才發現的問題。

2、你真的瞭解這個行業了嗎？

隔行如隔山，就算是開飯館多年的人打算要做酒店都不見得做得好，更何況做不同的行業；如果你決心要投身進來，但都沒有相關的經驗，我建議不要急著開始，先去找相關的工作做個3個月到半年，認真的學習，有幾個好處：

a.確認自己是否真的適合，因為自己創業苦10倍

b.可以學習到相關的技能、這專案會遇到的問題(也能從中找到自己的優勢)

c.可以瞭解使用者需求、工作流程、技術風險等，順便物色自己的合作物件。

除非你很聰明、有大筆的資金，可以讓你在經營的時間裡慢慢學習、慢慢的燒錢，要不然不要沒有經驗就創業。

3、資金足夠嗎？

建議準備最少半年以上、一年的資金，因為基本上半年就可以知道能不能成功（當然必需每分每秒的投入）；如果資金不足，明明就快要成功了，但資金卻撐不到那個時候而失敗，是很可惜的。而且，除了開創事業的資金外，別忘了生活資金，要計算到自己平日的生活、家庭開銷，這部份關係著你未來面對事業以外的壓力。

通常越是瘋狂的創業者，往往越是窮光蛋，往往會到處找錢。但你越缺乏經驗，越不應該拿外來的資金。花別人的錢很痛快，但也是牽制你創業目標的羈絆，原因在於：當你向外人請求資金融資時，你也得聽命於他們。一開始大家有共識，還不會出問題。但發展下去呢？到頭來終究是雞飛蛋打。而且，花別人的錢會上癮。天底下沒有比花別人的錢更容易的了。一旦花光你就會再向投資人要錢。每要一次，他們就從公司再多拿走一些，知道你發現你面臨兩個選擇：聽從安排、一拍兩散，不管是哪種，都可以當自己沒有創業過。此外，籌資的社交會耗費心力，在你應該一心一意打造事業的時候，這些活動讓你失去了思考創業正確的目標及時間耗費。

既然選擇創業，寧願窮著失敗，也不要富著餓死。

4、想好退場的可能嗎？（你能承擔失敗的結果嗎？）

這是必須要想的，為了自己也為家人，要思考真的失敗之後，失去的金錢、時間、甚至原本的前途，是可以承受的嗎？大多數人都是為了有更好的將來（金錢、前途、樂趣等），也沒有太多的本錢可以重來，更要去思考退場。

有的創業故事很吸引人，借錢創業，終於成功的成為一個大企業；或為了投入自己興趣創業，而在中年丟職去了高薪的工作，最後賺得比以前還多，當然成功的案例有可以學習的部分，但成千上萬失敗的創業故事沒有人會報導。

老實說現在的平均薪資和十年前比大約翻了一兩番，但房價升了一二十倍，這是個很悲傷的年代。但也正因為如此，我們擁有極低的機會成本去做出跟以往不一樣的選擇。而很多創業成功者也用自身的經驗與經歷，給一群年紀相仿但也正值彷徨或更想要做出一番結果的年輕人，給予加油與鼓勵。

我們的決定，決定了我們。每一個選擇的背後，都有許多迷惘與不安全感。但越是如此，越不能太著急。

從小的教育都給大家一個速成的心態，國外做學問準備一件事情常常是以年為單位，而不是像我們很多學生寫論文幾天幾個月就可以達到。走在這個過程中的時候我們常常會誤以為路是長得看不見盡頭，但其實並不是的，中間會遇到非常多的挑戰，最後才會走向成功。如果你現在覺得自己很痛苦，那就要慶幸自己是在對的路上。

我非常建議想創業，卻沒有在這個產業工作過的人，先去加入一家好的公司，學習個兩、三年，再出來創業。

比如說網際網路，雖然可以稱為一個行業，但它事實上是一個非常複雜的行業。之下是科技，而之上則搭載了媒體、渠道、娛樂、服務等種種行業的數字化、去中間化。因此，它繼承了科技對於精準的嚴格要求、媒體的快速變化、渠道的最後一公里戰爭、娛樂的大好大壞，以及服務的會員經營等諸多特性，再加上網際網路獨有大資料的取得、分析與應用，以及20年的發展歷程，讓全部知識經驗被迫不斷被融合、重新發明、重新使用，漸漸造就了今天這個超級錯綜複雜的結構。

因此，如果沒有實際在這個行業裡待過，要從零開始創業，在創業的過程中想辦法全面取得這些前緣的產業知識，並且能夠化為實際策略與操作方法，事實上是非常困難，取得成本也是非常高的（常常需要在錯誤中學習）。而相反的，去一家已經有些成績、規模又不會太大的公司上班，反而是取得這些關鍵行業知識比較低成本的方式。

如果三個條件差不多的新人，A 直接開始創業，B 先到公司上班一陣子後再出來創業，而 C 則是去大公司上班了十年才出來創業。從表面上看，一開始 A 的創業進度是領先的，因為 B 跟 C 都是去別人的公司歷練。但 B 經過了加速，一旦出來創業，他到達終點的時間很有可能比 A 還要快上許多。至於在大公司待太久的 C，雖然很快比 A 與 B 累積了更多的知識與人脈，但由於太晚出來，到達成功的時間卻是最久的。

當然這不是一個完全精準的模型，但它相當程度描繪了我想表達的意念，直接開始創業，不僅是成本較高、成功機率較低的創業方式，也很有可能不是最快到達目標的方式。

因此，對於絕大多數想創業卻缺乏產業歷練的新人來說，先去一家優質的公司學習一陣，實在是比較好的選擇。

當然，即便你照著做了也不能保證成功，就像之前我在文章中提到過的錯誤依然看到大家在犯。我的路是我的路，你的路也還是你的路。但我們可以一起做的事情是，永遠都不停止學習。

創業選擇什麼方向？這是很多人開始創業的時候，多多少少會遇到這個問題。

經營模式重要嗎？當然重要！創業者在創業前最擔心的事按比例排分別是：資金不夠、對經營方向或投入產業沒把握、找不到適合的創業夥伴、擔心沒有知名度、擔心找不到客戶、沒有持續創新。事實上呢？創業後發現最困難的事中按比例排分別是：創業後才發現經營方向或投入產業錯誤、財務週轉不靈、找不到客戶、與合夥人意見不合、無創新產品和企業無知名度等。方向選錯了，亡羊補牢為之晚已！

先來說第一種創業者。創業點子撞車這事情，如果是對的，叫英雄所見略同，如果是錯的，叫狗熊所見略同。國內哪個網際網路公司起步不是學習自矽谷？

我想很少有人聽說過德國由Samwer三兄弟所創立的Rocket Internet公司。但你知道嗎？短短7年內，他們已經創立75家不同的網路公司，按計劃明天（10月9日）在法蘭克福證交所上市，其IPO整體估值達84億美元。

90年代末三兄弟還在商學院讀書時，就非常崇拜美國科技企業，還與人合著了一本名叫《美國最成功的初創企業》（America"s Most Successful Startups）的書。

1999年，他們在德國柏林創辦同一型別的拍賣網站Alando，同年3月1日網站上線。 不到半年，以4300萬美元的價格，將Alando公司出售給eBay。

接下來……Rocket Internet的複製之路——

型別：購物網站

效法網站：Amazon

複製網站：Lazada購物平臺

主要針對東南亞市場，範圍覆蓋新加坡、印尼、菲律賓以及泰國。 還有Linio主要針對拉丁美洲市場，而Jumia主要的經營範圍在非洲

型別：支付系統

效法網站：PayPal

複製網站：BillPay

大多數活躍在說德語的國家，包括德國、奧地利以及瑞士

型別：線上拍賣

效法網站：eBay

複製網站：於奈及利亞和巴基斯坦開設網路拍賣市場Kaymu和Azmalo，後者已出售給eBay

型別：婚戀交友網站

效法網站：eHarmony

複製網站：eDarling

目前已在20多個國家展開營運。 eHarmony曾一度持有eDarling 30%的股份

型別：叫車App

效法網站：Uber

複製網站：Easy Taxi

主要在拉美、非洲和亞洲地區使用

型別：社交網路

效法網站：Facebook

複製網站：德國版Facebook的社交網站StudiVZ

型別：圖片分享網站

效法網站：Pinterest

複製網站：Pinspire

網站在2012年的訪問量已達到1,100萬，但目前網站人氣已下滑

型別：移動支付

效法網站：Square

複製網站：Payleven

業務市場包括英國、巴西、荷蘭、波蘭以及義大利

型別：旅遊民宿租賃

效法網站：Airbnb

複製網站：旅遊短租網Wimdu

一度在全球15個地方有設點，並差點被Airbnb收購。（國內叫愛日租）

型別：團購網站

效法網站：Groupon

複製網站：CityDeal

業務遍佈全球80個城市，2010年以約1億美元的價格被Groupon收購

型別：線上美妝品牌

效法網站：Birchbox

複製網站：Glossybox

網站在全球的15個國家擁有20萬用戶，已獲得超過5千萬歐元的融資

型別：訂餐搜尋引擎

效法網站：GrubHub

複製網站：餐飲配送服務Foodpanda

業務拓展至全球43個國家，主要的市場在亞洲和歐洲

型別：社交遊戲供應商

效法網站：Zynga

複製網站：Plinga

平臺每月的遊戲玩家數超過4,800萬

型別：線上旅遊公司

效法網站：Expedia

複製網站：在非洲經營飯店預訂網站Jovago

型別：B2C售鞋網站

效法網站：Zappos

複製網站：Zalora

經營範圍主要在東南亞以及澳洲，另外一家是在南非創辦的Zando，還有主營中東6國鞋類業務的網路零售商Namshi

當然，光是有模式，也不一定會成功，Rocket Internet所有的網站系統都由德國總部統籌研發。 全球各分公司每週都要上線開影片會議，一個商業模式可能已在超過10個國家驗證，過程中累積出數十套不同操作經驗，好與壞都有個參考標準。 再透過區域性差異化，將其標準進行調整，區隔出營銷特性，針對該區域進行Local Marketing，總部會給予營銷預算，但每天會追蹤報表、績效提升，透過固定的會議來管理全球各分公司。一旦市場不若預期，Rocket Internet也不會拖泥帶水，該裁撤的事業就立即裁撤。

其實真正關注的應該是“自己”，也就是說“自己的最愛”即是最好，所以，何必在乎撞車與不撞車呢！在如戰場廝殺般殘酷的創業領域，當一個創業者認為他缺乏自信贏得一場硬碰硬的直接對抗，說白了，他也沒有足夠膽量認為自己能把方案執行到最好。

初聽上去非常荒謬的點子，最後做大的確實也不少。“把你自己的房子或者一個房間租給陌生人”， 我不太確定你怎麼看，但Airbnb 的創始人Brian Chesky 和 Joe Gebbia最初做演示的時候，大多數VC都覺得這個想法太荒謬了。矽谷著名的頂尖投資人Fred Wilson曾經寫過文章來解釋為什麼他錯過了投資Airbnb的機會，當時 YC的Paul Graham也曾嘗試說服Fred投資Airbnb，不過因為這個點子實在太詭異，Fred最後選擇了放棄。他灰常後悔。

同樣，閱後即焚的社交工具，是不是剛聽上去也很滑稽？

有時候聽起去荒謬但可能剛好滿足到某一群使用者的需求，並且，聽起來越荒謬的想法早期就越少有競爭對手，相對成功的機會可能也越大。但是……這個想法最後能不能成功和荒謬與否一點關聯性都沒有。

只有“這個產品不得不做”的衝動，才是正經的創業理由。你應該能感受到這股衝動，並且認為世界上需要這麼一款產品，它非得由你來完成不可。你的熱情能感染員工，你自己的潛意識裡也能認識到，自己是不是真的熱愛這件事。

好的想法是什麼樣的？如果有很多創業想法在腦中徘徊，那就選擇出現頻率最高的那個。因為那往往是你最愛的一個創意。當人家覺得這個想法很瘋狂時，你自己心裡必須對你堅持這個創意的原因如數家珍。很多人做出好的產品，或是建立了一家成功的公司，往往都是從自己本身的最基本需求出發，然後發現問題原來不僅僅出在他自己身上，別人同樣也有。而當他們發現一種解決方法，同樣在市場上沒有更好解決方案之前，他們選擇自己提供方法來解決。於是，因為一種需求變成了滿足多數人的需求，自然而然的為了應付那大量需求。對部分人而言，慢慢的，創業成為選項之一。

這是再簡單不過的觀念，卻時常讓人容易忽略。不是人們不知道，而是不願意聽進去。大多數公司都喜歡製造複雜性，乃至於整個行業面貌也在變得越來越複雜。但任何產業的發展，都在不斷經歷一個產品或服務滿足越來越多需求而不斷變複雜，伴隨著，更專精的產品或服務出現；亦或是新產品形態誕生，原有的巨無霸迅速整合進來，擁有更多的功能。兩者之間此消彼長。但事實上，大趨勢一直都是在拆分。

比如說，最早網際網路幾乎約等於Yahoo。然後Google接管了Yahoo的搜尋功能，然後Google上找人的功能又被facebook拆分，而facebook“分享照片”功能又被更專業的Instagram拆分；而透過搜尋引擎找餐廳的人，後來會上點評；想找專業知識的人，現在可能去知乎。再到O2O的出現，打車APP拆分了計程車的調配、管理功能，餓了麼拆分了餐廳接訂單以及送餐的功能……

好的創意初始階段切入點要儘可能的小，想法能用一句簡單的話解釋清楚，並且從受眾的需求出發。很重要的一點：心不要“太大”。偉大的畫家梵高一直都是在“在盒內思考”（thinking inside the box），這和大家常說的跳出框框思考（thinking outside the box）恰恰相反。梵高喜歡直接運用手邊可以找到的素材以及每天所見的平凡的主題，一找到即刻採用。誰說這種日日主題，就單一、單調？梵谷會將平凡的主題“混搭”一起，產生不同的感覺。

通常創業是來自一種經驗、一個跡象、一種專業、一種理解。所謂紅海藍海，有時候取決於競爭對手是否缺乏你優勢，從而讓你確保競爭者短期內不會追趕上來。每進行一個新決策之前，你都必須重新審視這一點。如果競爭者很多，消費者的選擇也很多，那不用懷疑，這是紅海生意。要想知道進入的市場到底是什麼模樣，你的職責應該就是不斷找出消費者需求當中的缺口，找到競爭者少，又有市場的那一塊。否則，就別在家裡看什麼產業報告，應該多出去走走，多和人聊聊。

首先你需要大量與市場真實參與者交流，這是最基本的。與消費者、渠道、平臺、合作伙伴、供應鏈廠商這些市場的參與者聊天，從他們的口中獲得真實的情報。這個工作的重點是必須要大量的做，因為每一個市場觀察者都會有他的偏差，因此你必須要廣泛的吸收，才能逐漸得到整隻大象的樣貌。

最後，市場終究是一個龐大、複雜，而又不斷變動的體系。因此，你將永遠無法100%地掌握它。但到了一定的程度，你就可以對它做出相當準確的假設，再用實際的產品去驗證這些假設。

很多時候，如果原理市場，你思考的方向可能根本就是錯的。舉個例子，加入你開家夜店，該重視女客人還是男客人？你一定會說要重視女客人，因為夜店滿足的是社交需求，這也是Lady"s Night讓女士免費進場的原因。女客人多了，男性自然會跟著買票進場。但也有人會說為什麼不能反過來呢？有很多帥哥的夜店同樣也可以吸引很多女性。但要點在哪呢？要點是男性比較容易掏錢出來買酒，而酒是夜店的經濟命脈。酒在歷史以來，都是一種象徵權力的商品，而多數女性並不在意這方面的需求。

回過頭來，真正意義上能否成功的關鍵，其實取決於創業者能否注意到一般人忽略的關鍵，能否有某種程度的專長或 know how。在這個創業專案上，“什麼關鍵是隻有你知道，而其他聰明人沒有關注到的”。 就像對於Airbnb的創始人來說，他們有很長的時間在朋友與陌生人家裡借宿，所以他們知道也相信這新體驗可以帶來的樂趣。如果你不能很具體地回答前面那個問題，我很難相信你走在正確的路上。

很多時候，成功的創業公司之所以出現，是因為其創始人看到其它人沒有看到，而在他們看來是顯而易見的想法。也許後來他們會發現，他們之前發現的那個想法確實是其它很多人的盲點，進而從這點開始努力開始。但是當成功的創業公司正式啟動的那一瞬間，其大部分的創新都是無意識的。

Google的Larry Page想的不過是搜尋網頁，但與大多數人不同的是，他具有技術方面的領先知識，這讓他不僅發現現有搜尋引擎的不足，還知道如何去改善。在隨後的幾年裡，Google遇到的問題成為每一個人都會遇到的問題。當其它所有人都意識到搜尋的重要性時，Google已經牢牢的處於有利地位。

如果你在某個領域內，核心競爭力與之匹配時，就會擁有無限的力量，學習起來也會很輕鬆，讓你在這個領域如魚得水。點子本身，遠遠不再重要。

無論你選擇哪個方向啟航，順流而上才能真正到達終點的盛宴。