亞馬遜公司（Amazon，簡稱亞馬遜；NASDAQ：AMZN），是美國最大的一家網路電子商務公司，位於華盛頓州的西雅圖。是網路上最早開始經營電子商務的公司之一，亞馬遜成立於1995年，一開始只經營網路的書籍銷售業務，現在則擴及了範圍相當廣的其他產品，已成為全球商品品種最多的網上零售商和全球第二大網際網路企業，在公司名下，也包括了AlexaInternet、a9、lab126、和網際網路電影資料庫（Internet Movie Database，IMDB）等子公司。

亞馬遜及其它銷售商為客戶提供數百萬種獨特的全新、翻新及二手商品，如圖書、影視、音樂和遊戲、數碼下載、電子和電腦、家居園藝用品、玩具、嬰幼兒用品、食品、服飾、鞋類和珠寶、健康和個人護理用品、體育及戶外用品、玩具、汽車及工業產品等。

2004年8月亞馬遜全資收購卓越網，使亞馬遜全球領先的網上零售專長與卓越網深厚的中國市場經驗相結合，進一步提升客戶體驗，並促進中國電子商務的成長。

2018年7月19日，《財富》世界500強排行榜釋出，亞馬遜位列18位。 12月18日，世界品牌實驗室編制的《2018世界品牌500強》揭曉，亞馬遜排名第1位。2019年7月18日，停止為亞馬遜中國網站上的第三方賣家提供賣家服務。 2019年7月，入選2019《財富》世界500強。 10月，2019福布斯全球數字經濟100強榜位列6位。 2019年度全球最具價值100大品牌榜第三位。

亞馬遜公司（Amazon，簡稱亞馬遜；NASDAQ：AMZN），是美國最大的一家網路電子商務公司，位於華盛頓州的西雅圖。是網路上最早開始經營電子商務的公司之 一，亞馬遜成立於1995年，一開始只經營網路的書籍銷售業務，現在則擴及了範 圍相當廣的其他產品，已成為全球商品品種最多的網上零售商和全球第二大互聯 網企業，在公司名下，也包括了AlexaInternet、a9、lab126、和網際網路電影資料庫（Internet Movie Database，IMDB）等子公司。

亞馬遜及其它銷售商為客戶提供數百萬種獨特的全新、翻新及二手商品，如圖書、 影視、音樂和遊戲、數碼下載、電子和電腦、家居園藝用品、玩具、嬰幼兒用品、 食品、服飾、鞋類和珠寶、健康和個人護理用品、體育及戶外用品、玩具、汽車 及工業產品等。

2004年8月亞馬遜全資收購卓越網，使亞馬遜全球領先的網上零售專長與卓越網 深厚的中國市場經驗相結合，進一步提升客戶體驗，並促進中國電子商務的成長。 2018年3月，北京市消協2017年在亞馬遜購買19種比較試驗樣品，其中有9種不達 標，不達標率為47.4%。 2018年7月19日，《財富》世界500強排行榜釋出，亞 馬遜位列18位。 12月18日，入選2018世界品牌500強第1位。2019年7月18日， 停止為亞馬遜中國網站上的第三方賣家提供賣家服務。 [3] 2019年7月，入選 2019《財富》世界500強。 10月，2019福布斯全球數字經濟100強榜位列6位。

2019年度全球最具價值100大品牌榜第三位。2020年3月，入選2020年全球品牌 價值500強第1位。

這是過去十年來消耗我的問題。我和亞馬遜一起出售和購買的方式與一個人一樣多; 我建立了一個汽車零部件品牌，作為供應商（包括庫存和下降船）和作為市場賣家（“賣方履行”和亞馬遜履行，或FBA）向亞馬遜出售數千個SKU，然後將公司出售給2018年私募股權基金。我現在是一家名為Stedi（一個現代化的EDI平臺，如果你熟悉EDI）的創業公司的創始人和執行長，它在亞馬遜網路服務上執行; 我們自動化交易，如採購訂單和品牌與零售商之間的發票。

零售是我的宇宙，亞馬遜是我的痴迷。我寫了這本簡短的書來總結這種痴迷導致我的心理模型。

亞馬遜在過去的20年裡一直像沃爾瑪在20年前的經濟啟示一樣有意義，而且我並沒有輕描淡寫：沃爾瑪是現代世界的奇蹟之一，從頭開始構建競爭環境，透過收入和人數從無到有，擴充套件到美國最大的公司，所有這一切都源於以每日低價拯救日常人的錢的獨特願景。它是有史以來最成功的社會福利制度，為日常美華人節省數十億美元，而不會花費納稅人一分錢。它證明了複利的力量，以及幾十年來暴力執行的重點計劃的力量。

但亞馬遜完全是另一回事，不是嗎？它的合併似乎沒有意義。它缺乏一個有凝聚力的產品策略。它違背了重點規範，但它的執行速度比其規模的實體更快，更不用說範圍了。

我將回答這個問題 - 什麼是亞馬遜？-但如果沒有先了解沃爾瑪，你就無法開始瞭解亞馬遜。沃爾瑪徹底改變了零售遊戲; 亞馬遜“借用”沃爾瑪的劇本作為起點，就像沃爾瑪從早期折扣零售商那裡借用劇本作為起點。所以我首先回答這個問題：什麼是沃爾瑪？

什麼是沃爾瑪？

沃爾瑪以外很少有人意識到沃爾瑪的歷史創新空間。它建立了最大的私人衛星通訊網路，實現了前所未有的大規模協調。計算機化的銷售點系統，龐大的卡車運輸車隊，實現一流的物流，EDI創新，Sam俱樂部格式。名單還在繼續。但所有這些創新都是為了最佳化什麼是一個非常簡單的公式而開發的：例如，SKU的選擇，定價和庫存，例如30,000-200,000平方英尺的商店。

當然，經營商店需要的不僅僅是那個公式 - 你必須給客戶提供他們真正想要的所有東西：用Sam Walton的話來說，“保證對他們購買的產品感到滿意; 友好，知識淵博的服務; 方便的時間; 免費停車，愉快的購物體驗。“我會新增一些東西：最好的位置和有效的營銷，讓客戶開始進入這些商店。但是，從根本上說，沃爾瑪的業務主要是沃爾頓先生總是提到的前兩件事：“以最低的價格提供各種各樣的優質商品”。

而且，在最初四十年左右的時間裡，沃爾瑪成為世界上最好的人：儘可能有效地利用每個商店的平方英尺，以儘可能低的價格儲存優質商品，並保持足夠的庫存，以滿足客戶的需求。在後臺發生的所有複雜性和創新都是為每家商店的商品推銷服務。衛星通訊系統幫助總部確保庫存總是有庫存，幫助一家商店從另一家商店的產品分類和定價實驗中學習。卡車運輸車隊快速有效地交付庫存，以確保商店擁有他們客戶所需的庫存，並且具有成本效益，因此他們可以保持儘可能低的價格。計算機化的POS系統可以讓客戶快速結賬，或者，如果他們不得不帶回東西，可以儘可能輕鬆地退貨。

為30,000-200,000平方英尺的商店選擇合適的SKU，價格和庫存水平 - 業務既簡單又困難。

無法估量的努力使沃爾瑪在商品推銷方面絕對是世界級的。沃爾瑪的買家成為進入這個星球上最大市場的守門人。買方的工作是識別客戶可能想要的高質量商品，然後協商最優惠的價格。正如克勞德哈里斯所說，“我總是告訴買家："你沒有為沃爾瑪談判，你正在為你的客戶進行談判。您的客戶應該得到最優惠的價格。不要為供應商感到遺憾。他知道他能賣什麼，我們想要他的最低價。"“

在零售守門業務中，錯誤的成本很高。放養沃爾瑪商店與顧客不想庫存是一個複合的錯誤：它不僅提供零的價值給客戶，這也搶的機會，顧客買東西，他們確實需要。貨架空間是一場零和遊戲。而且，即使確認該產品是客戶想要的產品之外，還有許多其他因素需要考慮：供應商是否能夠提供足夠的產品以滿足沃爾瑪的需求？供應商可以準時發貨嗎？他們是否有足夠的財務狀況來吸收沃爾瑪的付款條件？一旦所有的間接成本都被考慮在內，他們的成本是否足夠準確以確保他們不會虧本出售？

沃爾瑪再次成為衡量這些考慮因素的最佳企業。買家成為客戶的代理人，決定客戶可能想要什麼，併為這些商品的價格進行談判，並考慮到客戶可能甚至不考慮的所有對客戶至關重要的事情 - 比如供應商以預計數量滿足需求的能力。Sam Walton秉承“小思考”的理念，專注於將客戶融入沃爾瑪的文化中：客戶走進商店後會想要什麼？他們想要支付多少價格？他們想要購買多少？

沃爾瑪審查了越來越多的供應商，審查了越來越多的SKU。大多數供應商和大多數SKU都沒有做到這一點，但是，與那些一樣，沃爾瑪的選擇迅速增長，它擴大了商店的規模，就像當地社群可以維持的那樣，併為他們提供儘可能多的可行SKU。它可以找到優質的供應商。

製表師山姆沃爾頓

沃爾瑪的故事讓我想起了製表師的類比 - 智慧設計的經典論據，對於我們周圍世界的超級智慧或神聖創造者，首先由威廉佩利於1802年提出。

它是這樣的：假設我們在樹林裡散步，我們遇到了一塊石頭。我們可能會拿起那塊石頭並得出它始終存在的結論，它是自然發生的。但如果我們繼續走路，我們偶然看到一隻懷錶，我們就不會認為手錶一直存在 - 我們會從它的複雜性，精確度，不自然性等方面得出結論，在某種程度上存在理解其功能的創造者，他設計並透過認真思考和執行將其帶入世界。

接下來的論點是，如果要考慮整個世界的複雜性 - 自然運作的精確精確性，光合作用，天氣模式和遷徙習慣，食物鏈甚至複雜性等無限複雜的機制。一個有機體，必須存在一個無限智慧，無限能力的創造者，他設計了整個系統的功能並使其存在。

我不得不想象，如果一位來自19世紀的遊客在1994年被運到沃爾瑪超級購物中心，那麼他們就得出了威廉·佩利來到的相同結論：驚歎於周圍10萬多個精心挑選的SKU，員工放置貨架，幫助客戶，檢查庫存，收集購物車，沃爾瑪的“發明” - 創造 - 是智慧設計的結果。

在某些方面，他們是對的。沃爾瑪的核心 - 也就是一座巨大的建築物，裡面裝滿了價格最低的高品質商品 - 這是一個由一個人構思的概念（雖然我從沃爾頓先生那裡讀過，我懷疑他會不會受到這種信任）。

但是我們故事中的假想製表師設計並將每一個輪子，小齒輪，寶石和寶石放在手錶的機芯中; Sam Walton當然沒有放置每個過道，產品，促銷或設定Supercenter中的每個價格和庫存水平。相反，Sam Walton是沃爾瑪演算法背後的“智慧設計師” ：即a）“各種各樣的優質商品”，b）以“儘可能低的價格”提供，c）以“保證滿意度”為後盾， “友好，知識淵博的服務”，d）在“方便的時間”提供“免費停車”和“愉快的購物體驗”，e）所有這些都在當地經濟所允許的最大，最方便的商店大小和位置。

換句話說，Supercenter中的同事的大小，佈局，格式，產品組合和選擇/培訓是Sam Walton設計的演算法的結果。

所以，回到我們的問題：什麼是沃爾瑪？或者，更確切地說，沃爾瑪是什麼，大約在1994年？

沃爾瑪可以被認為是對本地市場可以支援的SKU的最佳選擇，庫存和定價的有限搜尋。它受到約束或受當地經濟特徵的制約，因此沃爾瑪的每個地點都直接反映了當地的市場動態。當地管理團隊非常困難的工作是預測和實施理論上可以找到的最佳組合，如果每個可能的排列都由當地經濟測試。下衝或過沖 - 即SKU太少或太多，或者庫存太少或太多 - 將是一個代價高昂的錯誤。出於同樣的原因，更高級別的經理負責估計建築物本身的最佳尺寸和位置，並選擇最佳的同事來管理它，等等。然後，每個級別的管理人員都負責管理他們自己的演算法級別。

沃爾瑪對這種演算法的執行幾乎不間斷了30多年，並且非常非常擅長，直到1994年 - 差不多一夜之間 - 沃爾瑪在過去三十年中有條不紊地磨練的演算法開始悄然反對它。

進入亞馬遜

Jeff Bezos在1994年有了很大的認識：在此之前，零售業已經成為一個世界，其中最重要的是為滿足客戶而最佳化有限的貨架空間 - 但這個世界即將發生巨大變化。網際網路的出現 - 線上購物 - 意味著線上零售商擁有無限的貨架空間。雖然亞馬遜沒有足夠的資金存放地球上的每個SKU，也沒有足夠大的倉庫來存貨，但它並沒有對實際的“貨架”本身進行限制。線上零售商不受每個當地市場的限制，而是受到國家或國際人口的經濟和行為的限制。

傳統的零售商不得不權衡有限貨架空間內的權衡，而線上零售商可以逐頁顯示更多商品的邊際成本接近零。亞馬遜可以讓其客戶這樣做，而不是選擇要庫存的商品 - 它會將各種商品新增到其商品目錄中，衡量每件商品的網路流量，並將商品投入到最有可能銷售的庫存中。

換句話說，貝索斯希望建立一個無界的沃爾瑪。透過消除地理限制 - 以及當地經濟 - 並透過新增搜尋功能，新公式變得更簡單：它新增的SKU越多，客戶發現的專案就越多; 客戶發現的物品越多，他們購買的物品就越多。在這個無限貨架空間的世界裡，重要的不是選擇的質量 - 它是純粹的數量。憑藉這種洞察力，亞馬遜並不需要像沃爾瑪在沃爾瑪精湛的供應商和SKU選擇遊戲中那樣出色 - 更不用說了。亞馬遜只需更快地彙總SKU - 因此在入職供應商方面更快。

因此，早在1994年，亞馬遜啟動了對未選擇SKU的無限制搜尋。它的演算法 - 從沃爾瑪借來和修改 - 很簡單：a）大量選擇，b）快速交付，c）以儘可能低的價格，d）以保證滿意為後盾。

亞馬遜增加了儘可能多的供應商，因為它的價格遠遠低於其他零售商。但速度太慢了; 亞馬遜正在聚合需求 - 即客戶流量 - 比供應總量更快 - 即供應商選擇。亞馬遜已經遇到了第一個限制：它可以將新供應商新增到其目錄中的速度以及相關庫存的庫存。

亞馬遜正確地假設，由於供應商選擇在無限貨架空間的世界中並不重要，亞馬遜本身 - 或者更確切地說，其供應商入職流程 - 將成為增長的瓶頸。另一種說法是，亞馬遜沒有足夠的時間，知識或資金來填補他們創造的無限貨架空間 - 即使對於他們新增的物品，他們也沒有時間，知識或技能。與成千上萬的新供應商進行有效的談判。亞馬遜永遠無法匹配沃爾瑪在代表客戶爭取更好價格方面的來之不易的技能，即使是一小部分供應商 - 更不用說它開始管理的爆炸性供應商基礎了。

為了消除這一瓶頸，亞馬遜有了一個洞察力，可以大大加快其大規模SKU聚合策略：如果不是像入門和與供應商談判那樣痛苦的緩慢過程，亞馬遜可以改為向第三方賣家開放其網站？

在2002年宣傳亞馬遜商城的原始六頁備忘錄中，該備忘錄的作者有一個願景：無論賣家在哪裡，無論賣家攜帶什麼產品，賣家都可以立即開始在亞馬遜上銷售 - 即使在中間當晚

寒武紀SKU爆炸

亞馬遜商城同時解決了許多問題。透過允許賣家完全繞過看門人，亞馬遜可以透過其他零售商無法提供的大量SKU快速填補其無限貨架空間。而不是在有前途的SKU上慢慢建立自己的庫存，亞馬遜可以成為賣家已經存貨的庫存可立即供急切的客戶使用。而且，也許最重要的是，它解決了如何與快速擴張的SKU基地協商定價的問題。當亞馬遜與特定SKU的賣家競爭時，有兩種可能性：亞馬遜與供應商協商了最好的價格，並且“贏得”了這筆交易，或者它未能獲得最好的價格而另一個賣家會贏相反 - 但亞馬遜將收取12-15％的佣金，並獲得其新生的供應商團隊可用於價格談判的資料點。而且，當然，“失去”對第三方賣家的銷售仍然意味著亞馬遜會保留客戶。

網際網路的出現導致了SKU的寒武紀爆發。越來越多的全球化世界意味著越來越多來自國外的產品進入美國，美國公司開展和擴大新產品線也比以往任何時候都容易。亞馬遜建立的市場利用了這一趨勢; 亞馬遜系統地消除了賣家入職工作流程中的摩擦，做了看似很小的事情，比如消除了UPC程式碼要求，這些要求可能成為新的，不那麼成熟的賣家的障礙。所有這些微小的變化開始加起來，亞馬遜成為公司開始線上銷售的最快方式。客戶開始將亞馬遜與選擇聯絡起來，亞馬遜成為新興線上商務世界的事實上的店面。

隨著每個註冊亞馬遜商城的賣家，沃爾瑪珍貴的供應商選擇機器變得越來越負債。這是一個針對一個約束最佳化的整個組織 - 貨架空間 - 這種約束幾乎在一夜之間完全消除。即使沃爾瑪立即認識到這一點，它也將成為一艘巨大的船隻 - 與此同時，亞馬遜的SKU聚合巨頭正在全國範圍內對客戶價值進行無限制的搜尋，而沃爾瑪的精心調整的零售商守門人隊伍仍然在執行在當地地理區域進行有限搜尋。影響開始複雜化，亞馬遜的電子商務增長進一步加速。

平臺

為了解亞馬遜推出市場後發生的事情，你必須明白，當你在網路規模上進行無限制的搜尋時，事情變得非常奇怪。當您移除物理世界強加的“正常”約束時，比例可能變得如此巨大，以至於所有正常方法都開始崩潰。

沃爾瑪以幾乎不可思議的規模解決了供應商管理，產品管理和官僚機構的問題。它設計了複雜的系統，一致的激勵機制，並建立了一種思維文化，以便在任何可能找到它們的地方消除低效率。沃爾瑪解決了沃爾瑪規模幾乎無法解決的問題，創造了現代世界的奇蹟，也許是複雜協調可能的頂峰。而沃爾瑪的核心是商人公司; 它是一家以人為本的公司，它在市場上的優勢在於它的商品銷售優於地球上任何其他公司。沃爾瑪對其客戶的瞭解非常好，其商家在其過道中展示的每一件產品中都有所作為。

相比之下，亞馬遜是一個例子，說明當網際網路從以前保持可管理的地理限制中釋放出大規模的全球市場時會發生什麼。它說明了當你輸入一個如此大的問題空間以至於你必須完全繞過人類元素時會發生什麼。什麼是剛好在貨架空間沃爾瑪的規模與精心打造的系統可解已不可能與延伸到無窮遠的貨架空間來解決。亞馬遜必須找到一種放棄解決這些問題的責任的方法; 透過市場，亞馬遜已經開始掌握一種可以做到這一點的解決方案。

在消除了供應商的瓶頸之後，亞馬遜發現了下一個限制，即填補其理論上無限的貨架空間：計算能力和資料儲存。令他恐懼的是，Bezos發現亞馬遜的軟體工程師正在等待幾周的時間來配置伺服器和儲存等技術資源。他們不僅沒有受到編寫程式碼的速度的限制，而是受到部署速度的限制亞馬遜基礎設施的程式碼，以及大幅簡化和改進其程式碼庫的努力 - 在亞馬遜開展業務的十年間，它已經演變成一堆“義大利麵條程式碼” - 亞馬遜開始構建一個平臺允許其軟體工程師立即配置按需資源。在一個激進的舉措中，該平臺 - 亞馬遜自己的技術基礎設施 - 也將提供給外部開發人員。它將被稱為亞馬遜網路服務。

大約在同一時間出現了另一個限制因素，這次是面向客戶的方面：亞馬遜實際上已經無法跟上其爆炸式SKU目錄所啟用的理論創新步伐。換句話說，亞馬遜不可能在其網站上快速開發功能，以充分利用其產品帶來的所有商品銷售機會。這一點變得明顯，因為其他網站 - 由亞馬遜聯盟營銷計劃的獨立第三方成員運營 - 開始“抓取”亞馬遜的目錄，以展示新專案，跟蹤價格變化，並提供亞馬遜的各種其他功能。com本身沒有提供。換句話說，亞馬遜不受需求的限制（流量）或供應（SKU選擇） - 它受到當前目錄功能可以實現的轉換率和平均訂單價值的限制。

亞馬遜需要更快地在內部實施新的目錄功能，並且它還可以從允許外部世界使用相同的工具包進行創新中獲益匪淺。在類似的激進舉措中，Bezos決定透過應用程式程式設計介面（API）公開亞馬遜的整個產品目錄，以便任何內部或外部軟體開發人員能夠以任何方式以程式設計方式訪問亞馬遜的目錄並使用SKU資料。開發人員認為合適。

因此，大約在2002年，我們開始看到一種模式的出現：1）亞馬遜遇到了增長的瓶頸，2）它已經確定某些內部流程或資源是瓶頸，3）它已經意識到它不能可能會在內部開發和部署足夠的資源來消除這個瓶頸，因此4）它透過構建一個介面來消除瓶頸，讓大盤一起解決它。透過供應商選擇（亞馬遜市場），技術基礎架構（亞馬遜網路服務或AWS）和商品推銷（亞馬遜的目錄API）重複這種確切的模式。

亞馬遜正在成為一個平臺 ; 也就是說，透過一系列介面提供的資源聚合。在Marketplace的情況下，資源是客戶需求，介面是名為“Seller Central”的Web門戶，允許賣家列出亞馬遜目錄中的專案並處理生成的訂單。透過AWS和Catalog，資源分別是計算能力和可貨幣化的電子商務目錄，介面是軟體開發人員可以以程式設計方式訪問的相應Web門戶和API（應用程式程式設計介面）。

平臺的出現是網際網路規模無限制搜尋的必要條件。像沃爾瑪這樣的公司儘管在收入方面佔據了巨大的份額，但它可以作為一個整體運作 - 即一個緊密耦合的內部資源集合 - 因為它正處理一個受限制的問題空間。沃爾瑪的問題空間（為了論證，100,000 SKU和100,000平方英尺）在很大程度上是有限的，沃爾瑪可以透過充分的努力和創新，在內部解決自己的問題。它可以管理供應商選擇，它可以銷售自己的目錄，並且可以管理和減輕其自身官僚機構的增長。

這裡有一個值得注意的例外：沃爾瑪採購訂單量的規模如此之大，以至於無法繼續自行管理採購流程。為了解決這個問題，沃爾瑪建立了零售連結 - 也許是沃爾瑪的第一個平臺 - 從外部公開其購買“資源”。Retail Link為沃爾瑪的供應商提供了管理採購訂單的工具等等，為沃爾瑪本身帶來了巨大的負擔。

沃爾瑪也開始與主要供應商分享其庫存資料。協調沃爾瑪庫存的問題已經變得太大，沃爾瑪無法自行解決。透過與供應商分享其庫存水平和內部預測 - 透過在內部提供內部資料 - 沃爾瑪可以利用更廣泛的“市場” - 其供應商 - 的智慧，以獲得比在筒倉內實現的更好的結果。

與亞馬遜的各種平臺一樣，沃爾瑪建立了零售連結，純粹的必需品; 沒有它，購買過程將一直是沃爾瑪增長的制約因素。不同之處在於，憑藉其無限制的貨架空間，亞馬遜在各地都遇到了這些問題 - 並實施平臺解決方案。

俘虜客戶

值得注意的是，沃爾瑪的零售連結平臺與亞馬遜在21世紀初開始開發的平臺之間存在一個關鍵區別：強制競爭。

供應商別無選擇，只能使用Retail Link; 供應商是Retail Link服務的“專屬客戶”。擁有專屬客戶的問題在於，由於缺乏外部競爭壓力，服務不可避免地會隨著時間的推移而開始降級。服務提供商從反饋迴圈中移除，因為，1）給予足夠的市場力量，供應商不能切實地停止使用該服務，以及2）服務提供商本身不會經歷使用其自身服務的痛苦。這裡的典型例子是DMV; 雖然DMV在技術上是一個平臺 - 意思是，它使政府資源可供外部“客戶”使用 - 其客戶無法前往其他地方進行服務，而且DMV不會遇到與自身互動的痛苦，因此DMV將永遠留在最好的停滯。

現在，DMV是一個極端的例子，我並不是說暗示使用Retail Link與訪問DMV的體驗有任何相似之處。關鍵在於，當服務擁有專屬客戶時，與市場替代方案相比，它將不可避免地降級。

使用AWS，風險是亞馬遜將成為其自己的技術服務集團的專屬客戶。亞馬遜最終得出了一個優雅的解決方案：它不僅僅是建立一個內部平臺，軟體工程師可以透過該平臺按需獲取資源，而且還可以向外部客戶開放平臺。亞馬遜已經建立了強烈的客戶痴迷文化; 在任何客戶面向產品，AWS幾乎可以保證持續改進和創新。亞馬遜只會使用與客戶使用的完全相同的工具和產品，從而獲得與客戶一樣的優勢。換句話說，亞馬遜將成為眾多AWS客戶中的一員 - 一勞永逸地解決其自身的技術瓶頸 - 而不會造成垂直整合造成的典型陷阱。增加一個龐大，高利潤的收入來源將是一個不錯的300億美元的附帶福利。

由於這些相同模式的例子 - 市場，AWS和目錄 - 出現在2002年的同一時間，Jeff Bezos擁有他將擁有的最重要的洞察力：在無限貨架空間的世界 - 以及填充它們的平臺 - 亞馬遜增長的限制試劑不是其網站流量，或其履行訂單的能力，或可供出售的SKU數量; 這將是它自己的官僚機構。正如沃爾特凱利所說，“我們遇到了敵人，而且是我們。”為了在“網際網路規模”上茁壯成長，亞馬遜需要在每個方面向外部反饋迴圈開放。不惜一切代價，亞馬遜必須成為每個內部服務的眾多客戶之一。

因此，正如前亞馬遜工程師Steve Yegge所說，Jeff Bezos釋出了一項法令：1）所有團隊今後將透過介面公開他們的資料和功能，2）團隊必須透過這些介面相互通訊，3）所有介面，沒有例外，必須從頭開始設計以暴露給外部世界的開發者，並且4）任何不這樣做的人都將被解僱。

這種做法，這種做法，這種模式，將使亞馬遜成為一個複雜的龐大迷宮，它最終將成為一個沒有自重的崩潰，有效地面對未來的膨脹和官僚主義，不可避免地拖累任何大公司的增長。

平臺，平臺，平臺

Bezos沒有精心將亞馬遜集中到今天的高增長業務集合中; 他“只是”設計了亞馬遜的演算法。他的第一個天才是讓它無拘無束; 他的第二個 - 主線 - 正在設計解決官僚主義複雜性的問題，否則會導致其崩潰。亞馬遜的蔓延將成為客戶聯絡的一個巨大表面區域，亞馬遜可能會產生數十個收入來源，而不是官僚主義責任。

憑藉解決因無限貨架空間而產生的實際和官僚主義問題的既定模式，亞馬遜開始系統地消除增長的瓶頸。它發現，Marketplace賣家並不是特別擅長直接向亞馬遜的客戶發貨，導致客戶體驗不佳以及賣家本身的體驗令人沮喪。按照新賣家報名的速度，亞馬遜無法將所有這些賣家切換到其供應商計劃，也沒有足夠的資金來存放其資產負債表上的所有庫存; 相反，Fulfillment By Amazon（FBA）允許賣家將他們的庫存運送到亞馬遜的履行中心，從而讓亞馬遜完全控制客戶體驗。賣方期望; 與AWS一樣，亞馬遜也成為其自身履行中心的眾多“客戶”之一。

平臺成為亞馬遜應對其遇到的每一個增長障礙的答案。平臺成為演算法的一部分。賣家受限於獲得資金？啟動亞馬遜貸款。客戶只能在電腦或手機前買東西？構建回聲。UPS和FedEx只能在24小時內發貨？啟動Amazon Flex和Amazon Logistics。

亞馬遜組裝了一臺大型計算機來反覆部署其演算法，這種勢頭勢不可擋。其路徑中的每個障礙都透過平臺解決 - 直到其中一個平臺導致亞馬遜陷入災難性的錯誤。

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無限的貨架空間帶來了一個問題：客戶如何發現新產品？如果亞馬遜的網站視覺化為實體零售商店，換句話說，亞馬遜將如何決定哪些產品採用了封頂，哪些產品位於底部貨架的過道中間？對於像水瓶這樣的特定類別，亞馬遜可能會有數千頁的搜尋結果。

亞馬遜永遠無法有效地策劃如此龐大的產品類別。從一開始就不是特別擅長商品推銷，即使是這樣，它也永遠不會建立足夠大的商人團隊來策劃如此大規模的選擇。相反，亞馬遜依賴於一種排名演算法，該演算法嚴格衡量產品評論和銷售速度。產品評論越多，銷售的單位越多，排名越高。當然，這會產生一個積極的反饋迴圈：產品接觸客戶的次數越多，銷售的就越多; 它銷售的越多，它獲得的評論就越多，它在排名上升得越高，重新開始迴圈。（是的，這是亞馬遜極其複雜的排名演算法的粗略過度簡化）

對於想要開發和銷售令人興奮的新產品的亞馬遜客戶，以及想要最新和最好產品的賣家來說，這都是一個大問題。如果不滿足這些要求，亞馬遜的電子商務主導地位將面臨風險。

亞馬遜以典型的方式回答了這個問題：使用平臺。亞馬遜廣告允許賣家提供“贊助商品” - 顯示在搜尋結果頂部的付費廣告。贊助商的產品解決三個問題一次：新產品的發現為客戶，新產品的推出為賣家，並作為額外的獎勵，純毛利率收入亞馬遜-以每年$ 8十億之多。

贊助商產品的問題在於贊助商列表實際上並不適合客戶 - 它們對賣家有利; 更具體地說，它們對於擅長廣告的賣家有利，對其他人也有好處。付費數字廣告是一種非常具體的技能; 具有最佳產品的品牌也恰好僱用最好的數字營銷人員或代理商的可能性非常低。此外，在搜尋結果中購買頂部位置的能力有利於毛利率最高的產品 - 因此是最高出價者 - 而不是最能滿足客戶需求的產品。

普通客戶無法區分“有機”搜尋結果與贊助產品之間的區別，這一問題更加複雜。亞馬遜搜尋的前四個結果現在被贊助商列表佔據，這意味著亞馬遜的普通客戶不太可能購買贊助商品。由於贊助商列表支援精明的數字營銷商推動的高利潤產品，亞馬遜的客戶極不可能購買市場可以提供的最佳產品。

可以肯定的是，非常差的產品評級很差並且被快速淘汰，但總的來說，贊助商列表將銷售的產品的平均質量拖得更接近平庸，而且遠離了偉大。那很糟。

對於大批次類別，產品評論不應永久存在。一段時間後，應該刪除產品評論 - 銷售更快的產品，期限越短。這有兩個目的：1）確保產品評審適用於產品的最新狀態 - 解決製造質量隨著時間的推移而增加或減少的問題，同時2）晚上為新手提供競爭。對於快速移動的專案，可以設定審查壽命，例如，作為滾動的六個月期間; 而不是與5年累積的評論競爭，新進入者只需要與過去六個月中給出的最新評論進行競爭。

亞馬遜不是解決發現問題的根本原因，而是在頂層分層解決方案：廣告。這通常是一個可逆的決定，但它產生的非凡數量的廣告收入可能會讓亞馬遜對資本的興趣不可想象地上癮。考慮到這一點的一種方式是亞馬遜廣告產生的80億美元大約佔亞馬遜整個研發預算的1/3。

這可能看起來像亞馬遜的宏大圖片中的一個小腳註，但它對亞馬遜的零售業務來說是絕對毀滅性的失誤。這不是“公正”的搜尋結果; 搜尋結果是亞馬遜零售引擎的全部驅動因素。請記住，在無限貨架空間的世界中，排名演算法實際上是整個商品推銷策略。有機的，以客戶為中心的產品排名 - 使亞馬遜的零售收入達到2500億美元的戰略 - 已被永久性扭曲。每個人都讚美它們。

平臺問題

但更廣泛地說，亞馬遜的失誤是在未繫結的搜尋跨越如此龐大的問題空間時最終會發生的奇怪現象。在建立市場並將其自身視為供應商入職的約束時，亞馬遜已經開放了賣家不可避免的“遊戲”。另一種說法是：一旦理解了系統規則，就會根據已建立的規則進行遊戲。

憑藉無限擴充套件和無限制填充的無限架子，亞馬遜不可能警惕它所創造的不斷增長的宇宙。另一種思考方式是，儘管亞馬遜的SKU目錄不斷增長，但流行類別的頂級插槽數量並不是這樣; 無論在亞馬遜的目錄中添加了多少個水瓶，都會有固定數量的第一頁結果。但是，越來越多的競爭給整個系統帶來了巨大的壓力; 公司總是試圖想方設法讓現任國王下山。糟糕的演員策略不可避免地浮出水面，而亞馬遜正在不斷進行戰爭，以保持自己的平臺與其以客戶為中心的使命保持一致。這是亞馬遜永遠無法“贏”的戰爭;

因此，SKU擴散的隱藏成本是SKU品種的整體質量開始受到影響。當涉及到諸如手機外殼之類的類別時，這不是一個特別有意義的問題，其中次優購買的成本是最小的，但是當顧客購買甚至溫和的結果時，它會導致巨大的挫敗感。如果他們為他們的肌肉車，摩托車，步槍，船或其他激情或與消遣相關的物品購買質量差的配件，那麼對質量差的手機殼有些惱火的同一個顧客會有更多的煩惱 - 更不用說更敏感了雜貨或健康等類別。

憑藉其市場平臺，亞馬遜為賣家創造了一個狂野的西部 - 帶來了它帶來的所有巨大利益和陷阱。它繼續以令人難以置信的速度積累市場賣家。亞馬遜未來十年（零售業）將利用這一機會消費，同時減輕嘗試維持市場秩序的非凡挑戰。

很容易看到亞馬遜爆炸式的市場資料並看到不可逾越的成功，但我們只是開始看到它已經註冊了什麼，建立了一個無限的貨架空間世界，併為任何想要開店的人打開了大門。鑑於亞馬遜創造的市場動態，亞馬遜面臨的巨大挑戰將是“地球上最以客戶為中心的公司”。

換句話說，亞馬遜還沒有想出如何擴充套件其內部激勵結構 - 一種成功地使公司痴迷於客戶的激勵結構 - 擴充套件到其外部平臺參與者：賣方。

要明確的是，在任何地方都沒有競爭對手，並且，如果沒有出現一個非常強大的競爭對手，亞馬遜的失誤不太可能導致存在問題。關鍵在於，兩年前，人們很難想到亞馬遜可能被捕獲的理論方法; 今天，有一個開放 - 一個真實的，有意義的大小。（目前，沃爾瑪是唯一擁有資源的公司，但是，作為一家公司，它尚未找到在網際網路規模上積累不公平優勢的方法。）

我說這不是亞馬遜的反對者 - 我說這是一個曾經並且繼續，毫不掩飾地，非常看好亞馬遜的人 - 但是，十年來第一次亞馬遜的預期價值，至少是我的估計，下降了。

在我看來，問題在於亞馬遜是否已經變得如此之大，以至於隱藏在每年鋪設80億美元雞蛋和成千上萬新市場賣家的金鵝下面，其零售業務的失誤 - 失去客戶關注 - 可能會被忽視。也許這裡最有趣的萬用字元是整個行業的反托拉斯行動的威脅。

我們已經看到了亞馬遜在看到即將到來的監管威脅時採取的策略; 在各州強迫它這樣做之前，它自願開始在許多州徵收銷售稅，並在它引起民粹主義運動的全面憤怒之前採用了15美元的最低工資。由於多個總部分佈在多個城市以及為其所有主要產品和服務提供的外部訪問，亞馬遜似乎更有可能打破自己 - 沿著自己的首選線路 - 而不是被監管機構強行拆解。

回顧Bezos 2002年的法令：1）所有團隊今後將透過介面公開他們的資料和功能，2）團隊必須透過這些介面相互溝通，3）所有介面，無一例外，必須從頭開始設計，以便暴露於外部世界的開發者，以及4）任何不這樣做的人都會被解僱。

如果每個有意義的亞馬遜產品或服務都透過介面向外部開發人員公開，那麼亞馬遜是一家公司還是多家公司有什麼關係呢？打破它的反托拉斯行動本來就沒有做任何事情; 這無疑是設計上的。

用不同的方式說：我同樣很樂意擁有6個亞馬遜股票，因為我想擁有一個 - 或許更快樂，因為每個產生的子公司都會有更小的表面積和更好的焦點。

那麼，什麼是亞馬遜？它起初是一個未繫結的沃爾瑪，一種在物理產品領域執行未繫結搜尋全球最優的演算法。它成為一個平臺，使該演算法適應它遇到的以客戶為中心的價值創造的任何機會。如果它設法保持其激勵結構的完整性，因為它透過其不斷擴充套件的外部介面暴露自己，它 - 或其各種分拆的子公司 - 將在一代人的經濟中占主導地位。如果沒有，它將只是另一家似乎不可阻擋的公司，直到它不是。

亞馬遜是全球最大的電子商務交易平臺，可以通俗一點理解，亞馬遜就是類似全球的淘寶，像國內淘寶和京東在初期很多模式都是模仿的亞馬遜，亞馬遜主要做的是全球的跨國貿易，把全球各地的商品透過亞馬遜平臺實現貿易流通。

想做好亞馬遜光看這些是不夠的，如果沒有人帶上路的話，是很難自己做出來的，如果自己想做最好自己瞭解情況，不然就是石沉大海

亞馬遜FBA( Fulfillment by Amazon)，就是指賣家把自己在亞馬遜上銷售的產品庫存直接送到亞馬遜當地市場的倉庫中,客戶下訂單,就由亞馬遜系統自動完成後續的發貨。 線上零售商的角色之外,亞馬遜突出平臺職能的典型事例是,2007年引入了FBA(亞馬遜物流,Fulfillment by Amazon)服務,即亞馬遜將自身平臺開放給第三方賣家,將其庫存納入到亞馬遜全球的物流網路,為其提供揀貨、包裝以及終端配送的服務,亞馬遜則收取服務費用。