明顯可以分為兩個時代的人，一撥是50後、60後，一撥是70後、80後。

現今，80後已經是創業的新生力量了，朝氣蓬勃，正在努力改寫中國的商業格局。他們是顛覆者，不過，50後、60後的企業家們，當年創業的時候何嘗不是顛覆者？雖然這兩代人做的事不相同，但都是代表著那一代人最具活力、勇氣的商業精英。

要說80後和他們的前輩之間的差異，我覺得在氣質上明顯表現出來的是，他們更具有分享精神。是的，個人英雄主義的時代已經基本過去了，現在是依靠團隊開拓事業的創業時代。

自然，他們的前輩也有團隊，哪一代的企業家都是需要團隊來執行戰略、紮紮實實地建立起自己的商業世界。我採訪過的老一輩企業家也會強調團隊，但始終是和80後的創業團隊是有差異。前者是自上而下的，企業家是這個公司唯一的權威，比如柳傳志、張近東、黃怒波等企業家，中國社會數千年父權文化在他們身上有明顯的體現。他是這個團隊的大家長，他幾乎沒有可與他平等對話的合夥人——即使是他的兄弟在公司中，也明顯地與他有著因權力帶來的等級差異。

在50後、60後的企業家那裡，你明顯感覺得到，企業家比起他的高管、他的員工更敢講，更真實、更鮮明。你也會發現，講到公司的發展，總是歸功於企業家一個人的英明神武。

但是，在80後那裡，稍微深入瞭解一下公司，你就會發現，公司能夠取得一點成就，與身為CEO的創始人本人能力緊密關聯，同時他的創業夥伴、這家公司的合夥人扮演的角色恰好彌補了CEO本人的短板。

因為這些地位更為平等的創業夥伴們，也會更為坦率地分享公司發展的故事，包括內部發生的衝突、矛盾。CEO也不會諱言自己犯的錯誤，也會坦率談起其他合夥人對這家公司的貢獻。

滴滴打車的創始人兼CEO、1983年出生的程維，直率地承認他創業的時候對技術一竅不通，也沒有任何熟知的工程師。滴滴打車的軟體一開始是外包給別人做的，據說是一家中專教軟體的老師帶著學生做的。這個技術短板直到他後來找到張博——滴滴打車聯合創始人兼技術負責人，才解決掉。張博也為這個外包而來的軟體擦了很久的屁股。張博也詳細談到當初有哪些問題需要解決。

甚至你會在中層、基層員工那裡聽到真實的故事和看法。他們沒有那麼強烈的“為尊者諱”意識，而這種意識在50後、60後的公司裡是常見的。

管中窺豹。這種明朗、自信、認為很多事情可以攤在Sunny下談的氣質，從根子來說，是因為公司不是CEO一個人的公司，公司是你的、我的、他的公司。只有一個真正相信團隊精神、相信分享、相信共贏的創業團隊，才能造就這樣坦率、明朗的公司。

為何80後更相信分享？相信共贏？

從外部原因來說，中國引進現代企業制度已經很多年，股權激勵經過這些年的資本市場教育，至少在關心創業的人這裡都普及得差不多了。當下的創業者想吸引人才放棄在大公司的優渥待遇，冒著風險加入一家創業公司，必須在長期激勵上給予足夠的吸引力。不同於過去創造財富的模式來自於佔有多少資源（例如礦產、地皮或者政府關係），當下創業者創造財富的源頭來自於知識型人才，優秀人才是稀缺資源，來自創業公司的機會那麼多，你不樂意分享自有別人樂意。

而這些創業者也面臨著巨大的壓力。滴滴打車上線不過2年半，但和快的合併後新公司估值已經接近百億美元。像他們一樣年輕的公司，在短短兩三年的時間裡，會達到前輩們可能花費10年才能達到的高度。變化劇烈的市場，機會稍縱即逝。簡單算算，從2005年之後，有多少波創業浪潮？影片、微博、社交網站、LBS、團購、O2O、線上教育、網際網路金融、移動網際網路……有的創業公司默默無聞地消失了，有的創業公司爆紅也暴跌。市場並未給與這些創業者足夠的緩衝空間去學習成長，他們必須在短時間內抓住機會、站穩腳跟，他們必須有得力的夥伴快速捏合成精幹的團隊，彌補他們的短板。

不過，外部因素固然重要，但我覺得，80後創業者更具有分享精神，因為這是他們的本心，他們相信這個世界是能夠共贏的世界，而非零和遊戲。

畢竟，這些年輕創業者生長在最安穩的時代，物質豐裕，也沒有經過殘酷的政治鬥爭，他們內心安全感更足，對人性持有更積極的看法。他們也是看著安徒生童話、看著日本熱血漫畫、看著好萊塢電影成長起來的一代，他們與世界的普遍價值觀更融合。而在學校裡接受的教育，也是去階級鬥爭、去政治化的，主張科學、主張理性，他們更相信世界有其通行的規律。如果說60後的企業家的公司治理帶有權謀學的氣息，在80後企業家這一帶，他們更相信管理是一門科學，而非是帝王心術，而非是權謀。

我們也可以觀察到一個現象，年輕的創業團隊，多為同事、同學結合起來的，因為對於年輕人來說，能夠在長期的穩定關係中深入瞭解、結成信任關係，那基本就是同事、同學。有的創業者甚至透過網際網路結識志同道合的朋友，進而成為創業夥伴。過去基於血緣、姻親建立起來的信任關係，漸漸被基於共同價值觀和理念而取代。

謝邀。上一代企業家同這代企業家主要的區別在眼界和行事方式上。由於國家開放度及硬體設施的限止，上一代企業家無法獲知更多的商業資訊也很難站上行業的發展前沿，更多的是以勤勞和親力親為的工作態度來發展企業，相對來說是當時國家的落後狀態固化上代企業家思維。他們只能在那樣的創業環境施展拳腳。現代企業家面臨的是完全不同的商業環境，互聯絡及現代交通讓地球變得越來越小，人們戲稱為地球村。所以上代企業家面對的不利因素已完全消除，也使現代企業家眼界大開能夠在幾乎所有行業展開創業。時勢造英雄，馬雲就是現代企業家的代表人物，他們站在更高的高度帶領企業以更快的速度發展並走上世界的前沿。說這麼多，他們的區別我理解的主要在這二條：眼界，行事方式。

上一代的企業家，是從石頭縫裡找種子、戈壁灘裡挖金子。

80年代，人窮地貧，被窮逼死了，狗急跳牆，豁出命來，打出一片天下，摸石頭過河，憑著直覺，不知道走的路是對的，還是歪的。反正就是闖嘛，因為不闖就要餓死，沒有退路嘛。

亂世出英雄。出現了很多褚時健、孫大午、顧雛軍、張瑞敏、任正非、趙新先等一大批的草根企業家。基本都是在國企、集體企業的基礎上長出來的，然後經過多次的轉制、併購等等，其中有合法的、非法的、打插邊球的，五花八門。

80年代企業家裡面現在還倖存的包括張瑞敏、柳傳志、任正非、王石。他們身上除了敢打敢拼、對市場敏銳、感召力強等的企業家精神，還有一種特殊的氣質，就是對政治的敏感性。這也是讓他們的企業能健康地安全地發展到今天的關鍵因素。

現在一代的企業家，是群魔亂舞中跑得快的、雜草遍野長出來的百花齊放。

網際網路環境下的企業家，視野廣闊，擅長資本運作，善於贏得資金支援。

長袖善舞，就看你能不能勾搭上大款，得到投資，上市搶跑，然後把企業當豬賣，然後轉手，不知所終。

先圈錢，再圈地，再圈人。然後不知道然後了，快生快死。

跑得快的，一將功成萬骨枯。千千萬萬家電商倒下去，造就阿里一枝獨秀。

也有一開始只管搶跑，不管三七二十一的，來一個對手斬一個，披荊斬棘之後，跑在山頂，好孤獨，不知下步去往哪裡。就象滴滴。

時勢造英雄，每個時代有適應那個時代的企業和企業家。適者生存，識時務者為俊傑。

謝邀請！上面的回答很好，很受啟發略表幾句感言。當今的社會商品經濟體系日趨完善，特別是國際經濟迴圈圈的建立，經濟發達國家資本積累在逐步的向世界擴散，誰佔了先機誰就拿了頭籌，中國的經濟高速發展了十幾年以後，經濟發展的速度放緩，因此說：給兩代企業家帶來了更多的問題和更深刻的思考，特別是新一代企業家他們的思維前衛，創新立意突出，幹事更顯利落，他們的創業更顯標新立異，比如說亞洲首富李嘉誠的兩個兒子，他們在選擇前期創業的時候，都是自己另立門戶自主擇業（當然有老爸的資金支援），現在他們哥倆的公司不下十幾家，資本也是達到數十億元。國內的資本大咖子女大部分都是在父母的資助下，選擇了自主擇業，相當一部分人邁出了堅實一步，取得了一定的成果，比如說王思聰也是自主建立了幾家公司，每年也有了幾個億的收入，但是更深刻的剖析新一代企業家，也顯示出他們資本擴張的侷限性，同比國際經濟大鱷的資本擴張還有很多差距，根據目前中國的經濟發展下行制約，中國的資本更是需要走出去，搶佔國外市場份額，按照一位美國經濟學家的觀點，經濟發展的不飽和性及非線性發展規律，在國際經濟迴圈過程中，誰搶先佔領了市場，誰就有了資本擴充的動力，中國的“老乾媽”食品攻佔了美國歐洲市場，“老乾媽”食品就有了市場的領導權，“老乾媽”的資本積累和擴張就會很健康發展。新一代企業家更應該跟上國際經濟快速發展的脈搏，走出國門加入國際經濟的角逐，做出成百上千的“老乾媽”，掙更多國外的真金白銀$_$，再過十年世界之華人的世界。

上一代企業家和新一代企業家所處時代不同，客觀物質條件差別極大，上代企業家所處的環境條件極其艱苦，工作所需的各種硬體設施極端落後，各種資訊相比如今也較為閉塞，需要創業者有極強的毅力克服各種艱難困苦，那種條件下對個人的能力、膽識和戰略眼光要求更高，形同孤軍作戰； 而現如今的新一代企業家起步創業所處條件相對較好，各類硬體設施應有應有，資訊和交通也極為發達，個人的知識儲備也相對較高，而且都是團隊作戰，唯一不足之處是竟爭壓力比以前大很多，這是需要努力攻克的地方。謝邀，答畢。

前兩代中國企業家都有很大提升潛能，特別是第二代，他們不應僅僅是承前啟後者，其中有許多具備實力成長為第三代。面向未來，我們更需要誕生一批像米塔爾這樣具有全球視野和創新意識的第三代企業家

過去二十多年，中國經濟保持高速發展，得益於一批具有創富精神和理想的企業家的共同努力，他們推動中國經濟向市場化轉型，並逐步與全球接軌。目前活躍在中國商界的企業家雖為改革開放後湧現出來的，但由於各自成長背景、創業環境及企業性質等的不同而存在較大差異。在我看來，把中國現有的企業家群體大抵分為兩類，並將此稱之為“中國兩代企業家”。需要強調的是，兩代企業家並非依據企業家年齡簡單來劃分。我們依據的是他們所管理的企業性質與所在行業差別，以及在此基礎上形成的特定管理模式商業模式。藉助對中國兩代企業家的研究，希望有助於中國企業建立新視野、新思維與新對策，以應對全球競爭。

第一代：技工貿/製造業

[代表人物：柳傳志、張瑞敏、任正非、李東生、侯為貴、魯冠球、麥伯良]

第一代企業家的生存特徵，對中國經濟如何實現由大變強提出了挑戰――民族製造企業在主流行業和主流市場突破已成為一個前提條件，這也是中國能夠產生大批中產階級，實現和諧社會的經濟基礎

　第一代企業家年齡多在45歲以上，他們中的許多人或是改革開放初期大學畢業，或是部隊轉業，在生產第一線積累了相當豐富的技術管理經驗後，在向市場經濟過渡初期脫穎而出，成為中國改革開放後第一代中國企業家。柳傳志、張瑞敏、任正非、李東生、侯為貴、魯冠球、麥伯良等，都是其中佼佼者。

第一代企業家有著特殊的個人經歷。首先，他們經歷過特殊的社會時期，擺脫傳統思想與體制束縛的壓力不小；其次，從進入企業管理層至獲得成功，他們經歷了從計劃到市場的社會經濟轉型過程，內外環境與壓力對其適用社會變化的能力提出了很高的要求；再次，第一代企業家多有管理國有企業的經驗，而國有企業的管理有著較強的社會性，他們依靠強大的個人魅力與勇氣和“摸著石頭過河”的精神帶領企業走向市場化的過程，就是整個中國經濟向市場化過渡的一個個縮影。

上個世紀90年代初，是中國第一代企業家走向成熟的開始。他們逐漸擺脫計劃經濟束縛，使個人創業激情在超乎時代思維的膽識激勵下，建立了改革開放後中國第一批富有市場競爭意識的民族企業。這些企業在國內市場取得較大的成功以後，其中一些已經在拓展海外市場獲得了一定進展，如華為、聯想、中集集團、海爾和TCL等。這些企業能夠快速發展並已經在國內外市場佔有重要地位，主要歸因於幾方面原因，也可看作是他們成功的重要外部條件。

第一， 企業成長基礎建立在協調供求關係、龐大且極具成長性的國內市場，是第一代企業家成功的重要的有利條件，這使他們能夠在短缺經濟時代脫穎而出。

第二， 上個世紀八九十年代，中國處於轉型經濟初期。這一時期的特點是：市場規則尚未完全建立，競爭中充滿潛規則；國內市場仍處於貿易保護；跨國公司雖然逐漸進入中國市場，但大都處於在中國市場“水土不服”階段。競爭主要在國有企業、（代表跨國企業利益的）合資企業和民營企業之間展開。這些特點為第一代企業家在國內市場取得成功提供了有利發展環境和必要成長時間。

第三， 大多數跨國公司既沒有把區域管理總部設在中國本土，也沒有派出其最精銳的“部隊”全力爭奪中國市場。代表跨國企業利益的合資企業因備受中外雙方“同床異夢”問題的困擾，使合資企業在中國市場戰鬥力大打折扣。這些因素在一定程度上降低了第一代企業家在國內市場競爭的壓力。

第四， 多從事傳統制造業，可具體分為主流、非主流及中間層三類。第一代企業家抓住全球製造業向中國轉移機遇，立足低成本製造優勢，全面參與全球產業分工。

低成本製造優勢讓第一代企業家在非主流行業（如製鞋，制襪，打火機和縫紉機制造等）取得比較大的成功。一方面，低成本製造一方面構成了企業的核心競爭力，在全球市場也贏得了相應位置，參與全球產業分工；另一方面，這些企業也為解決中國就業問題起到了中流砥柱作用。但由於這些非主流企業多專注於低成本競爭，企業的產品利潤率依然較低，無法為中中國產生中產階級及社會中堅力量的出現提供更大幫助。中間層的部分民族製造企業（如中集集團、聯想集團）近年來在參與全球競爭過程中取得了一定斬獲。但由於其所處產業類別雖然非跨國公司志在必得的領域，但是中國企業匱乏在主流市場競爭的陣地戰經驗，加上自身管理基礎和流程的薄弱，跨國及跨文化高階管理人才的極度短缺，這些民族製造企業要打造以全球應對全球的能力而真正躋身於世界級企業之林，可能還有很長的路要走。

縱觀全球競爭大勢，中國的強國之路需要出現一批在主流行業和主流市場具備全球競爭能力的公司。而就現狀而言，民族製造企業面臨的最大挑戰可能是屬於主流行業的民族企業如何在主流市場取得實質性的突破。眾所周知，主流行業與主流市場是跨國公司競爭戰略的重中之重。要想切入頂級跨國公司志在必得之地，需要企業從整體上具備較強的系統整合能力，其難度和複雜程度遠超過對核心技術的掌握，其挑戰不容低估。華為在進入美國市場與思科的遭遇戰就是一個很好的例子。華為在全球化經營方面是中國民族企業參與主流行業競爭的一面旗幟,在核心技術研發方面已經取得了較大進展。但目前華為公司海外市場依然侷限於亞非拉等非主流市場，至今還未能成為歐美日等主流市場中真正有重大影響力的競爭者。

第一代企業家的生存特徵，對中國經濟如何實現由大變強提出了挑戰――民族製造企業在主流行業和主流市場突破已成為一個前提條件，這也是中國能夠產生大批中產階級，實現和諧社會的經濟基礎。

第二代：服務業與模式創新

[代表人物：沈南鵬、陳天橋、江南春、馬雲、丁磊、張朝陽、李彥宏]

第二代企業家是承上啟下的一代，他們所建立的許多公司，也表現出對第一代製造型企業強勁的超越之勢；在推動中國企業走向全球化的過程中，也比第一代企業家更積極。但目前，他們還不具備為中國商業社會全面融入全球化競爭提供堅實的力量。

第二代企業家們的年齡多在30-40歲之間。30、40歲並不是一個絕對標準，但它代表了中國第二代企業家的中堅年齡。我們能列舉出來的優秀代表有：沈南鵬、陳天橋、江南春、馬雲、丁磊、張朝陽、李彥宏等。

第二代企業家大多在20世紀90年代後成為社會活躍分子，受過系統良好的高等教育，其中一些具有海外留學背景。他們中許多人沒有像第一代企業家那樣，在一線崗位磨練後不斷提升；他們沒有歷經計劃經濟體系束縛與制約，其創業過程多為市場化操作，成功背後沒有所謂“原罪問題”。這些特點使得中國第二代企業家能夠更為積極地參與商業社會活動，在企業商業模式的創立方面更能積極借鑑西方發達國家的現有模式，在私募基金和國際資本市場的利用上更為大膽而富有技巧，在個人財富創造上也達到了新的高度。

第二代企業家普遍比第一代企業家富有，他們藉助資本的力量成為目前中國社會頂尖富有階層，這也使得他們擁有了與第一代企業家不同的財富觀與自我保護意識。就社會性而言，第一代企業家是一種社會榜樣，而第二代企業家則完全屬於偶像。他們在中國社會更加年輕的社會群體中建立了一種值得模仿的個人發展之路。總的看來，第二代企業傢俱備以下特點。

第一， 第二代企業家所建立的商業模式大多從發達國家移植，在高科技、網際網路、商業等產業內，有著不俗表現。比如，沈南鵬所建立的攜程網和如家快捷酒店，江南春的分眾傳媒，李彥宏的百度，馬雲的阿里巴巴等。

第二， 由於身處服務型產業，第二代企業家不再專注一成不變的低成本製造優勢和核心技術，而更精於把握市場變化，進行經營模式上的本土化，專注商業模式複製能力。

第三， 第二代企業家創業大多沒有原始積累，他們透過私募融資、海外上市等途徑，實現企業快速擴張。然後透過不斷做大企業市值，以併購等手段對行業進行整合，夯實自身在國內市場的競爭優勢。比如，分眾傳媒在納斯達克上市後，分別收購了聚眾傳媒、框架媒介和北京凱威點告公司等公司，迅速成長為中國廣告業最具競爭力的公司之一。

儘管我以產業性質（製造業和服務業）劃分出兩代企業家，但與第一代相比，第二代企業家的整體性崛起對於中國經濟與社會的發展，有著深刻的意義。從發達國家市場發展來看，服務業已成為GDP的主要組成，美國服務業產值佔GDP比重已達到80%，歐洲為60%以上，印度為51.2%，而中國大約為40%。服務業的進一步發展對於解決中國就業、啟用消費、拉動內需有著非常直接的作用。以美國為例，在上世紀50年代初，在服務業就業的人數只佔總勞動力數的50%，而到了上世紀90年代中期已經達到80%。充分就業使消費持續旺盛，推動美國經濟長期發展。

服務業發展的另一個重要價值是，對“立足製造業”、“科技興國”等傳統經濟與社會發展理念提出了挑戰和超越。例如在美國公司中，如今的明星不再是通用汽車、美國鋼鐵公司等昔日“製造業大王”，取而代之的是沃爾瑪、花旗銀行、高盛集團、星巴克及Google、雅虎等服務型公司。這些公司均不以所謂“核心技術”和製造優勢享譽全球。但這些公司在創新意識、公司市值、財富創造等方面，已優於美國傳統制造型企業，併成為美國經濟新的支撐。

在中國，第二代企業家所建立的許多公司，也表現出對第一代製造型企業強勁的超越之勢。比如，江南春所建立的分眾傳媒僅有5年曆史，但有華爾街分析師藉助巴菲特內在價值投資方法測算，分眾傳媒市值為278億美元（目前市值40多億美元）。而擁有20多年發展歷史的PC製造商聯想集團，目前市值約為120億美元。

雖然第二代企業家更具商業活力，在推動中國企業走向全球化過程中，比第一代企業家更加積極。但在社會整體經濟結構尚未完成轉型的過程中，大多數中國服務型企業在管理能力、業務模式創新與人才等方面依然與世界一流公司相差甚遠。這使得第二代企業家的全球化步履顯得較為薄弱，這一點從中國企業海外併購的主體中可見一般。事實上，更多情況下，第二代企業家的思維意識雖然開放，但商業範圍仍侷限於中國本土。只不過，他們更善於以創新意識尋找機會。這也就決定了中國第二代企業家是承上啟下的一代，目前還不具備為中國商業社會全面融入全球化競爭提供堅實的力量。不過，這同時也意味著，第二代企業家依然存在較大提升空間，其對中國經濟與社會發展的價值仍有待估價，這主要表現在以下幾個方面。

首先，隨著中國經濟與社會收入的不斷提高，服務業將在未來幾年呈現快速發展趨勢，由於服務型行業往往與文化有著較強內在聯絡，這決定在許多領域，本土公司依然存在較大機遇。

其次，有助於提高就業率和消費力，逐步形成“內需型驅動”的經濟發展模式。他們的發展，一方面會促進產業結構調整，減少進出口壓力，降低長期貿易順差帶來的金融壓力，降低“中國威脅論”帶來的負面影響；另一方面，為中產階級的誕生提供廣闊空間。

再次，一批具有創新意識的第二代企業家的整體崛起與成功，會推動我們以更寬闊的視野和新思維，重新審視中國經濟和企業下一步發展模式、路徑與戰略。有利於改變我們對“科技興國”等固有發展思路的理解。

由於服務業不具有製造業那樣龐大的固定資產，其價值主要透過基於服務範圍和成長性等因素而確立的價格估值。因此，服務型企業的價值多以上市公司市值表現出來。從目前全球服務行業整合趨勢來看，服務型公司藉助公司市值，以“換股收購”策略拓展競爭範圍，提升競爭力已成為一種趨勢。比如，Google公司藉助一系列換股收購，從單純的網路搜尋引擎公司發展為全球最具競爭力的網路廣告商與資訊服務公司，其在網路廣告市場佔有率已超過75%。

中國第二代企業家目前已藉助資本市場證明了自身的價值。由於許多國內服務業市場（如金融、傳媒、教育、醫療衛生等）到目前為止尚未真正放松管制，這些市場的進一步開放會在未來幾年帶來爆炸性的增長機會。對於大多數中國服務型企業而言，龐大的國內市場將有助於它們建立起較具規模的公司市值，這成為未來中國第二代企業透過和國外同行企業換股而躋身世界級企業的重要杆槓。像分眾傳媒、如家酒店、國美電器、盛大網路等眾多民營服務型企業，可以考慮藉助“換股”的策略，與業內知名跨國公司透過換股來躋身於世界級企業之林。這種借力打力的換股方式可以幫助中國企業解決自己管理經驗不足能力不夠的現實問題，打消國際社會對中國崛起的顧慮，進而實現全球和諧發展。

第三代：整合全球資源

[代表人物：誕生中]

第三代企業傢俱有全球視野和創新意識，在管理創新、組織創新、商業模式創新等方面都要超越前兩代企業家，並建立起富有穿透力的全球化對接和全球資源整合能力，以此推動中國企業在全球化競爭時代、在主流產業、主流市場贏得主流地位。

在過去二十多年間，全球經濟發生了質的變化，其主要表現就是全球經濟一體化向縱深方向發展。全球化對各國經濟、社會與企業、人才等方方面面提出了深刻挑戰，而且這一挑戰還將深入延續下去。這意味著，中國企業同樣要認真思考全球化競爭策略，企業家群體需要進一步提升自我視野，建立企業的全球競爭力。這不僅是中國經濟與社會深入發展的內在需求，更是全球化對企業家們提出的嚴苛考驗。

在過去幾年間，我一直在呼籲中國企業應建立全球視野，來應對全球競爭，意義就在這裡。從全球化發展的趨勢來看，惟有一批具有全球視野和全球資源整合能力的企業家群體的出現，中國經濟才會變成真正的強大。全球視野和全球資源整合能力，也是我所認定的第三代企業家所必須具有的內外在素質。在這方面，印度裔企業家拉克希米・米塔爾(Lakshmi Mittal)值得我們好好學習。

在米塔爾帶領下，米塔爾鋼鐵公司經過一系列全球併購，在短短的幾年時間內整合了全球鋼鐵業，並使這個老態龍鍾的傳統產業在全球範圍內重燃生機。談及管理經驗，米塔爾本人曾指出：“印度人不用教波蘭人、捷克人怎麼造鋼鐵，每一個國家的鋼鐵工人都是經驗豐富的行家。”在全球化的今天，米塔爾所運用的“全球資源為我所用”、“以全球應對全球”策略，實為我近年來提倡的新視野和新思維最精彩的解讀之一。

現在，我們都在談論中國能否出現世界級企業。不過，我們首先要意識到，中國企業起步晚、基礎差，資本和人才儲備都不足，匱乏在主流市場（如歐美日等發達國家和地區的市場）競爭與合作的經驗；同時，全球化發展速度如此之快, 給民族企業的準備時間很有限。加上“中國威脅論”甚囂塵上，企業外部發展環境受到一定影響。有鑑於此，中國民族企業要在比較短的時間內躋身於世界主流行業（即跨國公司志在必得的，具有行業規模大，附加值高特點的行業），依靠“獨立更生、自主創新”等發展思路，在時間上和空間上，都存在很大難度。

近幾年來，我積極倡導“新洋務戰略”，其核心內容就是建立在新視野和新思維的基礎上，形成的全球化時代企業競爭的顛覆式創新競爭策略。“新洋務戰略”要求企業在全球視野下，整合全球資源，以在全球範圍尋找最佳發展和解決方案。跨國併購是“新洋務戰略”中整合全球資源的戰略手段，但“新洋務戰略”的內涵遠遠超越跨國併購本身，它更加強調企業在此過程中形成的以全球應對全球的能力與全球視野，其主要表現在：

首先，全球視野，即超越從中國看中國，而從世界看中國；超越以中國應對世界，取而代之以世界應對世界。其次，與全球視野相配套的，是以全球應對全球的組織結構和能力的打造。在全球經濟一體化、跨國公司已經具備全球資源整合能力的今天，任何民族不可能在所有方面都是最優秀的。以中國應對全球，不管是在思路上，還是在策略上都會變得愈來愈乏力。

米塔爾鋼鐵公司的成功，印證了發展中國家企業運用“新洋務戰略”，同樣可以在短短的時間，在主流行業實現全球顛覆從而誕生世界級公司。這說明，中國民族企業憑藉“從月球看地球”的全球視野，運用“新洋務戰略”中的顛覆式的新思維和新策略，亦有可能在全球主流行業打造出一批頂天立地的世界級企業，實現全球資源為我所用。唯有這樣, 中國經濟才會由大變強，中產階級才有可能成為社會和經濟發展的中堅力量，我們才有建立和諧社會的經濟基礎。

在我看來，前兩代中國企業家都有很大提升潛能，特別是第二代，他們不應僅僅是承前啟後者，其中有許多具備實力成長為第三代。面向未來，我們更需要誕生一批像米塔爾這樣具有全球視野和創新意識的第三代企業家，在視野和思維，管理創新、組織創新、商業模式創新等方面都需要超越前兩代企業家，並建立起富有穿透力的全球化對接和全球資源整合能力，以此推動中國企業在全球化競爭時代、在主流產業、主流市場贏得主流地位。

現今，80後已經是創業的新生力量了，朝氣蓬勃，正在努力改寫中國的商業格局。他們是顛覆者，不過，50後、60後的企業家們，當年創業的時候何嘗不是顛覆者？雖然這兩代人做的事不相同，但都是代表著那一代人最具活力、勇氣的商業精英。

要說80後和他們的前輩之間的差異，我覺得在氣質上明顯表現出來的是，他們更具有分享精神。是的，個人英雄主義的時代已經基本過去了，現在是依靠團隊開拓事業的創業時代。

自然，他們的前輩也有團隊，哪一代的企業家都是需要團隊來執行戰略、紮紮實實地建立起自己的商業世界。我採訪過的老一輩企業家也會強調團隊，但始終是和80後的創業團隊是有差異。前者是自上而下的，企業家是這個公司唯一的權威，比如我曾經採訪過的柳傳志、張近東、黃怒波等企業家，中國社會數千年父權文化在他們身上有明顯的體現。

他是這個團隊的大家長，他幾乎沒有可與他平等對話的合夥人——即使是他的兄弟在公司中，也明顯地與他有著因權力帶來的等級差異。