-
1 # 積分制管理功道雲
-
2 # 決策與管理
改革開放40年，引進的管理模式，書籍，方法多如牛毛，而且還在繼續瘋狂的擴充套件，中國管理理論和實踐的脫節愈演愈烈，隨便打開個新老媒體大珈們聲嘶力竭款款而談，理論一套一套的，引進這些管理的人賺到了錢，到實踐當中真正使用者則為此買單。可謂，滿街的管理書，滿街的大伽，企業倒閉一片片！
本人職業經理人27年，應該是首批職業經理人，做到上市公司副Quattroporte。首批接觸國外管理模式的，多年來使用了各種所謂的現代企業管理，摸著良心說話，自己都搞不清楚到底是因為引進管理賺了錢，還是本人能力決策好賺了錢，比如，一個虧損要倒閉的企業你去搞什麼現代企業管理，這模式那模式的，可能還沒有用上你的管理理論就已經垮了，加快了倒閉！比比皆是！管理不是救命稻草！
我自己的經驗，多年成功的經驗，管理模式，方法，理論，規章制度，各種考核等等，等等，都忽視了人！離開了人什麼管理都是忽悠，看看我們的管理吧？每天把人捆在流程、制度、考核裡，這些是個皮而已，肉是人心！
你可以沒有任何管理大道理，你只要有人心就會成功一半，改革開放前十年，我們的家族企業有什麼現代企業管理，就是一夥心在一起的家族搞起企業的。很多人會說企業做大了就會要什麼現代企業管理？那麼為什麼很多做大的企業用了現代企業管理反而垮了呢！
管理不是萬能的，沒有管理不行，可是沒有人心是萬萬不行的。
管理的核心不是“管”，而是“心”！我用這個理論很成功，業績很好！
領導的核心是什麼？這個很簡單，決策，團隊，人心！有了合理的決策，有了團隊，有了人心你就會和馬雲一樣，你看馬雲的成功以上三點一樣不少，可我沒看見馬雲談了多少這管理那理論的。
-
3 # 公務員樹洞
我認為，是人，做通人的思想工作。這裡面，有大學問。作為一個管理者或領導者，如果把這點做到位了，將一順百順。
-
4 # SMCTS戰略管理和技術
領導者和管理者的本質區別在於：領導者注重讓他的部下跟隨他，而管理者則是透過設定規則要求員工遵守，前者的核心在於做正確的事，而後者的核心是正確地做事。
當今，組織中應當有領導者，也應該有管理者，二者應該共存，因為管理有計劃、條理和科學的一面，正好與領導力對人主觀能動性的激發方面形成互補，因此，員工既有了做事的依據又有了內在的激情和動力把事情做好。另外，從組織層級的角度考慮，領導者通常是高層決策者，而管理者是中層及以下的決策執行者。
山東思脈特奇企業管理諮詢有限公司（SMCTS）認為 組織不缺少好的管理者，但是缺乏領導者和未來的領導接班人計劃。據Canwell, Geller & Stockton（2015) 的研究表明：53%的千禧代員工（生於1980-1999年）都有意願成為他所在單位未來的領導；然而，大多陣列織卻缺乏培養未來接班人的計劃，這對組織的發展是顯然不利的；此實證研究表明一個組織在領導接班人計劃方面投資是其它組織1.5-2倍的，能實現是其它組織2-3倍的投資回報。
總而言之，SMCTS認為 領導的核心在於啟發和激勵員工去工作，要達到這個效果，領導者應以身作則、起榜樣帶頭作用，傳遞相應的組織文化價值，採取適合的領導力風格；相對比而言，管理者是要求員工為他工作，按照步驟開展行動，以實施領導者的決策。難麼，如果管理者能融入領導力的一些優點，不失為一個實用、有效的管理方法。
-
5 # 逸天宇82183002
政治的核心是管理
管理的核心是分配利益
領導的核心任務是制定方案，確保利益分配合理公正，既能有效調動大家德積極性，同時又能兼顧公平，讓團隊具有持久生命力！
-
6 # XiongAnBaiXing
管理的核心是企業利益，所有的制度都要圍繞企業利益這個前提去制定，這也是評價所有制度的一個重要標準！
領導的核心是道德品質，其次為領導能力！所謂領導不是老闆任命極為領導，下屬不服堵著氣工作，早晚是隱患，更談不到企業利益了！
-
7 # 橄欖領導力
先說結論：
管理的核心是管責任！強調的是把事做正確！
領導的核心是領方向！強調的是做正確的事！
為什麼說管理的核心是管責任？
很多人一說管理，就認為管理就是管人，這是非常膚淺的說法。
管理學的奠基人彼得•德魯克在其經典著作《管理的實踐》一書中就講過，管理層的職責包括：管理企業，管理管理者，管理員工和工作，包括自我管理及管理企業的社會責任。
所以，我們看彼得•德魯克講管理學，講來講去就是講管理企業的責任、管理團隊的責任、管理對客戶的責任，都是在反覆強調"責任"的重要性與必要性。
所以，責任，才是整個管理的核心。
透過責任去管理事，也透過責任去管理人。從某種意義上說，人是最難管理的，因為人是有慾望的，而且是多變的，而且人心隔肚皮，管得了人，也管不了心。
所以，為什麼有的人管理得累？就是因為他們把焦點放在管人上，或者是放在管人的權力和快感上，這是做不好管理的根源。
但是，如果把管理的核心聚焦在管理責任上，那麼就等於管住了事和人的關鍵，就像卡住了牛鼻子，事的責任是什麼？人的責任是什麼？把這些責任關係理清楚了，人和事就都順了。
為什麼有些企業組織管理一團糟？根本一點，不就是責權利不清晰造成的嗎？
——————————
為什麼說領導的核心是領方向？
彼得•德魯克說：管理最大的失敗，就是以最高效率做最沒用的事！
也就是說做事就一定要做在正確的方向上，一個人也許很會爬牆，但他卻常常搭錯了梯子爬錯了牆，這就得不償失了。
所以，作為領導者最大的責任一定是站高望遠，要為團隊指出正確的方向，這也是領導的核心！
作為領導者有很多職責，比如打造團隊，確立機制，搭建平臺，整合資源，制訂目標，提出願景…但是，最最核心的是提出願景的能力！
願景就是團隊要去的方向和追求，也是激勵團隊動力最強大的動力源。望梅止渴，星星之火可以燎原…都是屬於經典的領導者的願景語言。
所以，領導的核心是透過願景的方向去激勵人、引領人！
最後總結一點，未來的每一個人都是自己的管理者和自己的領導者，每一個人都需要自我管理和自我領導，這是個人最大的自由，也是最大的自我負責。
一個真正睿智的管理者，要懂得將管理和領導的方向，引導到自我管理和自我領導，因為，沒有人喜歡被別人管理，也不會喜歡被別人領導——除了他自己，以及他自己的方向選擇！
何諝雄
2019年4月23日
廣州
-
8 # 職場大熊貓
職場菜鳥前來回答！
我覺得管理的核心是人
領導的核心依然是人
先說管理方面
偉人曾經說過，科學技術是第一生產力！
創造科學技術的就是人！
所以，如何提高生產力？
提高科學技術！
如何提高科學技術？
提高人的科學素養，知識水平……
如何提高人的科學素養和知識水平？
透過督導，激勵，監督，考核，培訓，打雞血……
以上都為管理手段
而所有的手段運用於哪裡？
運用於人！
所以，任何的管理手段，其終極目的都是為了激發人的潛力和能力，來創造更多的生產力！
管理服務於人
人運用於科學技術
科學技術創造生產力
同樣，領導的核心依然是人！
作為一個管理者
管理者的各項手段都是要運用於人的身上
當然
管理人是管理
管理機器也是管理
管理時間也是管理
管理金錢還是管理
但是，中間必要的紐帶，還是人！
機器，金錢，時間是客觀存在的
機器只有開動起來才能生產
金錢只有流動起來才能創造價值
時間只有規劃好了才能提升效益
而所有這些的執行者是誰？是人！
所以，管理的終極目標是驅動人去執行具體的事物
從而打成某種目的！
我們喊的最為簡單粗暴的口號:以人為本！
很多人天天喊，天天叫
但是終究是很多做不到以人為本！
管理者是人！
領導也是人！
這麼明顯的答案擺在這裡！
流氓的哲學永遠是簡單粗暴的:
管理和領導都是人
難道核心還能變成其他的？
你能告訴我他們的核心不是人是什麼？
回覆列表
我們在使用積分制管理的時候很多人會有這樣的疑問，到底能不能落地，會不會有效果？
這是我們在落地過程中最常遇見的問題。
今天就來解答一下這個問題，在解答之前，我跟大家分享一個案例。
我們之前有一個老闆來找我，說聽說你們的積分制管理還有挺有效果，我們公司之前用過不少的管理模式，最後都沒能堅持下去，現在我嘗試一下你這個方式。
我很好奇，為什麼這麼多的管理方式都你這裡都沒有效果了呢？那個老闆回答：“不是每個管理方式都是適合每一家企業。”我覺得他說得很有道理，並不是所有的方式都適合運用的每一個企業中，但是我聽完他在執行的過程中，我就知道，不管什麼方法到他公司，最後可能都沒有辦法堅持下去。
為什麼？這名老闆捨得在管理上投錢，自己出去學習，自己請人做培訓，很捨得花錢，但是為什麼還是做不下去，老闆僅僅只是捨得花錢並不能把管理做好，否則不會有這麼多的企業在做大之後還是面臨破產，內部一定是管理上出了問題，他們沒有錢嗎？有錢，但是不懂管理，盲目投錢最後還把公司搞得一團糟，這就非常可怕。
這位老闆只是在金錢上的重視，至於執行得如何全交給管理者去做，導致後面員工也覺得老闆都不重視，我們也別太認真了，大家都不認真對待，執行一段時間後就鬆懈了，最後只能以失敗而告終。
所以如果老闆的心態沒有改變，即使匯入了積分制管理之後也會夭折，所以在你沒有改變思維的同時，用任何一種管理方式都不會產生明顯效果。
所以我們在做積分制管理落地的時候強調重視，這個重視是老闆的重視，再到管理者的重視，再到員工的重視，所有人都重視起來，自然就能用起來了。
我們在做落地的時候，不僅僅是說教你如何去管理，我們是幫助企業，幫助老闆把路子理順，把框架搭好，很多企業就是這樣，在前期的時候可能不重視，等企業的發展起來才發現自己的侷限性，想要重新補救發現太難了，員工根本不接受這個變革，也就是我們常說的船小好調頭，船大了就很難調頭。
落地時，第一步是樹立你想要做什麼？企業也是一樣，這個企業要往哪裡走，怎麼走，你的使命和願景是什麼，要成為一個怎麼樣的企業，這是頂層需要思考的問題，目標清晰才更好上路。
解決股權：頂層的架構還有棘手的問題就是股權的問題，很多老闆在企業建立之初，為了留住人才，股權都是按自己的認為去設定的股權，後期就會出現很多的問題，股東和股東因為股權反目成仇，比如說真功夫。
我們在做落地的時候一定是要框架搭好，包括股權，解決了股權的問題，後期就輕鬆了很多，路選好了，鋪平了才能走得更快。
培養幹部：我們在做管理的時候，發現很多問題都是出現在管理者身上，員工為什麼不積極不主動，管理者沒有做好監督和檢查，沒有做好獎勵機制，什麼人是可以獲得獎勵，哪些人沒有做好的，管理者不知道，這就很容易導致將帥無能，三軍累死了。
所以我們在管理者這裡是高要求，做淘汰機制，能者上不能就下去，時刻要有危機感，我們不能以華為的高要求去讓我們的管理者執行，但是要一定是讓他存在危機感，否則位置做久了，會影響下面員工的積極性。
最後是員工，員工一定要有參與感，我們其實比較少去關注到員工，決策自上而下，員工屬於必須執行的，所以員工在執行的時候只是為了應付領導，我們在落地的時候強調的是參與感，代入感。
從宣誓從培訓，從理念上去改變員工現有的想法，我們匯入積分制不是為了扣工資也不是為了增加工作量，而是把所有的東西透明，讓事情變得更透明，讓分配更公平，所有的這一切都是需要員工的來參與，員工參與進來他才覺得這件事與我有關。
我們在落地的時候還有一系列關於如何調動員工參與其中的落地方式，當然還有關於晉升、留人、激勵機制等常見的管理方式，我想和大家分享更多和更詳細的內容，但是因為篇幅有限，大家可按照下面的方式進行資料領取！