什麼樣的人能把企業做大做強？
這個問題很有意思，透過我的一些觀察，有一點心得要跟大家分享。
有人說，企業家好比是時代的弄潮兒，所謂弄潮兒，就是潮來了，你得跟得上、立得住，也就是說，你得不懼風險、勇立潮頭，抓住這個“勢”，再通俗點說，就是要順應“天時”、“地利”。那麼，這個潮頭是什麼呢？在改開初期，摸著石頭過河，突破政策禁區很難，靠的是“敢闖”，誰的膽子大、敢冒風險、敢去幹，誰就可能賺取第一桶金，當年的“傻子瓜子”創始人年廣九就是這麼出來的，他還曾為此坐過牢，罪名是“投機倒把”，要不是小平南巡講話和過問後放了出來，恐怕現在還待在牢裡吧？這第一撥敢吃螃蟹的企業家們，很多人身上都有一股草莽氣，有沒有文化不重要，重要的是要有膽量！
90年代的潮頭，一開始是“股票”這個資本主義的東西在深交所一下火了，真的應了那句流行語：開始你“看不見“、然後你“看不起“、後來你“看不懂”、最後你“來不及”！這個潮頭過了，你才發現，要麼錯過了發財時機，要麼一進去就被“套牢”，成了接盤傻。
隨著國家在中央和地方實施兩稅制改革後，房地產開始升溫，這接近20年的房地產熱，可以說是另一撥潮頭，多少人做房地產有關的事業和產業，哪怕炒房，也都賺的盆滿缽滿，咱就不一一重複了（說多了都是淚），現在這撥是IT網際網路和移動網際網路產業的潮頭，這個潮頭也是從十幾年前開始的，湧現了很多網際網路巨頭和獨角獸，那下一撥的潮頭是不是人工智慧呢？我不知道。
總之一句話，時勢造英雄，而非英雄造時勢。
當然，我們不在這裡探討天時地利問題，而是要思考：為什麼在同等機會下，成就一個企業的是他，而不是你？
能把企業做大做強並且維持住的（而非曇花一現，成為吳曉波《大敗局》中的反面教材），在這些企業家身上，究竟有沒有一些共性特徵呢？以我的觀察，應該是有的：
其一、審時度勢能力。有的叫“戰略思考能力”、“市場閱讀能力”。或許，在草創階段，有的人猛攻猛打佔領市場，內部管理先擱置不顧，有點揭竿而起、爭奪地盤的味道，這個階段，主要靠勇氣和不擇手段，一切為了生存，但是問題出在看不清未來，沒有清晰的目標和方向上，內外部風險很大，很容易被別人吞併。劉備桃園三結義，有了草創班子，但是在諸葛亮沒有加盟之前，關羽張飛再英雄，也不過是匹夫之勇，老是吃敗仗，就是這個原因。諸葛亮未出茅廬而三分天下，是一種審時度勢，後來知其不可而為之要統一中原其實也是逆潮流而行的一種行為，註定了不成功，最後只能是“是否成敗轉頭空，青山依舊在，幾度夕陽紅“了。
所以，潮頭要看，但是要分清哪些是真的潮頭，哪些是假的、偽的潮頭，要去偽存真。
其二、膽識和隨機應變能力。做事情不能畏首畏尾，看準了，就要一頭扎進去，什麼都想的那麼周全，那是諸葛亮，“諸葛一生為謹慎”，結果越想周全越難周全，因為時機稍縱即逝，你不抓住就會溜走，所以我們看到一些成就大事的，往往有破釜沉舟的勇氣和膽量，當然，光有膽量是不行的，要有膽識，有膽要有識，這個識字很重要，有膽無識，只能是莽夫。
其三、冷靜的決策能力。做頭的，總是生活在戰戰兢兢當中，平常的屬下很難看到這一點，只不過，頭兒們的那種惶恐不是刀架在脖子上的那種惶恐，而是在做決策時候的心理狀態，尤其是面臨兩難決策的時候，面對絕境，一邊可能是逃出生天，一邊可能是萬劫不復，走錯一步，滿盤皆輸。所以，在極端情況和複雜狀況下，如何冷靜並出奇制勝的作出決策和判斷，是考驗一個人真功夫的時候。有興趣的朋友不妨研究一下那些成功的企業，每每在關鍵時刻，是如何反敗為勝的。
其四、敏銳的嗅覺。這一點最重要，企業家就好像走在前面的人，他的目光一定是前瞻的，能夠發現別人發現不了的東西，對待同一件事，別人覺得平淡無奇，但是到了他的眼裡，總是發現了問題或者洞察到了機會。他有見微知著，一葉知秋的本領。
一個資深投資人曾跟我說，我到一個公司做盡職調查，對那些財務資料和報告，我一點都不關心，這些東西交給我的團隊來做就行了。他說：“我只看兩個地方，這兩個地方能讓我大致判斷出這個公司的管理水平如何，然後再綜合考慮決定要不要投。如果這兩個地方不合格，即使財務資料再漂亮，我也不會投。”這兩個地方，一個是廁所，一個是食堂（如果有的話），如果這兩個地方沒搞好，就相當於牛皮蘚一樣礙眼，一日不除，就會迅速蔓延。針對投資人說的這兩點，我也深有同感。記得多年前，給北方一家公司做諮詢，這家公司在快消品領域有一定知名度，算是省內知名品牌，但說實話，當時給我印象不太好，因為他們的廁所實在太髒，髒到每次上廁所都是一種折磨，你可以想象他們的管理能好到哪裡去？經過一番調研診斷，果真不是一般的亂，後來諮詢工作半途而廢，似乎也是在情理之中。現在反思，這其實也與我們的諮詢思路有關，在沒有整好基本的管理和環境之前，就去忙著搞管理制度體系，註定會執行不下去，怎麼可能獲得成功呢？一些成功的管理諮詢，總是先從改造環境、改造工作習慣入手，然後才上馬全套的管理體系，這是有道理的。
這些都源於一個企業家要具備敏銳的嗅覺，能夠在大夥為慶功忘乎所以的時候嗅出危機所伏，立刻思考下一階段的計劃和部署；他又眼光獨到、毒辣，總能夠看出來哪個人能用，哪個人不能用。他總在大夥兒洩氣的時候，堅定理想和信念，以樂觀主義的態度，宣佈巨大的機會所在，激勵所有人一起往前衝。
什麼樣的人能把企業做大做強？
這個問題很有意思，透過我的一些觀察，有一點心得要跟大家分享。
有人說，企業家好比是時代的弄潮兒，所謂弄潮兒，就是潮來了，你得跟得上、立得住，也就是說，你得不懼風險、勇立潮頭，抓住這個“勢”，再通俗點說，就是要順應“天時”、“地利”。那麼，這個潮頭是什麼呢？在改開初期，摸著石頭過河，突破政策禁區很難，靠的是“敢闖”，誰的膽子大、敢冒風險、敢去幹，誰就可能賺取第一桶金，當年的“傻子瓜子”創始人年廣九就是這麼出來的，他還曾為此坐過牢，罪名是“投機倒把”，要不是小平南巡講話和過問後放了出來，恐怕現在還待在牢裡吧？這第一撥敢吃螃蟹的企業家們，很多人身上都有一股草莽氣，有沒有文化不重要，重要的是要有膽量！
90年代的潮頭，一開始是“股票”這個資本主義的東西在深交所一下火了，真的應了那句流行語：開始你“看不見“、然後你“看不起“、後來你“看不懂”、最後你“來不及”！這個潮頭過了，你才發現，要麼錯過了發財時機，要麼一進去就被“套牢”，成了接盤傻。
隨著國家在中央和地方實施兩稅制改革後，房地產開始升溫，這接近20年的房地產熱，可以說是另一撥潮頭，多少人做房地產有關的事業和產業，哪怕炒房，也都賺的盆滿缽滿，咱就不一一重複了（說多了都是淚），現在這撥是IT網際網路和移動網際網路產業的潮頭，這個潮頭也是從十幾年前開始的，湧現了很多網際網路巨頭和獨角獸，那下一撥的潮頭是不是人工智慧呢？我不知道。
總之一句話，時勢造英雄，而非英雄造時勢。
當然，我們不在這裡探討天時地利問題，而是要思考：為什麼在同等機會下，成就一個企業的是他，而不是你？
能把企業做大做強並且維持住的（而非曇花一現，成為吳曉波《大敗局》中的反面教材），在這些企業家身上，究竟有沒有一些共性特徵呢？以我的觀察，應該是有的：
其一、審時度勢能力。有的叫“戰略思考能力”、“市場閱讀能力”。或許，在草創階段，有的人猛攻猛打佔領市場，內部管理先擱置不顧，有點揭竿而起、爭奪地盤的味道，這個階段，主要靠勇氣和不擇手段，一切為了生存，但是問題出在看不清未來，沒有清晰的目標和方向上，內外部風險很大，很容易被別人吞併。劉備桃園三結義，有了草創班子，但是在諸葛亮沒有加盟之前，關羽張飛再英雄，也不過是匹夫之勇，老是吃敗仗，就是這個原因。諸葛亮未出茅廬而三分天下，是一種審時度勢，後來知其不可而為之要統一中原其實也是逆潮流而行的一種行為，註定了不成功，最後只能是“是否成敗轉頭空，青山依舊在，幾度夕陽紅“了。
所以，潮頭要看，但是要分清哪些是真的潮頭，哪些是假的、偽的潮頭，要去偽存真。
其二、膽識和隨機應變能力。做事情不能畏首畏尾，看準了，就要一頭扎進去，什麼都想的那麼周全，那是諸葛亮，“諸葛一生為謹慎”，結果越想周全越難周全，因為時機稍縱即逝，你不抓住就會溜走，所以我們看到一些成就大事的，往往有破釜沉舟的勇氣和膽量，當然，光有膽量是不行的，要有膽識，有膽要有識，這個識字很重要，有膽無識，只能是莽夫。
其三、冷靜的決策能力。做頭的，總是生活在戰戰兢兢當中，平常的屬下很難看到這一點，只不過，頭兒們的那種惶恐不是刀架在脖子上的那種惶恐，而是在做決策時候的心理狀態，尤其是面臨兩難決策的時候，面對絕境，一邊可能是逃出生天，一邊可能是萬劫不復，走錯一步，滿盤皆輸。所以，在極端情況和複雜狀況下，如何冷靜並出奇制勝的作出決策和判斷，是考驗一個人真功夫的時候。有興趣的朋友不妨研究一下那些成功的企業，每每在關鍵時刻，是如何反敗為勝的。
其四、敏銳的嗅覺。這一點最重要，企業家就好像走在前面的人，他的目光一定是前瞻的，能夠發現別人發現不了的東西，對待同一件事，別人覺得平淡無奇，但是到了他的眼裡，總是發現了問題或者洞察到了機會。他有見微知著，一葉知秋的本領。
一個資深投資人曾跟我說，我到一個公司做盡職調查，對那些財務資料和報告，我一點都不關心，這些東西交給我的團隊來做就行了。他說：“我只看兩個地方，這兩個地方能讓我大致判斷出這個公司的管理水平如何，然後再綜合考慮決定要不要投。如果這兩個地方不合格，即使財務資料再漂亮，我也不會投。”這兩個地方，一個是廁所，一個是食堂（如果有的話），如果這兩個地方沒搞好，就相當於牛皮蘚一樣礙眼，一日不除，就會迅速蔓延。針對投資人說的這兩點，我也深有同感。記得多年前，給北方一家公司做諮詢，這家公司在快消品領域有一定知名度，算是省內知名品牌，但說實話，當時給我印象不太好，因為他們的廁所實在太髒，髒到每次上廁所都是一種折磨，你可以想象他們的管理能好到哪裡去？經過一番調研診斷，果真不是一般的亂，後來諮詢工作半途而廢，似乎也是在情理之中。現在反思，這其實也與我們的諮詢思路有關，在沒有整好基本的管理和環境之前，就去忙著搞管理制度體系，註定會執行不下去，怎麼可能獲得成功呢？一些成功的管理諮詢，總是先從改造環境、改造工作習慣入手，然後才上馬全套的管理體系，這是有道理的。
這些都源於一個企業家要具備敏銳的嗅覺，能夠在大夥為慶功忘乎所以的時候嗅出危機所伏，立刻思考下一階段的計劃和部署；他又眼光獨到、毒辣，總能夠看出來哪個人能用，哪個人不能用。他總在大夥兒洩氣的時候，堅定理想和信念，以樂觀主義的態度，宣佈巨大的機會所在，激勵所有人一起往前衝。