01 企業轉型的第一件事情：做認知準備

轉型當中排在第一位的事情就是做認知準備。因為當變化突如其來時，你已經沒有迂迴餘地。企業經營之道是基於變化的思考，也必須基於變化的思考，而這也是組織轉型的認知準備。

做認知準備花的時間和力氣要足夠多，最好的辦法就是教會大家學會對變化的思考，把變視為正常。我們可以從四個角度看懂這場變化：

1.變化一：沒有永恆的成功經驗，因為市場自己在變

很多人都認為要改變是因為自己沒有做好，他會起對抗心理，還會證明他沒有做得不好。這種情況下，要他改變，很困難。一定要明白：改變不是因為你做得不好，而是外部環境變了。

2.變化二：互聯互通的經濟特點

世界在改變，而萬物是互通的，你必須得接受這個現實。當你接受時，你會發現，這就是經濟的特點，變是正常的事，不變是不正常的。

3.變化三：影響組織績效的外部力量是技術、員工和市場因素

自己做好只是一個前提條件，外部還有很多東西會影響組織績效，需要融合外部因素。

現在很多新興企業在對人價值的肯定和人價值創造的模式上做得比傳統企業好，這也是它們超越傳統企業的原因所在。

這裡有三點需要提醒大家。第一，不是因為大家做得不好，是因為外面變了。第二，你擁有的績效是基礎，但不會對你的後續績效產生更大的幫助，因為基礎只是保證了你有機會獲取績效。第三，不要做轉型預期，不要講改變有多難，不要告訴大家變後有多好，這不能真正產生認知，真正產生認知一定是客觀地接受現實，才會對整體有幫助。

02 企業轉型的起因：商業模式重構

企業為什麼要轉型？在於下面兩個原因，一個是企業的經營邏輯變了，已經變為價值由企業和顧客共同創造；另一個是商業模式構成要素的內涵變了，重構為價值主張、成本模型、盈利模型、供應鏈和可延展的核心能力。這兩個經營的根本性變化，要求組織必須轉變以取得新的經營能力。

如果企業無法理解到這兩個改變，無法讓企業轉變自己的管理方式和執行模式，那麼企業是無法真正順應環境和技術改變做出有效成長的。也正是這兩個根本改變，要求組織轉型需要從多個方面做出改變，結構、流程、職能、分工、授權以及決策方式等等，也可以說成組織模式重構。

大家要特別注意，組織轉型的核心不是管理的話題，而是經營的話題。轉什麼，不轉什麼不由內部評價，一定要由市場評價。

03 企業轉型的啟動：在“現場”發起

我研究很多企業轉型的案例發現，轉型一定要從現場發起，讓一線開始動起來，如果不是從一線開始，轉型是不可能做到的。

我始終記得自己在青島海景花園酒店的感動體驗。一天清晨，當一個門衛看到我的汽車發動機出現問題，主動上前詢問是否需要他通知酒店車隊幫忙。出於好奇，我問他天這麼冷是否能夠調得動車隊。他回答說只要顧客需要，他能夠調動包括總經理在內的任何人。當時不禁對這個酒店的管理發出由衷地讚許。

接下來的留心關注，也證明了這家普通的五星級酒店給人帶來的不同尋常的感受，它總是能夠讓顧客在細微之處感受到被照顧和被關懷，而這一切都是透過一線員工一點一滴的行動感動著顧客的。

任正非“讓聽得見炮火的人指揮戰爭”的管理智慧，也一定來自前線。因為一旦戰役打響，決定勝負的權力就交到前線戰士手裡了。只有親臨實戰的人，才能夠明白這句話生死攸關的含義，也才能領悟到開啟明天曙光的智慧。

稻盛和夫也因為親身的經歷得到一個結論：解決問題的答案總是在現場。注重現場力量已經成為日本公司的傳統。

所謂的 “現場”，第一個含義是對於組織的意義。講求組織動力源泉來自上下同心、團隊努力，而只有現場才能讓中高層管理者跟員工打成一體，也才能讓每一個員工都感覺到“現場是我的”的切身體驗。

第二個含義是指提高效率和整個運營的方式，認為員工才是解決問題的主人，現場很重要。

這個道理往往被大家運用在日常管理中，但是卻不知道轉型也是一樣的道理。如果僅僅是高層提出轉型的要求，而現場沒有呼應和動作，轉型一定無法實現。

所以一定是讓改變在“現場”發生，讓一線員工真正被調動起來，才可持續突破極限，釋放潛能，立於不敗。作為組織轉型的重點不是理念灌輸和觀念改變，而是要把一線員工中潛在的、隱性的創造能量給發掘出來。

很多人都犯了一個錯誤——變革和轉型方案都是高層拿出來。事實是，高層的變革解決方案，放到基層一定是不可執行的，因為基層沒有高層擁有的資源。你說把市場攻下來，高層覺得沒有問題，因為可以調動全公司的資源。作為分公司，要拿下市場，需要更多的投入，更多的高層站臺，需要公司的信任，需要犯錯被免責。如果你說不能做錯，他就不會做。

因此，答案現場給。要攻下市場，資源給到多少，授權給到多大，可以容忍多大的錯誤，這些都要說清楚。這樣的話，變革就可以做到。員工才是解決問題的主人。

04 企業轉型的管理特徵：運用“衝突管理”

當公司處在轉型和增長的攻堅戰時，常常也是矛盾衝突的集中爆發期。而每一個問題都可以盤根錯節、山大海深，足以斷送掉一場轉型，終止企業走向卓越之路。顯然，企業管理者面臨的新考驗已經不期而至。

組織轉型中需要管理者第一個學會的就是如何管理“衝突”，如何讓自己真正具有領導者的權責，如何把不同意願的人聯合起來而成為群體的內在動力，讓衝突成為建設性的衝突，而不是破壞性的衝突。

衝突管理的最終結果並不是勝利也不是協商，而是利益的整合。比如，每次我調崗位、劃區域、做調整的時候，我都是說整合起來大家得到的好處是什麼，而不是說誰比誰厲害。

做好衝突管理，需要理解透下面兩個重要的管理概念。

1.力避“刺蝟觀念”，樹立“刺蝟理念”

“刺蝟觀念”是指遇到不同的觀點、不同的意見時，採用守護自己立場的方式，而不是開放、包容地理解與接收，就如刺蝟一樣，先把自己保護起來，同時展開尖刺讓對方無法接近，以致於在一些問題上回避與不協同，導致不能求得結果。

而“刺蝟理念”是說刺蝟有一個很厲害的地方，只朝著一個方向使力。“刺蝟理念”的核心內容就是將事情簡單化。面對紛繁複雜的社會，只有將事情簡單化，才可能集中精力去拼搏。

我們要有“刺蝟理念”而不是“刺蝟觀念”，要把事情簡單化。“刺蝟理念”可以幫助我們卸下“刺蝟觀念”，卸下固守的自我，脫離迷茫與痛苦，不再糾結，不再自我中心，拿出我們的熱情，把複雜問題簡單化，集中精力去拼搏，去創造本該屬於自己的輝煌。擁有“刺蝟理念”有利於轉型的實現，有利於解決衝突，讓事情簡單化，也讓人們更加專注於自己要做的事情。

2.求同存異

組織轉型是一個全新的探索，因此需要有足夠的準備去面對衝突和不確定性，衝突本身也會帶來複雜性和不穩定性，這就需要管理者能夠學會“求同存異”，去解決衝突帶來的差異和不確定性。

在具體的執行中，你也一定會遇到這些組織與人的問題：有的會跟不上變革的節奏，有的會覺得組織變革準備不足，有的會不習慣新的工作協同方式，有的會認為改革方案還不夠完美等等。對於這些你必須保持清醒，它們常常是“刺蝟觀念”的具體再現或者變異，而不是組織轉型的根本問題。

為此我常在工作中建議大家一起來調整自己，讓改變成為自己想要做的事，而不是認為改變是別人的事或者別人想要你做的事情。而我也理解，這些改變會給大家帶來壓力和痛苦，但是，只要我們相互理解，專注執行，行動就會帶來改善和提升。

即使有時感覺自己就像在混沌中失去了方向，但我依然與大家一起拒絕屈從於那些負向的壓力，專注於一切能讓公司走上增長軌道的事情上，放下自我，卸下自負，化繁為簡，專注執行，聚焦拼搏。

05 企業轉型的關鍵：向自己挑戰

轉型要向自己挑戰，一定要革自己的命，而不是別人的。革自己的命的時候，要狠一點。

1.要麼轉型，要麼滅亡

要麼轉型，要麼滅亡，革自己的命的時候決心要很大。華為這樣的企業，每次對內部的說法都是很苛刻的，因為這是對自己提要求。很多企業犯的錯誤是對外講話很苛刻，對內講話比較寬容。

2.“向生而生”，以未來決定現在

人們總是驚訝那些在任何時候都能夠在市場中獲取主動權的人與公司，但是，大家並未認真地思考過，這個現象說明了什麼？一方面在人們的認知中，未來不可預測；另一方面人們也不得不承認，如果沒有對趨勢的判斷，就無法擁有主動權。而那些獲取主動權的人和公司，就是因其能夠與趨勢在一起。

按照摩爾定律，機能一定會不斷進化。那麼可以確信的是，未來也絕對與過去、與今天完全不一樣。這是一個明確的判斷，促使我們一定要用未來作為思考的起點，用未來作為今天做出選擇的起點，用未來做出現實的判斷。只有站在全新的視角來審視和觀察我們所處的行業，我們才可以找到進化的趨勢和變化的機遇。

做轉型的目標不是向生而死，而是向生而生，所有的變革都是為了未來做得更好，如果今天不努力地做，未來是沒有的。

3.轉型最大的挑戰是我們自己的思維方式和過往的經驗

轉型最大的挑戰是我們自己的思維方式和過往的經驗，我們的對手就是我們自己。

如果你想自己有一個能力，你就找一件事情突破你的常態。比如，寫作是我的常態，但跑步不是我的常態，我要突破的界限就是選擇跑步，不斷挑戰自己，逆生長就會存在。如果學會了讓自己變，“改變”會成為企業最大的資產。

06 企業轉型的基礎條件：管理者的新技能

1.界定並建立共同的目標：人是用目標來拉動的

要拉動一個人最重要的是設目標。好的企業，不管設多大的目標，大家都信，一起使勁，越做越好。壞的企業，不管設什麼目標，大家都不信，越做越差。拉動人的是目標的牽引和對目標的確信程度，即能否界定並建立共同的目標。把目標確定清楚，這是最重要的安排。

2.提出觀點而非問題

不要整天討論問題，轉型的問題很多，應該提出觀點。我們在管理工作中遇到最大的問題是，大家陷在問題裡。討論問題的會議不要開，開會討論問題不會有結果的。有解決方案希望大家表達意見可以開，方案確定以後要通知大家也可以開，除此之外不需要開會，所有對問題的討論都在會後做。開會是達成共識，而不是討論問題。

3.多方位溝通幷包容多樣性

作為管理者，要主動了解別人的差異，多方位地溝通，有意願地去溝通；一定要做到互惠互利，做事情時一定要想到別人。需要設計多方位溝通的平臺和機制，採用儘可能多的可能進行全面溝通，讓每一個需要改變的成員可以傾聽到管理者的想法和聲音。

舉個我自己的例子，為了推進公司的組織變革，我除了採用正式的會議、培訓和麵對面的交流之外，也採用了內部交流信的方式，這種方式的好處是可以傳遞到每一個需要傳遞的成員中，讓大家可以更加有效地去理解我的想法，以及公司的目標及要求。

4.把個人責任感作為核心價值觀

轉型需要管理者有擔當，個人責任感必須要變為核心價值。轉型中的管理技能是求得結果，管理者只有一個標準：績效。

我回公司時，我們的同事說能不能漲工資，我說可以，匯入你的績效指標，你說漲10%，我們的利潤考核加10%。你說出差標準提高5%，那我們的成本指標降低5%。所有的所得應該來源於價值創造，如果不是這樣的思考習慣絕對不是一個管理者，也不是一個經營者。

07 企業轉型的有效行動：平衡當期目標與未來成長

如何做到當期目標與未來成長的平衡呢？需要在行動中做出安排。

1.用不亞於任何人的努力來做當期業務

當期業務都是團隊成員自己所熟悉的業務，之所以遭遇到困境，客觀環境一定是原因，但是客觀環境也是同行都遭遇到的環境，所以只要解決自己內部的問題，就可以取得好的績效，而內部問題的解決只需要我們自己做出努力即可。

關鍵是你是否確信自己可以解決這些困難，轉變這些現狀？你是否付出不亞於任何人的努力？

如果當期業績不夠好，用的一定不是顧客語言，因為顧客聽不懂你說什麼。現在新興企業就是在創造一種語境，說出來別人就跟，而傳統企業不理解怎樣用顧客的語言。

3.開放組織為未來成長做佈局

在任何的變化當中，一定意味著有轉機，所以你要把自己的組織開放，為未來成長去做準備。開放組織，即要有一組人做長期，剩下的一組人做當期，不要交叉。如果交叉，做長期的人會被滅，因為沒有當期的業績。

08 企業轉型的原動力：“求生欲”

1. 變革的“死穴與生機”

企業本身是一個實際的存在體，所以肯定有生有死，但不會因為環境一變企業就死掉。保持持續、保持領先是企業的永恆挑戰。死穴和生機是相生的概念，真正改變後，遇到所有的挑戰都會給你生機。

2.“變革悖論”：既要賺錢，又要轉型

大家有一個悖論，認為做不到既要賺錢，又要轉型。我建議你不要有這樣的想法。大家要用系統觀看所有的問題，不要對立對錯，一定是融合，相互協同。

中國企業在變革上特別難的一點就是之前積累的盈利實際上是不夠的，本來身處白熱化競爭就導致利潤空間不足，有錢的時候又把錢亂花掉。對利潤的認識一定要扭轉過來，利潤很重要的一個功能不是為了行業第一，也不是為了賺很多錢，而是為了企業可持續發展做準備和投入。

3.“企業變革一定要創造高收益”

稻盛和夫說過一句話“企業經營一定要創造高收益”。為什麼營利高重要？因為別人用什麼價格買你的產品，是對你價值的認可；多少人買你的產品，這也是對你價值的認可。很多企業都沒有在意這個，但一定要在意這件事，高收益不僅僅是價格的問題。

4.用“求生欲”啟用企業原動力

只要是努力應變的企業，都有生的機會。在今天的鉅變的環境下，企業不是在求發展、求機會，而是求生，求生的原動力比以往更加迫切。

時刻要有危機感，給自己提出要求必須得這樣做，不能滿足於已經取得的所有東西，必須得真正不斷地往前跑。

09 只有不斷自我改變，才能夠讓企業持續領先

我連續二十多年研究中國領先企業如何保持領先。在並不確定的市場環境下，這些先鋒企業為什麼可以活得很好？我發現自我轉變獲得新生是這些企業的共性。

它們之所以轉型成功，其中很大的原因是它們能夠做5件事情：第一個是能夠更紮實地做事情；第二個是有強大的危機意識；第三個是即便失敗也要失敗得有價值；第四個是學習與競爭；第五個是全員創新。

這些企業讓我深刻地感受到：改變才能擁有未來！只有不斷自我改變，才能夠讓企業持續領先！

建築企業如何在改革浪潮中發展？

企業要提高自己的核心競爭力

資質取消、弱化、合併等一系列改革，可以看出今後在全國範圍內，資質的作用可能都會減小，今後“資質唯一”的現象可能改變，而以資質為自己核心競爭力的企業要及時作出調整了。